第23章 發展戰略

中國民營經濟已經發展了三十多年，其實這也意味著經歷了三個年代，即上世紀80年代、90年代和本世紀的頭十年。 每個時代都有每個時代的特色。 80年代的個性體現在膽量大、肯吃苦，畢竟這是一個市場剛剛起步的年代，很多東西需要摸索，而在摸索中又有很多東西需要認識、學習，這又是一個吃苦的過程；90年代市場逐步起來了，所以要講究營銷技巧，更重要的是要有“協調力”，也就是協調內部與外部的各種關係，比如說調整家族企業，其實就是一種協調力；進入新世紀，考驗的是你的學習力和格局觀。全球化了，你必須有大的格局進行思考，比如說農業轉型，其實就不僅僅是農業自身的問題，它牽扯到很多產業和行業，在劉永好看來，它其實是我國三大產業之間的一次整合。照這種趨勢發展下去，將來農業、工業和服務業之間的區分度會不斷變小甚至消失，因為我們現在做的既包括傳統的農業因素，也包括金融等隸屬於第三產業的因素，而且融合力度會越來越大，國外已經走在我們前面了。這就是格局觀，也就是說你不僅僅是一個只會微觀思考的企業家，還應該是宏觀思考的戰略家。

需要說明的是，每個年代的特色都是對上一個年代特色的昇華而不是拋棄，對於做到基業常青的企業來說，它的時代個性必定是不斷擴展和豐富的：把前一個年代的優秀基因繼承下來並發揚。 作為中國地區最大的私營企業主，劉永好卻表示，以前人們說我們是養豬的，做飼料的。現在我們要逐步從“飼料大王”、“養豬大王”，轉變成肉蛋奶產業服務商。提供從種源、技術、金融到市場的養殖體系產業鏈的服務。 而這也是中國版現代農業轉型的一個縮影。從種源、飼料、養殖、屠宰到供應市場，整個產業鏈拉長，抗風險能力強了。更重要的是每個環節都可追踪，對食品安全有了根本的保證。 新希望並不是第一個提出向食品企業轉型的飼料企業。早在10年前，正大集團在中國就提出要做“世界廚房”。

1996年，正大集團在北京成立了正大投資有限公司，試圖建立正大集團在飼料、畜禽、水產、穀物育種、動物防疫、肉品加工等方面的“一條龍垂直整合”體系。 但是正大中國在飼料行業長期處於虧損狀況，而正大中國獨自打造了整個產業鏈，給正大帶來巨大的經營壓力。新希望吸取了正大的教訓。 新希望與正大的經營模式有一個根本的不同之處，新希望是整合社會各種資源進行專業性的分工聯合，例如與肉品企業、種豬企業聯合發展，在共同發展的同時共同承擔經營風險。 劉永好認為，新希望發展正面臨難得的機遇，因為中國的農業轉型已經到了從量變到質變的時期，沿海地區已經逐步形成農業產業化格局，並且正向中部和西部推進。 然而與正大公司一樣，新希望也面臨投資成本過高的問題。新希望的農牧業包括飼料、種苗、獸藥、示範養殖、屠宰、熟食品加工、牧場、奶牛養殖、牛奶加工等10大內容。這包含了3條完整的產業鏈：豬食品產業鏈、禽食品產業鍊和牛奶食品產業鏈。每打通一條產業鏈，都需要巨大的人才和財力投入。

劉永好還制定了一個五到十年的農牧業發展投資規劃。其中海外工廠投資5億到8億元。國內市場，著力打造禽和豬的產業鏈。豬產業鏈投資10億元；禽產業鏈在原有的基礎上，增加至少5個億元的投入。 這一轉型戰略，新希望內部稱之為“從飼料到食品”。該戰略將徹底打破新希望原有的商業模式，打造一條從飼料通往餐桌的產業鏈。不僅如此，劉永好認為新希望的轉型是給中國的1萬多家農牧企業帶了一個頭，如果讓中國的農民以科學的種植業、養殖業參與到市場經濟活動中去，將徹底改變中國農業傳統的生產方式。不用說，新希望在這方面當仁不讓。首先在全國范圍內選址，建規模化產業鏈。 “我們的計劃是，在全國各地建立一個涵蓋飼料、育種、養殖、屠宰、深加工、銷售一體的養豬體系。”在這個產業鏈條中，劉永好的具體佈局是，新希望承當其中的飼料、育種、屠宰、技術服務等重要環節，同時在全國各地，找那些在城裡掙到錢的農民，回家養豬，承當養殖這個環節。

