第64章 接班人選擇：像西方大企業那樣職業化

無論對於一家企業還是一個國家，“接班人”一向都是敏感性話題。不過，局外人總是比當事人對此更為熱衷，太多的懸念給了他們充分發揮想像的空間，議論甚至辯論成為常見的表達方式。 2000年，同城的梁慶德將格蘭仕交給兒子梁昭賢，而國內的方太、紅豆、萬向等家族企業也紛紛上演“子承父業”的傳統方式，交班之後企業運作依然順利。不過，何享健卻並無此意，在這年5月16日接受《信息時報贏周刊》採訪時，何享健就“會否像有些企業那樣將權力轉交給自己的兒子”這一問題回答：“至於將位子傳給自己的兒子，我尚沒有這樣的想法。我的孩子1994年就已離開了美的。我雖然是美的的創業者，但美的現在已經是一個社會化的企業，不是我個人想把位子給誰就能做得到的。國際化的企業所有權與經營權都是分離的，誰能乾就應該交給誰來經營。我之後的接班人安排將按這個原則來進行，至於什麼時候交接，要看形勢發展，等時機成熟了就可進行。”

不是何享健以“時機成熟”為由敷衍媒體，而是接班人問題關係到美的今後走向何方、是否能基業長青，他不得不嚴肅而慎重的去做選擇。方太集團創始人、董事長茅理翔說：“家族企業有3G時代，分別是轉型期、考驗期和危機期。原來大家都是摸著石頭過河，沒有理論基礎，所以碰到了很多難處。而未來5~10年會是中國民營企業接班的高峰期。如果交接不順利，比這場金融危機還要厲害。”為此，茅理翔在2007年還專門創辦了“家業長青接班人學院”。 據麥肯錫調查顯示，全球範圍內家族企業的平均壽命只有24年，其中大約30%的家族企業可以傳到第二代。這同時意味著70%的家族企業在找到接班人之前就已經夭亡。 “富不過三代”一直是中國家族企業的宿命，如何破除魔咒往往令創始人的晚年充滿焦慮。而在他們創業之前，沃爾頓家族、羅斯柴爾德家族、洛克菲勒家族、迪斯尼家族等世界級家族企業的經營史早已超過百年，長盛不衰。

2005年5月初，在美的電器2004年年度股東大會結束之後，經不起媒體狂轟濫炸的何享健就當時甚囂塵上的“何享健的兒子何劍鋒回歸美的”的消息首度作出正面回應：“美的一直重視人才的培養，以人為本的觀念從來都沒有變過。美的要打造成一個'百年老店'，最重要是企業的管理體制問題，要不斷健全和完善企業文化以及管理結構等。我希望把美的建成一個現代化的企業集團。”最後，他將接班人問題歸結為四個字：“水到渠成”。由此看來，“時機成熟”還為時尚早。 不過，關於何劍鋒回歸的說法也並非無中生有。除了對美的職業經理人精心培養之外，何享健對兒子也是傾盡心血，不過，他對兒子的培養並未在美的內部進行，而是“體外修煉”。何劍鋒的行事風格與其父何享健一脈相承：低調深沉，從未在媒體或者公開場合露面。因此，在美的員工中，知道他的人並不多。不過，何享健對兒子的用心良苦，在業界無人不曉。

1994年，何劍鋒創辦現代實業公司，從事小家電的貼牌生產；2002年，經過8年苦心經營的現代實業更名為“盈峰集團”，旗下擁有2家經貿公司和5家實業公司，員工超過5000人；2003年9月，美的電器出資6500萬元併購何劍鋒旗下的風扇業務；2004年6月，美的電器再次出資1788.75萬元收購何劍鋒的電飯煲業務，並在10月份出資5200萬元買下何劍鋒的金科電器；2006年年初，何劍鋒的盈峰集團從美的集團處購入其持有的18.2%的上風高科股份；2007年3月，何劍鋒成立深圳市合贏投資管理有限公司，並從美的電器手中收購易方達基金管理有限公司25%的股權；2008年9月，盈峰集團更名為“廣東盈峰投資控股集團有限公司”，由實業公司轉變為投資公司。

由此看來，盈峰集團是何享健為何劍鋒打造的一個歷練平台，而後者似乎對資本市場與金融產業更感興趣。何享健曾在2007年8月接受《中國企業家》採訪時袒露心跡：“怎樣讓企業在沒有大股東參與管理的情況下，一樣做得很好。我十年八年都在想這個問題，我現在已經走出來了，是很辛苦地走出來的。所以，你們應該關心的是我這個目標怎麼實現，而不是誰接班。我講白一點，美的集團最後的CEO都會是職業經理人。家族只是一個股東。” 兩年之後，何享健在2009年8月26日將美的電器的權杖交給方洪波，並逐步將美的集團的具體經營交給職業經理人團隊，自己只保留對美的集團的控股權。至此，無論兒子何劍鋒是否最終接班，他都進退自如。

著名經濟學家鐘朋榮對家族企業持續觀察十多年，他認為：“家族控股，著力培養子女作為接班人無可厚非，如果聘請職業經理人，那麼企業家需要具備廣闊的心胸，優化股權，建立完善的約束和激勵機制。”他給浙商提建議說，“如果浙商能夠把中國古代優秀商幫的管理經驗和西方現代企業管理制度結合起來，中西合璧，選擇適合自己企業發展的方式，浙商也許就不需要再為兒子不願接班的事情而煩惱了。” 這條建議不僅適用於浙商，對所有中國民營企業都不無提點價值。何享健選擇的正是這種“中西合璧”的方式——股東、董事會、經營層三權分立。他憧憬說：“像西方的大企業那樣，沒有大股東在，也能運作得很好。等到一定時候，股東可以不參與董事會，董事會都是職業化的。”

有知名企業家曾慕名前往美的向何享健學習，最後由衷感嘆：“何老闆能夠這麼放手，他是有多年的沉澱，不是今天說放就放的。美的在體系建設、制度建設和核心人才的團隊建設方面，通過這麼多年已經打下一個很好的基礎，這是他能夠放手的一個很重要的前提，也跟他個人的胸懷和理念有很大關係。” 何享健的這種胸懷和氣魄，是“做世界級家電巨頭”的夢想撐大的。