第9章 雜交組合，為“希望”插上騰飛的翅膀

作為希望集團發祥地的古家村徹底翻了身，成為了四川省首批的億元村。村里70%的農民參與了希望集團的各項事業，1993年全村工農業產值達2.65億元，戶年均收入2萬元，躍居四川省的首位。千年未有的大變化的古家村，一改貧窮落後狀況，在私營企業家劉永好兄弟的努力下實現了。經四川省政府批准，新津縣古家村建立了中國第一個以私營企業為依託的私營經濟開發試驗區——希望城。 希望的迅速崛起，靠的不是運氣，而是抓住了企業生存發展的關鍵，“吃肉”市場是中國經濟發展中提高人民生活水平的一個大市場，而在“造肉”的價值鏈條中，飼料正好是最適應於企業經營的產品。 “到現在，仍然很難想像經過那麼多風風雨雨之後，我終於見到民營企業得到這麼廣泛的認同，而我的企業擁有今天的成果，趕上了改革開放的好時代，我很感激。”劉永好簡短樸實的話語並不能掩蓋創業的各種辛酸，人們常說“江湖險惡”，在那個“摸著石頭過河”的年代裡，市場經濟這個急流險灘讓這個中國第一家民營企業經歷了“真實的江湖”。

1992年對中國經濟建設和經濟發展，是有巨大意義的一年。鄧小平“南方會談”強調抓住機遇，發展自己，切不可喪失機遇。繼續推進改革開放。當時的形勢下，被稱為“國家隊”的國有企業，允許同外資企業進行“嫁接”，小的國有工廠還可以公開租賃、拍賣給私人，轉為私有製。 看起來，這種政策化的變化，正顯示著公私兩種企業“雜交”的社會條件已經開始成熟。鄧小平提出的市場經濟理論，對中國私營企業的發展，開拓了更加寬廣的道路。劉永好心裡猛然掠過一種預感：新一輪的發展機會，已向希望集團走來。 劉永好兄弟經過一番討論後，把公私合資的企業叫“雜交組合”，推出了他們的“希望模式”。並總結當時國內經濟體制的利弊，提出了“國有私營，優勢互補，共求發展”的思路，發展股份制，並開始新的試驗。

雜交一詞，在《辭海》上的解釋是指，遺傳性不同的生物體通過交配，使優良性狀結合於新個體的過程。雜交育種在農業上廣泛應用，雜交水稻、雜交豬都顯示出比母體、父體更為突出的優勢。接受過高等教育，並深知育種學的劉氏兄弟，把雜交的意義從生物學引到社會學、經濟學領域，那就是是將國有企業雄厚的固定資產、購銷渠道、人緣關係及技術管理人才，同私人企業適應市場經濟的經驗、機制、商標和資金，組合進新的企業裡。 劉永好說：“這姓公的三大優勢同姓私的四大優勢'雜交'在一體，就不是疊加效應，而是驚人的指數效應了。”希望集團以技術、商標等無形資產和資金入股，國有企業以廠房、設備等有形資產入股，雙方合資組建新的企業，由希望集團派員工按照私營企業運營機制和管理模式實施組織管理。

通過合資、兼併國有企業變為混合經濟企業之後，企業的活力增加了。新的企業製度從一開始便發揮出了它的優越性，在一般情況下，合營企業從建立的兩到三個月就可以贏利，兩年左右就可以賺回一個新廠。 “希望模式”的提出，劉永好兄弟就開始了他們的“雜交”之路，為希望集團的發展到來了新的突破。 1992年5月14日，劉永好和二哥劉永行乘飛機路經湖南到江西。他們剛剛在長沙下了飛機，就見朝他們走來了一些領導人物。還沒弄明白來由，就有一個人上前介紹說：“我就是汨羅市糧食局局長，打聽到你們將路經湖南，特地等候在機場找他們協商合資的事宜。” 原來，汨羅市創辦的兩家國有飼料廠，正希望同“希望”雜交。兩兄弟知道了局長的來意後，馬上連夜趕到汨羅市考察，翌日就簽定了合資協議。 15日晚，兩兄弟又趕到了邵東縣，出錢買下了另一個已經連續虧損五年的飼料大廠。直到第四天，才趕往他們此行的目的地江西南昌，簽完擬議中的合資合同。到了第七天，他們又在武漢簽約後，帶著沉甸甸的收穫打道回府了，兩兄弟已與湘、贛、鄂三省四地簽下四個合資協議。

