第10章 基業常青

作為改革開放三十年屹立不倒的企業，劉永好經受了創業途中的千般磨難和萬般的辛酸。其間，他有成功的喜悅，也有失敗後的痛苦，有敢為天下先的萬丈豪情，也有如臨深淵般的小心謹慎。於是，他對創業有百般感慨：“做企業，就好像那個綜藝節目中的孤島生存遊戲。有些人怕吃苦，倒下去了；有些人在獨木舟上行走，沒有踩好，倒下去了；有些人關鍵時候跑不動，被老虎、獅子吃了。總之，競爭就是這樣的，適者生存的遊戲規則是明確的，所以應該有這樣的思想準備。倒下去也沒有什麼可惜，因為他知道自己堅持不了。現實社會中有很多例子，從獨木舟上翻下去，下去了就是下去了，再翻過來就非常難。” 可以說，劉永好的成功，源自於他看問題的前瞻性和獨創性，源自於他敢冒風險的雄心壯志和拼搏精神。他的成功，對社會的發展產生了巨大的影響力，他也因此成為推動社會進程的一代精英。

所以，當外界認為劉永好進軍地產、化工和金融等領域完全是利潤導向的時候，劉永好也並沒有否認這些行業給新希望帶來的真金白銀。但在他看來，新希望各項業務之間的主次之分還是相當分明的。 “我們適當地投資了一部分房地產、金融，但都控制在一個適度的範圍。前一段時間這兩項的收益很好，對我們集團發展農業起到支撐作用，假設我們沒有做房地產和金融，現在也不敢這樣去做農業產業，正因為有這樣的後盾，才可以在農業上做長期的、大規模的投資，比如這些年我們收購一些大型農產業企業，到海外發展，都在於我們前幾年的投資得到一定回報。” 之所以劉永好能堅持下來就在於一直做農村經濟。但在適當的時候騰出一部分精力投資銀行、房地產，做一些發展。而且他進去的時候恰當，適當的時候做一個減值，通過簡單的進去和出來，規避了行業的風險期，達到了利潤的高峰期。

但劉永好很清楚自己的重點仍舊是在農業上。 “我們的產業是農業。國家5個一號文件把農業作為重中之重加以肯定和支持，我覺得對我們來說是一個機遇。” 國家召開的十七屆三中全會，更是把農業產業作為重中之重，提出要鼓勵土地的流轉，要擴大農業跟踪的規模，要擴大種地和畜牧業的規模，同時要保障農民的利益。劉永好覺得這些政策都非常好，對農業企業來說是好事，企業有了一個很好的機會。 在最好的時光選擇回歸農業，而更吊人胃口的野心還在後面。在重新把主要精力投放給農業之後，劉永好為自己也為新希望設定了一個更為清晰也更為宏大的目標：十年之內把新希望打造成一個年產值超過500億元的農牧業產業帝國。如果需要具體地了解劉永好的野心，他會告訴你，將來要讓全國13億人民每人每年吃上一隻新希望生產的雞。當然，在實現這個宏大目標之前，新希望首先需要趕上全球最大的肉類加工商美國的泰森食品有限公司20億隻雞的年產量，“2007年我們的產量剛剛超過5億隻。”劉永好承認，目標很大，難度也不小。

事實上，擺在劉永好面前的難題決不是可不可以懷有“人有多大膽，地有多大產”的商業願景，一個現實問題是，在膽量和產量之間如何達到商業邏輯的無縫對接。換句話說，當劉永好再次把農業樹立為其多元化佈局之中最核心的產業之後，他在這個核心產業之上如何構建它的核心競爭力？ “三十年河東，三十年河西，這次該輪到農業大發展了。”劉永好像發現了金礦一樣的興奮。 自從成名以來，作為富豪的劉永好幾乎就一直被樹立為中國的8億農民當中“脫貧致富”的典型。這也難怪，其賴以發家的第一桶金正是只有農民才會涉足的養殖業，再加上劉永好兄弟共同創業的艱難心酸，更契合了外界對中國農民致富形象的原始想像。畢竟，只有這種想像才能滿足人們對“奇蹟”或“傳奇”的一貫理解。