劉永好分析，要建立起這麼一個規模化的養豬體系，沒有三十到五十個億，是不行的！ “就說育種這個環節吧，以前大家的概念可能是蓋個豬舍，養幾十頭大母豬，這就算成了。我們的概念是什麼，我們除了培育國內著名的榮昌豬，還直接引入世界最好的豬種加拿大海波爾豬，而且是建立基因庫，我們在山東和四川剛剛建立起來的兩個育種基地，周圍三公里之內是不能有其他畜牧存在的，就這兩個育種基地，投入就過億。”劉永好介紹，以前引進這種吃得少、長得快、肉鮮美的海波爾豬的時候，需要747專機空運回國，然後在邊檢監控三個月，才能正式入境，而且過了兩三代就要需要重新引進，有了自己的基因庫之後，就可以徹底解決種豬的問題，而這絕不是一般養殖戶所能做到的。

2005年8月新希望與山東六和集團的合作就遵循了這種思路。山東六和在建種雞廠和飼料廠的同時，跟農民簽定了收購雞的合同，從而將農民從小農經濟的體系下解放出來，變成為家禽養殖基地的生產者，從而形成現代規模化農業生產體系。山東六和2005年有兩億隻雞、鴨的屠宰規模，排名在全國第一位。 與山東六和合作以後，山東成為中國最大的家禽養殖基地，帶動了新希望飼料的銷售，一年間其全國的市場份額從約4％提高到了6％。 新希望做的另外一件大事，就是把這個產業鏈從飼料延伸到餐桌上。做食品深加工，以及尋找一種最有效的流通方式，介入從飼料到餐桌的最後流通環節。希望通過規範的生產體系，向城市消費者提供健康環保的肉類食品。

在屠宰環節，新希望控股了北京的千喜鶴食品有限公司，這個企業的屠宰設備全部都是世界一流的，採用歐盟標准進行管理，一年的屠宰能力是750萬頭生豬，這個投入也是非常龐大的。並且千喜鶴成為2008年北京奧運會冷鮮豬肉及豬肉製品獨家供應商，新希望佔有其60%的股權。 在整個體系佈點上，劉永好的安排是，“在全國各地選址，建立核心部落，一個部落裡面配套一個飼料廠、一個祖代種豬場和三五個父母代種豬場，同時動員幾千戶農民，每戶養幾百頭到幾千頭，不超過五千頭，形成年產二十萬到三十萬的規模，也就是我們提供飼料、種豬、技術服務、質量監控，並保證收購，農戶負責養殖，形成一個產業鏈。” “我們的計劃是兩三年之內，建立一個兩千萬頭豬的規模，三五年內每年就可以給市場提供兩千萬頭生豬，這個在國內應該是最大的。”不過，劉永好更想強調的是，這個養豬體系所包含的“名牌鏈”，“我們的飼料是'國雄'飼料，種豬是'榮昌豬'、'海波爾豬'，屠宰加工環節是'千喜鶴'、'美好'，每一個環節都是名牌，形成一個'名牌豬肉產業鏈'。”

很顯然，這是一組驚人的數據，兩千萬頭豬，一頭豬毛重100公斤，市場價格下，僅僅生豬一年就是幾百億的規模，這其中還不包括飼料、種豬、技術服務、深加工、銷售等這些上下游環節。除此之外，品牌效應還將產生一個此前不存在的產品附加值。 “若干年後，居民購買豬肉肯定要看一下，這是哪家牌子的豬肉，不會和現在一樣，隨便買了都一樣。相比之下，我們的每一塊豬肉都是可追溯的：祖宗三代是什麼血統，在哪個養豬場養大的，什麼時候吃過什麼，用過什麼藥。這是真真正正、徹底的'放心肉'。”劉永好認為，正是擁有了這一整套的豬產業體系，才使千喜鶴被確定為奧運會的“獨家供應商”。 8月21日，千喜鶴正式開始向北京2008年奧運會供應豬肉產品，而更廣泛的市場反應也開始出現。 “現在已經陸續有不少餐飲企業跟我們商量，能不能給他們發個認證，證明他們餐館的豬肉是由千喜鶴提供的，這個我們還需要研究，但是大家以后買肉要認牌子，我想這是肯定的！”說起這筆養豬的生意，劉永好基本上處在滔滔不絕的狀態。

劉永好很自豪，自豪在於自己的公司裡擁有世界上最高品質的豬和雞。 “搞畜牧業光有好的飼料還不行，還需要有好的種群。我們為了保證優質，引進了全世界最好的種豬種雞。我可以說，中國最好的豬和雞在我們這裡。” 2008年，新希望集團生產的飼料已經超過了1000多萬噸，屠宰、生產禽畜產品180萬噸，尤其是鴨產品屠宰，躍居世界第一位。 劉永好顯然不滿足於僅僅做飼料，已經開始了肉類加工產業。說起新產業，劉永好也是如數家珍：“我們在北京建立了肉食品加工基地，是北京奧運的獨家肉類供應商。我們已經形成了7.5萬隻雞的屠宰加工能力，以後還要擴大。因為中國有13億人口，二級市場和三家市場還沒有完全開發，市場前景很大。所以，我們在這幾年要採取各種措施，幫助農民發展規模養殖業，我們給他們提供金融、技術服務、市場服務，我們就變成一個畜牧業的服務商，而不僅僅是簡單的飼料供應商。”