劉永好的眼睛又注視到了長江流域。他預料到這條“東方之龍”肯定會有騰空之日。此時，並開始把目光投向了處於“龍頭”位置的華東地區。 美國哈德遜研究所的學者曾預言，比起中國的珠江三角洲，長江三角洲對全國經濟的輻射和帶動作用要大要強得多。在未來的五到十年內，以上海為中心的長江中下游流域，將是世界經濟增長率最高的地區之一。 真是英雄所見略同啊，中國改革開放的總設計師鄧小平同志也說：上海人素質好，條件優越。我的一個大失誤就是搞四個經濟開發區時沒有加上上海。要不然，現在長江流域就大不一樣了。 當以江澤民為代表的中國第三代領導集體作出開發浦東的決策之際，希望集團就順應了這個政策“大氣環流”的變化，迅速調兵遣將，將“雜交工程”推進到大上海。在上海和浦東兩個“希望公司”的建成。

希望落戶上海以後，上海市政府於1993年7月在上海嘉定希望公司所在地建立了中國第二座希望城——上海希望私營經濟城，並聘請了劉永好為上海希望私營經濟城名譽董事長。中共中央政治局委員吳邦國聽取了為“希望”落戶上海的劉永好的匯報，並為“希望城”題寫城名。二十多家媒體，爭相採訪劉永好。上海電視台主辦的王牌節目“三色呼拉圈”的主持人連打七個電話邀請，破例用一個小時的黃金時間播放他的專題節目。 1993年3月份投產的上海希望飼料公司當年產銷希望飼料25000噸，產值3000多萬元，實現利稅300多萬元。在當年5月簽約、6月投產的南昌希望飼料公司，產量比原來增加了三倍。僅南昌一方，1993年12月一個月獲得的利潤，竟超過了合資前一年的總利潤。

1993年，希望飼料在中國西部飼料市場中佔據了絕對的優勢，並且在長江沿岸十幾個城市打開了銷路。所有這一切，對長江沿岸私營經濟的發展起到了良好的推動作用。 希望飼料的生產基地，已經形成滬、贛、湘、鄂、渝幾個“雜交”公司的對接之勢，使希望集團實現“東西聯動”、“龍頭龍尾相連”，在長江流域的經濟開髮帶上形成一個完整的體系。 沿著在歷史的走過的腳印，劉永好兄弟的命運也在變化。希望的不斷發展，讓我們看到中國私營經濟在生存與發展的問題上，實現了大的突破。 “這其實不是一個經濟奇蹟，而是一個政治上的創造，”劉永行說過，“鄧小平的改革開放政策就像一把重錘將一塊大石頭砸碎，而希望集團就如同碎石下的一粒種子，迎著滲入石縫的雨水成長。”

希望集團十一年前那一千元“原始積累”已經發生“熱核聚變”，資產已經達到了一億多元，增值了三十萬倍。劉永好兄弟和他們的企業大紅大紫，猶如點火的火箭，直刺蒼穹。有人認為希望集團的騰飛是個謎。早在十多年前，劉永好就心揣做老闆的美夢，但好夢難圓。當專業戶的十一個年頭里，前八九年只有七個企業，資產不到一億，而短短的最近兩年， 對於這個問題，從客觀上來講，都是“雜交”戰略起了關鍵的作用。劉永好“雜交”工程的可貴之處在於，他的雜交理論並不在於雜交從生物學界到企業界的引伸，而在於他“風起於青萍之末”時就觀測到了時代氣候的晴雨冷暖，他了解了國家政策的變化動向。對政治的敏感，使他一次次從中國的經濟大潮中乘風破浪，百戰百勝。這樣，他才能在眾人尚未頓悟之日，運用他長期積蓄的優勢，將“雜交”理論迅速付諸實施。這便是雜交之妙絕處，便是劉永好能夠知人之所知，為人之所未為的奧秘所在。

