第28章 制度面前人人平等

“現代企業，必須有高度嚴格的勞動紀律。”《中共中央關於經濟體制改革的決定》中的這段話，端端正正地貼在希望集團辦公室。多年來，希望在生產第一線都執行著鐵的勞動紀律。因為，對企業來說，紀律是管理的根本。 在新希望內部，流傳這樣一個“慈母般的溫暖善待員工”的說法。劉永好與他的員工之間始終有一種親情感，有一股親和力在裡面。 劉永好經常和員工一起在食堂裡就餐，和員工共用一個衛生間，讓員工感到親切、親近。他不喜歡參加很多的宴會，覺得在食堂或家裡吃飯比較親切、溫馨。他的溫情加上嚴格的管理形成了他制勝法寶。 “新希望”建立了一整套規範管理制度和辦法，確定了各個分公司“五部一室”的職責，形成了總經理負責制和財務、技術由總部直管的既相互支持、又相互制約的管理制度體系，特別是對於新希望集團內部高級管理人員的個人行為，包括對維護公司資產安全運作行為的規範。劉永好也多次強調，要把監督放在明處，監督不是對誰不信任的問題。集團制訂了總經理行為準則，規定了“總經理30個不准”。在新希望集團，自覺地接受審計和監督已成為高級管理人員的習慣。

“新希望”人認為，企業裡沒有特殊的員工，也沒有特殊的老總，在製度面前人人平等。集團內若有總經理不按制度辦事，使公司製度形同虛設，照樣會受到處罰。 劉永好說，處罰只是手段，提高執行製度的自覺性，管理上台階才是目的。新希望集團在房地產開發、金融與國際貿易以及電子科技等新的產業領域裡有所發展，引進了一批高素質的人才，但堅持嚴格的管理制度，執行各項規定，仍然沒有絲毫的放鬆。 新希望集團是一個萬人無菸企業，最初規定員工不能吸煙，主要是從生產現場的安全考慮，後來把它引申為所有“新希望”的員工一律不許吸煙，不僅保護了員工的健康，有利於生產現場事故的防範，而且有利於形成清潔明麗的工作環境。萬人無菸企業，是新希望集團企業文化建設中的一個亮點，甚至可以說是企業的一張特殊的名片。

對新希望集團嚴格的製度約束和溫暖的親情管理，曾有員工有感而發：咬定制度不放鬆，進步原在教訓中，道是無情卻有情，先苦後甜勝春風。 創業20多年來，劉永好的企業給人的感覺就是根正、枝茂。 “好多行業都去染一手，卻總能不濕腳。”一個行業好的不得了的時候，劉永好覺得危險，真正危機來臨的時候，其一面是精控管理，一面是舉起“鐮刀”。 1）“闖”字訣：抓爆米花效應。 劉永好在2009年的部署是，發力農牧主業。 “國家拉動內需，大搞新農村建設，時機太好了。”這讓他時時想起了1982年，風華正茂的四兄弟，辭去公職從農村起步，從泥巴地走向中國經濟的巔峰。 熱情，敢闖，是新中國第一代民營企業家所共有的特點。年青時曾在農村做過爆米花生意的劉永好留意到：玉米在爆炸時，可以膨脹三五倍，甚至上十倍。 “一個行業由壟斷走向開放，必將迎來一個迅速膨脹的短暫機會，巨大的膨脹就是超額的利潤。”劉永好養鵪鶉、做飼料、投資金融、進入房產的節點，恰恰是上述行業剛剛放開時的節點。

“我們多元化的目的更多是戰略投資，分享這些行業膨脹期所帶來的巨大收益，解決主業發展所需的資金問題。”劉永好說。 新希望的成功更多是依靠劉永好在資本市場的闖勁。作為四川省第一家民營上市企業，新希望（000876.SZ）從1億多元的資產膨脹到如今的近百億元；投資民生銀行（600016行情，愛股）（600016.SH）讓他獲利數十億，劉永好還控股ST寶碩（600155.SH），參股民生人壽、聯華信託、辦起農村金融擔保公司。 這些資本運作帶來的巨大收益讓人們一度遺忘劉永好的農牧企業家的本色，而將其視作中國的金融大亨。劉永好始終認為這些投資都是為農牧業服務的：生產經營是基礎；品牌經營是軀幹；資本經營是頭部；“頭足正立而不能倒立”。

2）“控”字訣：行業太好了就該降溫了。 劉永好認為經歷了太多的行業起起落落才成就了今天的參天大樹。他把這歸功於對形勢充分研究基礎上的精確判斷，和幾兄弟始終奉行的精細化管理傳統。 創業初期，四兄弟完美搭檔。老大劉永言無意名利，卻扮演著“長兄如父”的角色；老二劉永行精於企業管理，旋風般整合上百家飼料廠後，致力於在管理上出效益；老三劉永美攻於技術研發，將企業創新做到別人難以復制，做到了極致；老四劉永好則長於營銷，以民營企業家身份步入政治領域後，把握著政策的趨勢方向和風險，“分家”後劉永好的秘書班子每天幫他整理各種政策市場信息以供決策參考，引進專業金融人才負責新希望投資公司的投資業務。 一個行業好的不得了，就意味著泡沫大了，風險就要來了，如果沒有絕對的競爭優勢，就看不到明天的希望。四兄弟看到太多的人在鵪鶉熱、飼料熱中擠入，卻又快速倒掉。這讓他們在進入房地產領域後，在2007年的房產狂歡中選擇了“克制”。 2007年初，劉永好就在新希望旗下的房產板塊總經理會議上佈置：“注意研究宏觀政策變化，將房地產保持在適度規模上。”