“我對農民一直懷有很深厚的感情，他們是我事業的根基，但遺憾的是，我本人並非出自農民家庭。”儘管表示遺憾，但看得出來，劉永好對他的家庭背景同樣的深感自豪。 “我父親一輩子都在研究農業問題，不幸的是在'文革'後期就去世了；母親是當地一位德高望重的教師，正是她帶領我們兄弟幾個繼承了父親的遺志，研究並經營起了農業。” 在母親去世之後，劉永好兄弟在四川老家還為她建造了一座雕像，用劉永好的話說，這是感恩：不僅是感謝母親的養育之恩，也是感謝她的引導之恩。這種特殊的家庭背景無疑讓劉永好對農業和農民有了更為複雜、更為深厚的感情：與其說是在創富，不如說是在延續一種使命。 所以，儘管後期新希望集團的多元化之路讓劉永好嚐到了不少甜頭，並讓外界對其主業與副業之間的輕重關係產生過懷疑，但劉永好最終還是認識到了農業之於他以及新希望的重要基礎作用。

相當長時間裡劉永好做農業感覺到很悲壯。跟他一塊做農業的企業絕大多數都倒閉了，曾幾何時台灣養豬養得很好，因為環保的原因，台灣政府限制養豬，於是大量台灣養豬的農民到福建沿海養豬，結果十年下來幾乎全部都虧損。 因為當時養豬、養雞定價權在兩億農民手裡，而他們養豬、養雞、不算豬舍、雞舍的成本，不算飼料的成本，連小豬小雞都自己孵的，自己養的，這樣不計成本的一個體系和規模養殖什麼要計成本的體系競爭，是沒有優勢的。 當然產品少的時候，價格高可以賺錢，但很多時候產品多，這些不計成本的農民他不算的，規模養殖根本不可能。而大量農戶到城裡面去，生產小農經濟這種格局逐步弱化了，另一方面很多農村的生產者變成了消費者，他們加大了肉蛋奶的需求，這對規模的現代養殖業帶來了契機。

當初劉永好之所以轉投金融行業或其他行業，也是在農村農業的發展遇到很大問題，在壓力之下的轉型。 改革開放從農村開始，前七八年非常好，但後期十多年農村經濟增長很慢，農民收入增長慢，農業生產體系一直沒有很大的發展，對農產業企業壓力非常非常大，這個時候企業不單單不賺錢，壓力很大，自然風險、疾病的風險，市場的風險、政策的風險、多重風險下，絕大多數規模的養殖企業從事農業企業都倒閉或者改行了。 而這個時候劉永好堅持做農業，但是要堅持劉永好沒有那麼大的本事。於是，他們適當投一些金融和地產，用金融和地產那幾年收益特別好，來回補和幫助他們的農產業，就像國家提出的工業支持農業，城市支持農業，這就是金融支持養殖業，他們的房地產的收益來幫助他們的畜牧業的發展。

現在國家更加重視農產業，農產業發展新的格局，新的機會到來了，而劉永好把主要精力進一步放在農產業，提出打造世界級農牧企業的宏大目標，而在這目標體系下，新希望領導千千萬萬的農民和其他企業向這目標前進。 這個團隊和體系體係不但是新希望，他們還聯合了千千萬萬的農民，也聯合了很多這些龍頭農業類企業，所以說應該是發展的好機會。當然農民的收入增長更加多。 所以劉永好說做金融也好，做房地產也好，或者叫做曲線救國，他們目標是農業，但是為了農產業的發展可持續，他們有抗風險的能力，他們也投了金融和地產。但是他們在農業的投資和農業的產值收入和人員占到整個集團90%以上，他們是以農業為主的企業，這一點毫不動搖。