機遇並不偏愛於劉永好，只會對基礎好實力強的人情有獨鍾。只會留給有準備的人。歷史已經讓公有製經濟同私營經濟站到了同一條起跑線上。劉永好把握捕捉了稍縱即逝的最好的發展機遇，也得益於他發展積累的的經濟技術實力。 “希望”開始的前八九年，儘管並不出眾，但它的根基已經深深地紮進了中國大地：腳踏實地地辦工廠，搞科研，創品牌；養殖業和飼養業連接著中國的八億農民，同時同三億城里人的菜籃子息息相關，“希望”裝在了用戶的心中，市場有屬於它自己的領地。唯其如此，“希望”才能在國家經濟調整改革的階段，開足馬力發展生產，積累集聚資本，一有新的發展機遇，便會立即振翅扑騰過去。 到20世紀90年代中期，希望集團在全國各地共建立了12家獨資、合資企業，年生產飼料能力達到100萬噸，產值高達15億元，產品銷往全國各省市自治區，並出口到俄羅斯、越南、韓國等地。希望集團成為了名副其實的中國飼料王。

1992年，對劉永好兄弟來說，是非常值得紀念的一年。在這一年，中國第一個經國家工商局批准的私營企業集團希望集團，在希望飼料公司的基礎上成立了，在中國首屆農業博覽會上，“希望1號”乳豬飼料榮獲金獎。從此，“希望”牌飼料深入到千千萬萬養豬戶家中，“吃一斤，長一斤”的順口溜“溜”遍了巴山蜀水。 1992年，劉永好兄弟開始將“希望飼料公司”的成功模式向全國複製，在全國各地辦廠並取得重大成功。因為“希望”飼料能夠在與外資公司的激烈競爭中脫穎而出，打響民族飼料工業的品牌，因此也被人們深情地稱作“中華飼料王”。 “希望”與“正大”飼料的大規模的競爭，不光在這兩家飼料廠起到了很好的促進技術與價格改進的作用，還啟動了整個中國飼料市場向“質量、品種、效益”的良性循環的方向進行演進。在這兩家大飼料廠的推動下，其他原先檔次與質量不高的眾多小飼料廠家，也紛紛改進生產工藝和配方，使銷售額成倍的增長。