他的弦外之音，就是要通過“草根銀行”把農民培養成為“新希望集團”的養殖戶，新希望集團負責加工、銷售與管理，從來形成一個可以覆蓋全國的畜產品產供銷產業鏈。 “養豬”聽起來很簡單，但做起來可沒那麼省事———幾十億的投入，從飼料到育種，從養殖到屠宰，之後還有深加工環節，最終開起連鎖肉舖也並不是沒有可能。粗略地算一下，三、五年內，養豬產業就可以為劉永好的商業帝國帶來數百億元的資產增量，這樣的大手筆養豬估計會遠遠超乎一般人的想像。 種植業和畜牧水產業被並列為農業生產的兩大支柱產業，也是農民家庭經營收入的最重要經濟來源。由於我國人口多、土地少，種植業規模小而且比較分散。在家庭聯產承包責任制下，每戶的種植規模僅有幾畝、十幾畝，要搞現代化、規模化的種植業是很難的，儘管國家政策允許農戶自願、有償地流轉土地，但要真正地實現規模化的、現代化的種植業還有相當的難度和要相應的時間。因此，在這種情況下要普遍地實現種植業的規模化和現代化，以及通過種植業來較大地提高農民的收益是不太現實的。

新的形勢下，要組織有限的資源解決好中國的“三農”問題。在保證糧食安全和推動糧食主產區擴大規模種植的前提下，要向支持糧食主產區集中發展糧食生產的政策一樣，重點、優先支持規模化畜牧水產業發展；在條件成熟以後，再推動非糧食主產區種植業的適度規模化發展：並最終實現“三農”問題的解決和現代農業發展。 畜牧水產業是一條包含種苗、養殖、飼料、食品加工等的產業鏈，兩頭連接著的是農民增收和市民的食品安全。不同於種植業，現代化規模的畜牧水產業生產對土地要求比較少、可工業化生產、產業鏈帶動的作用大，而且能夠保障農民的持續增收、提高農民抵御風險能力、保障食品安全等等。 世界上許多的發達國家，無論國土面積大與小和人口密度多與少，畜牧水產業都很發達，畜牧水產業產值均佔農業總產值的50％以上，如美國為60％，英國為70％，北歐一些國家為80％-90％。中國自20世紀80年代以來，畜牧水產業生產增長速度要遠遠超過世界平均水平，但畜牧水產業的人均產量或產值，仍低於世界平均水平，2007年畜牧業產值1.6萬億元，僅佔農業生產總值的33％。 隨著進城經商、務工和留鄉務農的比較效益出現差異，我國農村社會經濟已進入轉型期，畜牧水產業生產方式正在從庭院生產方式向現代適度規模的專業化生產方式轉型。從山東、廣東等沿海地區到內地，現代化的畜牧水產業規模產業鏈正在蓬勃地發展，逐步取代傳統小戶養殖模式。如農業部預計，2008年全國年出欄50頭以上的生豬規模養殖比重就將突破50％。 規範、規模的畜牧水產業發展為實現農業的現代化提供了樣本，也讓相當一部分農民收入有了較大的提升，並為下一步發展規模的種植業打下了良好基礎。這些都為徹底解決“三農”問題做了很多努力。 為此，解決好“三農”問題，應改變過去對種植業和畜牧水產業“一刀切”和齊頭並進的做法，重點、優先支持農業產業中適合併能夠規模經營的種植業和畜牧水產業。政府應像重點支持種糧大縣、種糧大產一樣，對規模畜牧水產業採取補貼、貼息、專項貸款支持、最低保護價等相應的支持方式。待農村經濟轉型、城市化進程、社會保障體系、金融擔保體系建設、人才培養、農民收入提高、實踐經驗豐富等條件成熟以後，再推動廣大的種植業向規模化轉型，並實現農產業的現代化和規模化，並最終解決“三農”的問題。 儘管中國農村現代化道路還沒有走到真正的起點，但劉永好的新農村戰略卻早已經開始悄然佈局。 從2005年開始，靠飼料起家的新希望集團先後控股了山東六和、北京千禧鶴、陝西石羊等畜牧業龍頭企業，建立包括養殖、飼料、屠宰、加工和銷售等完整環節的現代畜禽產業鏈體系，通過信息技術實現了從傳統的飼料供應商到農業綜合服務商轉型。 “我們計劃三四年之內，在全國建成年產2000萬頭以上的完整生豬產業鏈，成為這個領域全球的領先者之一。”2008年，在樂山六方合作會議上，成為“第一豬倌”的劉永好雄心勃勃地說。 