經歷了重化、地產乃至金融行業的推動和洗禮之後，中國經濟又開始步入了一個調整期，而這個調整期的到來，則意味著會有其他行業催生新的商業機會。 “無論從哪個角度看，農業都是最具潛力的。”劉永好在極力讓自己相信這一判斷。 不得不指出的是，劉永好得出上述判斷的宏觀背景並不美好，甚至還有點殘酷。在新希望每年將近800萬噸的飼料產量中，至少需要從美國進口100萬噸黃豆。 “而隨著農作物價格的不斷攀升，我們的成本壓力持續增強。”劉永好苦澀地說。 這是劉永好必鬚麵對的市場環境。 2007年，全球的農作物儲量較低再加上氣候因素造成的減產刺激了農作物價格的上漲。芝加哥商品交易所小麥價格上漲到每蒲式耳8.85美元，漲幅77％，大豆價格漲了75％.同樣，作為飼料重要來源的玉米，其價格更因美國工業需求的激增而不斷飆升。一位華爾街的分析師認為，2001年時，美國用於生產乙醇的玉米種植面積佔玉米總種植面積的5％，而2007年已達到25％.同時，國內外很多交易商和經濟學家們預測，繼2007年農產品價格大幅上漲之後，2008年農產品價格漲幅將帶給人們更多的震撼。他們預計全球日益增長的人口對燃料作物和食品的需求將加劇對農田的爭奪。

成本壓力不斷“日新月異”，劉永好的“新希望”在哪裡？ “首先，國家實行農業免稅、養殖免稅，這對農產企業是很大的刺激，因為這對農產業的企業在稅收方面比較有利。其次是發展方面提供有利的條件，最近中央加大了對養豬和養雞的鼓勵，包括保險、規模養殖等方面的扶持，也就是說國家是支持的。” 需要說明的是，在對農業大勢的一系列的解讀中，作為商人的劉永好所具備的靈敏的政治嗅覺讓人佩服。 “2006年中央的一號文件說'要用新農村建設做現代農業'，而2007年的政府工作報告反過來了：要用現代農業建設社會主義新農村，這一前一後的調整就大不一樣了。”劉永好略帶一些得意地說，這意味著農業問題上升到國家戰略層面後，我們的政策越來越具有針對性和緊迫性。