作為中國一代草根型的創業家，劉永好身上無疑有著一種難能可貴的大歷史觀。他對農業發展趨勢的看法，正好也是他對時代、對中國的看法。雖然經過建國初期和改革開放後的兩次農業革命，但並沒有徹底改變中國幾千年來傳統的小農作坊式的產業特性，中國正在開始形成第三次農業變革，這將是對中國農業的一次根本性的升級換代。中國的民族飼料工業在這一場競爭中得到了洗禮與壯大。希望牌飼料終於創出了自己的名牌，站穩了腳跟，確立了自己在中國西南雲、貴、川三省的飼料主導地位。 泰國正大集團董事長謝國民曾經當著劉永好的面感慨地說：“其實正大的飼料事業是集團最拿手的，也是成功的，特別是在中國有過一段輝煌的成功，但是因為我們沒有跟著時代、跟著中國的發展變化而與希望之間拉大了競爭空間。” 在競爭中大獲全勝的希望飼料廠的銷量，產量一直往上劇增。但劉永好並未滿足於現狀，而是在尋求更大的發展。他把目光停留在了那些常年虧損、產品滯銷的國有企業上。如果將國有企業與民營企業的優勢加在一起，就可能會產生一加一大於二的神奇效應。 劉永好深思熟慮後，1993年6月他與一家連續虧損5年的國營濃縮飼料廠簽了收購協議。入主以後，劉永好很快就重新投入了生產。到了1993年底，“希望”牌飼料銷售達100萬噸，躍居全國首位，淨資產也從剛剛開始時的1000萬元積累到了1個億。 每個人的一生中都會有許多改變命運的關鍵時刻和關鍵事件，我們把它稱作為關鍵點。對劉永好來說，在1993年，命運對他格外地垂青，3月，劉永好作為非公有製經濟界推選出的委員，出席了全國政協八屆一次會議，第一次站在莊嚴的人民大會堂講台上發言。當他那富有時代特徵和意義的標題“私營企業有希望”剛念出口時，台下就爆發出一陣熱烈的鼓掌聲。在舉辦的新聞發布會上，面對上百個外國記者咄咄逼人的提問，劉永好侃侃而談。 一個私營企業的老闆能夠站在人民大會堂，當著幾千個政協委員和國家的領導的面，和世界的媒體，講私營企業有希望這樣的經歷讓劉永好非常感慨：“這樣的情景經常在我頭腦裡面歷歷在目，我覺得是國家給了我們這樣的機會，使得我們這樣搞養殖的，養豬養鵪鶉這樣的專業戶、農民，能夠在國家的講台上發言，我覺得這是何等了不起的事。” 10月，作為來自企業界內的惟一代表，劉永好被當選為全國工商聯副主席，開始和全國的企業家成了朋友。 當時有人說工商聯副主席是副部級，把劉永好給嚇了一大跳，心想他們這些養鵪鶉養豬的怎麼到國家大的機關里面做副部級幹部呢？但實際上它不是部級，它是一個社會組織，但在當時定義的時候，劉永好可以享受某方面的待遇。 劉家兄弟怎麼說去當上“副主席”了。確實讓劉永好感覺到這是國家對私營企業的肯定和認同。那時候，他感覺到自己肩上的擔子、壓力特別大了，又很重，社會、政協、政府給了他很多的榮譽，也給了很多的期望。在榮譽、鮮花、名譽面前，劉永好保持住了一個清醒的頭腦，要想立於不敗之地，就要靜下心來做事，民營企業家把自己的事做好是最根本的。 企業要做好，要做大做強，除了自身勤奮努力外，更重要要跟國際接軌，劉永好制訂了一個叫陽光、規範、正向一個原則。 ，在社會進步的格局下，自身要經得起檢驗，能夠立於不敗之地，必須要去規范運作。同時要不斷地學習，通過學習才能不斷進步。 11月，他赴香港參加第二屆世界華商大會，作為大陸地區首次派往這個國際盛會的代表，劉永好又開始和來自全球的企業家們交起了朋友。 身份的變化，讓劉永好的人生舞台一下子不知擴大了多少倍，他站在了一個新的人生高度上。對於一向擅長於外交的劉永好來說，這樣真的是如魚得水。在極短的時間裡，他身邊匯集了大量的人脈資源。這正是一個成功地企業家不可缺少的。而這個條件卻並不是每個企業家都幸運能夠遇到的。 劉永好當然深知這個道理，他說：“作為工商聯副主席和政協委員，我有機會接觸到中國很多優秀的企業家和專家，通過溝通和交流，我的視野更加開闊了。這就像是爬山，過一段時間爬上一座更高的山，就能夠看得更遠一些。現在我已經不是工商聯的副主席了，因為按照規定，我只能擔任兩屆。不過，我現在還是全國政協經濟委員會的負責人，仍然有很多機會和國家經濟界的專家人士討論求教。對於國家宏觀經濟的狀況研究多了，想問題才能更加深刻。” 更讓劉永好感到高興的是，1993年，他被當選為第八屆全國政協委員、全國工商聯副主席。