不難看出，在劉永好的掌控中，農牧產業帝國便是新希望後台產業鏈的帝國，這一點在新希望的幾大產業版塊中最為薄弱的乳業同樣得到應驗。 在成功打造了豬產業鏈、禽產業鏈，構建起從牧場到餐桌的安全鏈接後，作為新希望肉禽蛋奶大農牧體系中的新希望乳業產業鏈同樣在業界處於了領先地位。經過七年建設，新希望乳業成功打造了黃金五環產業鏈，實現了牧場、工廠、市場一體化，從源頭上確保了乳品的安全。 在建設規模化的產業鏈上，新希望在河北、山東、四川等地建立了以企業提供支持，各類組織參與，農民為主體的現代規模養殖合作社，通過構建“公司+基地+農村合作經濟組織”的模式，形成了年產5億隻肉禽和750萬頭生豬的新農牧產業鏈體系，走出從種苗、飼料、屠宰加工、技術服務一體的規模化養殖的新路。規模化農業產業鏈，可以提高農業生產的效率，降低成本，同時也保障了農產品的安全，是推動農業經濟發展的有效形式。 在探索本土農業發展模式的同時，新希望自1997年就開始了國際化合作生產的嘗試。 2007年新希望獲得日本三井物產數千萬元投資，完善旗下的六合，千喜鶴的加工產業鏈。同時，新希望還在東南亞的越南，泰國，馬來西亞等地建立了10家養殖加工生產企業，經過3年多的發展，新希望已成功打入東南亞的市場，在與國際肉禽企業競爭的同時，新希望甚至還進入越南肉禽生產加工市場的前3名。 國際化合作的嘗試給新希望帶來了新的發展空間和自主創新、獨立發展的運作經驗，未來幾年，新希望會繼續加大海外生產合作的力度，同時繼續完善新型規模化農業產業鏈的建設。 劉永好說：“儘管現在的經濟不是很理想，但是我們的肉蛋奶還是大家所需要的，這些最抗風險，因為它是實實在在的，不會因為金融風暴我們就不吃飯了，更不會因為金融風暴我們就少吃肉了。特別是在國家大力支持新農村建設的時候，我覺得這方面更有光明的前景，我們正在用這樣的方式迎接新的挑戰和進行新的發展。” 從做產品到做企業做品牌，是企業經營的第一次進化，從做企業做品牌到做產業做產業鏈，是企業經營的第二次進化。當大多數人還在做產品時，劉永好已經開始做品牌了，當大多數企業開始做品牌時，劉永好已經開始做產業鏈了，當大多數人開始佈局縱向產業鏈時，劉永好已經打通橫向的產業鏈了。 劉永好打破了傳統意義上專業化和多元化的定義和爭執。用產業鍊和利益最大化重新詮釋和論證，並以此來整合資源，貫通縱橫產業鏈條，建立起系統的綜合競爭力。 於是，在希望飼料成為行業的老大以後，劉永好拋棄了單打獨鬥，走上了一條聯合企業的發展道路，通過兼併重組，打通“三鏈兩網”（豬產業鏈、禽產業鏈、奶牛產業鏈、農村營銷電子商務網、農村金融服務網），建立包括養殖、飼料、屠宰、加工和銷售等完整環節的縱向現代化的畜禽產業鏈體系，實現從傳統的飼料供應商到農業綜合服務商的轉型。 同時，劉永好通過發起並控股民生銀行，成功地切入金融業，獲得可觀的投資收益；還在成都地產的轉折期大膽進入高端房地產業，創造了不俗的業績，並把觸角伸向上海、大連等一線城市。進入化工業，更是對整個行業的戰略性機遇的判斷，野心很大，機會也很好。與全球500強巨頭三井物產合作，使新希望在資本和海外市場渠道的拓展上，給外界留下廣闊的想像空間。與匯豐銀行、渣打銀行等國際金融機構的聯手，解決了進一步大擴張的大資本問題。 這樣，劉永好就在農牧業之外，打造了一條橫向的產業鏈，看似和農牧業無關，實際上則為農牧業提供源源不斷資源的支持，尤其在近幾年農牧業利潤微薄而又需要大發展和擴張資金之際，橫向產業鏈發揮了至關重要的輸血功能。而且，現在看來，劉永好提出的解決現代農業發展桎梏的農村金融問題，也必須藉助國際化的橫向產業鏈來實現。實際上這也是新希望進一步做大做強，成為世界級農牧業的重要路徑的選擇。 團結一切可以團結的力量，為企業爭取最好的外部環境和發展的資源，這正是劉永好精心打造的縱橫360度產業鏈的價值。