作為中國草根型的創業家和實業家，劉永好身上有一種難能可貴的大歷史觀。他對農業發展大勢的看法，恰恰符合他對時代、對中國的看法。在他看來，經過建國初期、改革開放之後兩次農業革命，中國現在正在形成第三次農業變革。 “前兩次沒有徹底改變中國幾千年來傳統的小農作坊式的產業特性，而現在正在開始的建國以來的第三個農業周期，將是對中國農業的一次根本性的升級換代。” 對於新希望來說，這種升級換代就意味著新希望要有以前單純做飼料，變為做整個產業鏈。 “所謂產業鏈，拿豬來講，我們生產豬飼料有優勢，比如說國雄牌就是我們的品牌，也是中國的名牌，但必須和產業鏈結合，養小豬、種豬，養殖結合、屠宰結合，只有這樣才能延伸產業鏈，這就是國家提的現代農業，產業鏈農業，規模農業。” 2008年以來，劉永好把大部分時間都花費在了農村調研上，“鄉下跑，城裡走”，其中包括跟農民談心、向專家請教以及與政府溝通等。他的主題頗為宏大：與其說他是在了解中國農業的新現象、新問題，不如說是在為他的財富生涯尋找新的希望。 而這一次相對來說劉永好思考得很深、很長。在他看來，中國經濟經歷了重化、地產乃至金融行業的推動和洗禮之後，又開始步入了一個調整期，意味著會有其他行業催生新的商業機會。 “無論從哪個角度看，農業都是最具潛力的。”劉永好在極力相信自己這一判斷。 作為中國最知名的民營企業家，2001年，劉永好曾被美國《福布斯》雜誌評為中國大陸首富，但低調實幹的劉永好對這些虛名向來不去關心。每次劉永好想到泰國正大、美國泰森這些世界級的農牧企業時，他總覺得自己的新希望還要矮了一截。 新希望一直沒有放棄過對主業的培植，農業始終是新希望集團的產業主乾和支撐。作為一家以飼料生產為主的農牧企業，新希望的確不太樂觀。 2000年之後，飼料行業的銷售利潤率從10％下降到約4％，僅僅略高於一年期的銀行存款利息。同時，新希望的擴張速度日益放緩。 劉永好為此已經困惑多年。他帶著困惑去拜訪美國的同行。在那裡，他替新希望找到了榜樣。美國飼料企業泰森由於打通了農牧上下游產業鏈，成功轉變為美國的養殖產業巨頭。正是在這樣的大背景下，劉永好看到了打通整個農牧上下游產業鏈的機會。 遊歷歸來，劉永好總結出了一個關鍵的經驗是，世界成功的農牧業企業都是通過打通整個產業鏈，把流失在各個環節的利潤“撿”了回來，才實現規模的擴大和利潤率的提升。 “泰國正大集團、美國泰森走的就是這條路。”劉永好說。他意識到，新希望之所以難以擴大規模，原因就在於農村養殖戶難以擴大規模再生產。只有農業規模化、養殖業規模化，飼料企業的規模才能擴大。 中國是“養豬大國”，每年的生豬屠宰量約有6.8億頭，也就是說一個人平均每年會消費半頭豬。 2006年底，豬肉價格出現大幅的上漲。肉價飛漲的問題，普遍認為是三個原因引起的，也就是飼料原料價格上漲、生豬生產的周期性波動以及疾病風險導致的生豬飼養量下降。 劉永好經過深入研究後發現，更深層次的原因還是由於傳統庭院的生產方式太落後，農村的許多散養戶正快速退出養殖業，而現代化的規模養殖又未能跟上，導致養殖總量下降，最終造成生豬供求關係失調，豬肉價格持續走高。 不僅如此，這種分散式的家庭養殖同時也造成了食品安全監控無法展開。全國有上億個家庭在養豬，監管部門根本無法監督，食品安全問題也就沒法從根本上來解決。 為此，劉永好還特地寫了一個調查報告：“這一兩年，城市農民工工資快速上漲，原來幾百塊錢一個月的保姆，現在在成都這樣的城市，可能也要一千來塊錢，在上海據說要一千五百塊了。建築工人的工資也上漲了一半，這一下子就讓留在家裡養豬的農民覺得不值，所以乾脆就不干了，而原來我國一直沒有比較規模化的養殖企業，生豬供不應求，價格自然就要貴。” 近幾年食品安全的問題已經成為中國普通百姓乃至官員，乃至全社會最最關心的問題，瘦肉精的問題，孔雀食綠的問題，紅心蛋的問題，這樣的事太多太多，讓劉永好擔心的是，幾乎大概每半年時間左右，就會出現這樣的新名詞，弄得全國老百姓都很擔心，大概幾乎每隔一兩天就會有人問劉永好，有的是高級領導，有的是專家，有的是普通的市民。 “永好，他說你是搞這個行業的，你說這個豬啊、雞啊能吃嗎？”“您儘管吃，能吃，沒問題，做這種昧良心掙錢的總是少數，而不是大多數。” 