希望牌飼料還走出了四川，先後在上海、江西、安徽、雲南、內蒙古等二十幾個省、市、自治區開展國有、集體、外資企業的廣泛合作，迅速開拓了全國市場。就此，希望飼料在中國豬飼料市場的霸主地位得到確立。劉永好兄弟創業以來的所有行為——也許並非出於自覺意識——但是暗合了企業成功戰略的八大原則。 第一，專注原則。劉永好兄弟做事一直很專注，養鵪鶉就是養鵪鶉，做飼料就是做飼料，沒有一會兒進這個領域，一會兒又進那個領域。他們在創業初期，一直是朝著這個方向走的。養鵪鶉，成為世界鵪鶉大王；做飼料，又可以做到把當時中國市場的老大給打敗，做到了中國的飼料大王。好多小老闆，兜里就1000萬塊錢，便恨不得進10個領域，每個里面投入一點點，結果什麼也做不成。很多人不明白這一點，結果很多企業就是在這上面栽了跟頭。 第二，集中原則。這裡所謂的聚焦就是企業要找准焦點，將力量集中起來，落在什麼地方，這很關鍵。如果聚焦在一堵牆上，那肯定撞得頭破血流；但要是將力量集中在一個很容易突破的點上，那一下子就能做起來。具體到劉永好兄弟的成功，他們一開始把力量集中在養鵪鶉，後來又集中在做飼料，所選的點很好。為什麼說很好？因為在這個行業裡面，他們沒有太強大的對手。飼料行業裡雖然有正大，但是他們找到了正大的弱點——價格。他們在發展的第一階段，聚焦在成本優勢上。 第三，重強避弱原則。不管一個企業多麼強大，都會有它的弱點；不管多麼小的一個企業，都會有它的強處。對於創業者來講，不要怕自己所謂的沒有資金沒有資源，關鍵在於別去太多地考慮自己的弱點，而是要把自己的強處發揮出來。劉永好兄弟做的正是重強避弱。在飼料行業，他們在農村做做農民的生意，競爭對手是一些農民，由於他們接受過高等教育，文化層次高，有比較高的眼光，對外部世界有比較清醒的認識，就好比田忌賽馬，他們以強對弱，在這個領域裡沒有人能夠與他們抗衡。以自己的強處針對這個行業的弱點，是他們在這個領域取得成功的一個原因。 第四，簡單原則。做事情，並不是想得越複雜越好，複雜了就很難去執行、沒法操作。在劉永好的故事裡，再具體到他們在飼料行業的發展，做法非常簡單——就是拿一個簡單的“新津模式”去複制，第一步先是創造了一個所謂的“新津模式”，然後到各地不走樣地去推廣，這也是簡單，這樣企業才能把握得住。 第五，無形資產導向原則。劉永好家的人，都是特別注重他們的形象和聲譽的，特別重視良心。當初在鵪鶉價格不斷飛漲，他們應該賺錢越來越多的時候，他們做了一件事情，印了幾十萬張小廣告，告訴農民兄弟：“別再炒了，鵪鶉不值那麼多錢，再炒下去會傾家蕩產的。”用這種方式把當時炒作鵪鶉的泡沫壓了下去，農民兄弟沒有受到太大的損失，他們卻損失慘重。這體現了人的良心，使他們贏得了民心，贏得了寶貴的無形資產。劉永好兄弟的確非常重視自己的聲譽，而非手中有多少錢。錢這種東西，機器、設備，都是可以推倒重來的，但是如果名聲壞了、形象毀了，一輩子都會起不來了。 第六，目標客戶導向原則。劉永好兄弟的幸運在於，他們沒有像眾多其它行業有那麼多的對目標客戶選擇的困擾。他們的客戶就是農民，是一個很簡單卻龐大的目標客戶群，但也是很有潛力的目標客戶。剩下的事情就很簡單了，了解農民的需求，為他們服務好。不外乎做好的飼料，把價格降下來，讓農民得到實惠。當初他們從養鵪鶉轉向做豬飼料，正是因為農民問他們為什麼不做飼料，當時飼料那麼貴，但農民們還是去排隊，說明了市場有需求。 第七，時間原則。要想真正持久地做成一件事，肯定是要花費時間的。人往往過高地估計在一年內能做成的事，又往往過低地估計在十年內能做成的事。劉永好一直強調他的堅持，強調下鄉插隊的經歷對他有多麼重要，這真的是很對的。下鄉插隊的經歷培養了劉永好“農民的心態”，也就是耕種的心態：種下種子，不斷澆水施肥，只有等到足夠的時間才能收穫。他知道堅持的意義，不能說種下種子第二天就想要收穫。在劉永好兄弟身上，我們幾乎沒有看見他們急功近利過。劉永好說過一句話，越是要急著進世界500強的，倒下去的速度就越快。企業要想成功，需要長期的堅持，不存在一勞永逸的辦法。 第八，實驗原則。實驗原則實際上就是學習精神。做什麼事情，沒有人知道前面的路是對還是錯，劉永好他們也不知道，但是他們敢於嘗試，拼命地去學習，以開放的心態把別人好的經驗拿來，如果實驗成功了，就進行推廣，不成功停掉就是了。