劉永好第一次“接觸”房產是1992年海南房產熱，劉永好帶了2000萬元到海南“探路”，結果一個人跑了回來說，有塊地皮上樓的時候轉手出去賺了幾百萬，下樓時另一人轉手又賺了幾百萬。 “我驚呆了，天下哪有這麼好的事？”第二天，劉永好就賣掉在那裡的辦公室跑回了成都。 2005年、2006年開始，劉永好看到了更大規模的“海南熱”。選擇了收縮投資，2008年、2009年劉永好旁觀到了別人的痛苦。 劉永好兄弟涉獵產業頗廣，也面臨著極強的競爭對手。 “我們做一個項目一開始的時候，就要做到單位產能成本比別人大大降低，否則絕不輕易擴張。”這種精於對成本的控制讓他們在行業危機的時候，往往比別人能夠先走出來。

3）“批”字訣：批倒項目得高獎金。 劉永好說即使他大部分決策都是正確的，但是絕非外界想的那樣“神聖”。 “新希望有個系統嚴密的決策體系，戰略決策要由投資決策委員會共同討論，且要諮詢專家，經營管理部做了詳盡的市場調查後，再由領導小組進行價值分析和風險分析。”而在投資決策委員會中，劉永好有一票否決的權利，卻沒有一票贊成的權利。 新希望集團內部還有一個“項目批判式論證制度”：新希望集團如要新上一個項目，要請有關人士出面論證。 “這種論證不是從項目的可行性說起，而要先拿項目的可否性開刀。” 新希望的每個項目出來均要進行三輪“批判性論證”，第一輪在企業的內部論證，第二輪是邀請企業外部的專家論證，第三輪是集中企業內部人員和外部專家共同組織論證。 “論證中不能說優點和可行性，只挑刺，誰批倒了就給誰大獎，只有經過這幾個回合的論證仍駁不倒的項目，集團就要研究這個項目投資上馬的時間問題了。”

這是劉永好當初為了解決避免企業領導層一拍腦袋就乾的盲動做法，“批”死了眾多的項目。 “而邀請企業外部人來批，如果一般人發1000元費用的話，批倒項目的人就發5000元獎金。”一個所有人都批不倒的項目，其成功的可能性就非常大了。 在卸任大部分集團管理職務以後，劉永好三分之一的時間蹲在農村搞調研，三分之一時間用來請教政府、專家和成功企業家，以便決策更理性。 “用事實和數據說話，面對機會先進半步，面對風險先退半步。”劉永好說。 象家庭、象軍隊、象學校，是新希望企業文化的三個層次。 一支善打硬仗的軍隊，一個溫暖可靠的家庭，一所培養人才的學校，是希望集團一直以來塑造的企業形象。在此基礎上和新的環境條件下，劉永好提出新希望的企業文化三段論：要“象家庭、象軍隊、象學校”。

象家庭。 “企業應該像家庭一樣，和睦溫馨，團結一致，但必須避免家族式的管理。”“我們這個企業，要像家庭一樣互相友愛。母、子、父、女、兄弟之間，要互相關愛，互相支持，互相幫助，同甘共苦。我們這個企業就是一個家庭，一個溫暖的大家庭。”中國是一個家庭觀念十分強的國家，新希望集團提倡企業文化要像家庭，就是提倡一種有凝聚力的親情文化。 象軍隊。 “好的企業應該像軍隊一樣，紀律嚴明，令行禁止。”在工作過程中應按這個原則去做：定一個規則後，對的就要肯定，錯的就要批評。劉永好認為，新希望在管理上堅定不移地抓住了兩個關鍵點：一是財務獨立，子公司的財務一律接受總部直接領導。嚴格的財務制度使集團能夠充分了解和把握下屬公司的情況，杜絕了許多問題，“從來沒有發生過公司的大筆錢財被拐走的事”。二是推行技術的垂直管理體系，保障了集團的技術創新，有效地扼制了只顧眼前利益的短期行為。企業規模做大之後，集團式的管理首先需要的是嚴明的製度和紀律，新希望集團倡導企業文化要像軍隊，就是要倡導一種有執行力的嚴格文化。

象學校。 “優秀的企業也應該如同一所學校，讓它的員工能夠不斷成長、提高。學校的概念是什麼呢？就是有老師、有同學、要學習。我們要學習新東西、學習做人、學習科技、學習企業管理，還要學習怎麼樣去遵守國家的法規和企業的紀律。”劉永好認為，現代企業如果不學習就落伍，學習首先要學習如何做人，好的人品決定好的產品，好的產品才會打造出好的企業品牌。在此情況下，新希望成立了自己的商學院，選拔優秀的基層管理人才進行深造，合格的學員給予更大的舞台。新希望倡導企業文化要像學校，就是提倡一種有生命力的學習文化。