劉永好現在的努力就是要做這樣的事，希望昧良心掙錢的人越少越好，最後絕跡。怎麼樣絕跡呢？ “中國養雞的農民上億戶，你查得到誰，查到張三查不到李四，查到李四查不到王五。農村家家戶戶養豬養雞，你說誰可能天天去查他，所以現代農業在美國、在歐洲也很少聽說什麼加孔雀食綠的問題、蘇丹紅的問題、瘦肉精的問題。為什麼呢？”劉永好最後終於悟出：人家的企業規模都足夠大。 要把農業的規模做得足夠大，勢必就要收縮把戰線拉得過長的問題。多元化曾經是許多大型民營企業的成功法寶，但是成也蕭何敗也蕭何，許多大型民營企業也倒在了過度的多元化上面、最終出現資金鍊斷裂。劉永好作為同時代的民營企業家，同樣也對做大產值、多元化一短時間情有獨鍾：由於投資民生銀行取得的巨大成功，新希望2000年後逐漸提出了農業、金融、化工、地產等四輪並舉的多元化發展策略。 這樣的策略不能不說是成功，但是對於企業發展資金佔用也是明顯的，要繼續做大成為行業翹楚就需要不斷投入更巨量的資金。例如2003年在上海，新希望的零售業就遭遇到了巨大的挑戰。劉永好拋出的樂客多超市品牌，希望在江浙地區打出一片零售的新天地，但是最後的情況是樂客多門店大多關張，難以成氣候。 這肯定給劉用好提了一個醒，要更好地把控一個行業，還是要審視自己最熟悉的領域。只有做好一個領域，才是事業長青的根本。 而這個領域就是他最熟悉的農業。在一番多元化以後，劉永好開始悄然轉向，把公司的重點轉向了農業。雖然新希望從來沒有說取消多元化發展戰略，但打造一個世界級農牧企業的提法更多的見諸於報端。這個世界級農牧業應該是一個大農業的概念，把一個農牧業的產業鏈全部都做好，企業就可以做大規模，實現利潤的最大化，成為這個領域真正的主宰。 而這樣的轉向無疑是非常正確的，在國家宏觀經濟從緊的大背景下，房地產成為調控最嚴厲的行業，而房地產調控拖累的是金融，化工作為周期性極強的行業，也有很大局限性。惟有農業，在宏觀調控的大背景下，反而成為最受政策扶持的行業，更有利的是，搞農業對劉永好來說，輕車熟路。 在新希望集團內部，也出現了要求企業轉型的聲音。作為2005年的元旦“禮物”，新希望集團內部戰略委員會向劉永好建議，新希望繼續發展的惟一出路就是擺脫飼料生產者的角色，向世界級農牧業企業學習。 “為了自救，飼料廠商必須先解決養殖戶的問題。”新希望戰略委員會的成員張利庠說。 2005年7月，在新希望總經理大會上，劉永好宣布採用戰略委員會的建議，首次提出了成為世界級農牧企業的發展願景，並將年銷售額達到500億元定為新希望下個10年的奮鬥目標。 在經歷了向其他領域的擴張之後，劉永好重新將精力投放到了農業，他希望將自己的新希望集團做成中國的“泰森”，而這家來自美國的食品股份有限公司在2004年其營業收入就已達到264億美元。為了實現這一目標，劉永好按照國際慣例去做，從治理結構、產權關係，到法律體系，都要做規劃並做到規範。 “最重要的是，不僅要相信你所從事的生意，而且還要為他做長遠規劃。” 新希望已經不把自己看成一個簡單的飼料供應商，而是試圖成為養殖產業鏈的運營商，由新希望來分配各個環節的利潤，實現共同發展。 當然，對於這個全國最大的飼料企業和最大的養殖企業之一的老闆來說，這種供需矛盾的激化，將是一個天大的商機，誰要是能夠巨額投資，快速建立起一個規模化、現代化的養豬體系，誰將獲得高額的回報！ 2006年劉永好55歲，將新希望集團打造成世界級農牧業企業的夢想，讓他開始穿梭於世界各地。從農愛農無疑將成為劉永好一生的行為準則。在他看來，從事農牧業20多年來，始終沒有離開過土地、離開過農業、離開過農民。就連與世界首富比爾？蓋茨見面時，他也將中國的“新農村”問題告知對方。 大局已定，今後新希望可能不是成長速度最快的企業，但是新希望的穩定性肯定會是中國民營企業中的佼佼者，穩定性應該是一個超大型企業的生命線。 前些年新希望之所以難以擴大規模，其原因在於農村養殖戶難以擴大再生產。只有農業實行規模化、養殖業規模化，飼料企業的規模才能擴大。 當然，對於這個全國最大的飼料企業的老闆來說，“將是一個天大的商機，誰要是能夠巨額投資，快速建立起一個規模化、現代化的養豬體系，誰將獲得高額的回報！”