第65章 卓越基因：美的發展不靠個人靠制度
2004年歲末的賀歲片並不像如今的《三槍拍案驚奇》這樣炒得火熱，不過一句幽默感十足的名言卻流傳至今——“21世紀什麼最貴？人才！”，甚至被許多企業家在優秀員工表彰大會上當作開場白或結束語來引用。作為“小偷公司”的CEO，“賊老大”葛優對人才重要性的認識無疑是十分精準的。
至於“最貴”這個上限到底是多少錢，每位企業家開出的價碼不一。何享健給出的標價是100萬元，早在90年代，他就以“寧可放棄100萬元利潤，也不放棄一個人才”來表達求賢若渴的急切心情。為何在人才問題上能有如此氣魄？何享健說：“解放思想直接解放了我的用人觀念。要不是解放思想，美的可能也會跟很多珠三角的同行一樣搞家族制企業，始終難以做強做大。但美的這麼多年來，通過股份制改革確立了產權明晰的企業製度，通過良好的激勵機制解決了用人體制，現在已經走向了一條現代化規範企業之路。”在用人方面，美的從創業開始就一直堅持開放的文化，所有的員工都來自五湖四海。
如何將這些五湖四海的人才融入美的、形成團隊的力量呢？何享健說：“主要是靠企業的文化、體制、規則，不能靠人，純粹靠人是沒有用的。不能完全靠我，我有一點權威，但並不是靠我，而是靠流程、靠制度、靠理念。如果完全依靠我的指揮，依我的話去照辦，那就不得了，是行不通的。一個企業最大的資產是無形資產，要形成一個健全、團結的團隊不是那麼簡單的事，是要靠多年培育出來的，做企業，賺少幾千萬賺多幾千萬無所謂。企業如果沒有核心競爭力、沒有真正國際化，掙多幾千萬也沒有用，即使國家給錢、銀行給錢都沒有用！”
因此，符合美的標準的人才必須具備低調、內斂的特徵，不能搞“英雄主義”，何享健說：“重用一個人要考察三四年，提拔一個人也要考察三四年。我過去一直都在控制（職業經理人的）個人主義行為，不能讓他們利用企業的平台去宣傳個人。我們上世紀80年代、90年代也有類似現象，但我一發現有人行為不對，想去表現自己，宣揚自己，我就會提出不允許他們這樣做。因為你拿的是美的的錢，給其他人幹企業外的事情，這是不允許的。現在美的的人都非常低調、務實。”
一旦將人才培養起來，競爭對手想“挖牆腳”也並非易事。何享健說：“美的的管理人員的品德都非常好。我們的體系、戰略、文化非常好，誰都不會、不敢亂來。因此其他公司想獵取我們的人也不容易。有些人天天打電話來挖人，我們也沒事，沒有人走。講白了，就是找准自己的定位。大家都做好自己的事情，為企業、為股東做事情。”方洪波則從另一個角度為這段話加了註腳：“在美的，任何一個高管離開都不會影響公司運營，因為它實行的是所有者與經營者分離的現代企業製度。”
由此看來，不管是選人、用人還是留人，何享健總是以製度說話。因為在他看來，整個美的集團的發展最後不是靠個人，而是靠制度。他說：“其實我心裡很清楚，企業要持續穩健經營，要成為現代化的國際企業，靠老闆、靠感情、靠物質激勵是不可能長遠的，遲早都會出問題。美的依靠的是一套行之有效的選拔機制，通過完善的放權機制、培養機制，激勵機制、約束機制，培養大批職業經理人。只要符合美的需要的人才，不分國籍，不論出身，不論是否空降兵，我都會頂住壓力給他機會、平台。”
從這個意義上來說，何享健比國內其他企業的人才觀念更進一步：人才固然重要，但是美的發展靠制度不靠個人。他41年來一直在做一件事：完善美的的企業製度。不管是實行股份制改造還是其後的上市、MBO，都是為了清晰產權機制；實行事業部改制是為了打造現代化的企業經營體系；辭任美的電器董事局主席是為了完善激勵機制、進一步推進職業化。無論是選拔合適的人才還是通過併購完善冰洗空等家電產品線，何享健都是以建立美的基業長青的企業製度為準繩的。
企業界不止一次地這樣自我剖析：“中國企業家的失敗是否存在著總裁大於製度這種'老子天下第一式'的傳統誤區？”答案可以說是肯定的。我們可以看到，在30餘年的改革開放歷程中，不主動變革而被市場淘汰的企業不計其數，因為變革失敗走向滅亡的企業也不在少數，大多數企業的變革路徑如流星般驟然照亮夜空後又急速隕落，而像美的這種愈變愈強的企業卻是鳳毛麟角。何享健40餘年堅持變革的韌性和耐心固然值得稱道，但最根本的原因，還在於美的的變革之路始終沿著建立現代化、職業化的企業製度邁進。
回望1992年美的推行股份制改造的歷程，何享健“一個企業的進步、規範需要股份制改造這種代表未來方向的手段”的實在話猶在耳畔。企業勢力不強不要緊，本人對股份制改造完全不懂也不要緊，只要“代表未來方向”的規範化變革，何享健都會義無反顧的去嘗試。主動接受公眾監督管理在當時可不是一件容易事，僅僅用“魄力”來解讀何享健當仁不讓的積極態度還遠遠不夠。
在《從優秀到卓越》一書中，吉姆·柯林斯寫道：“公司從優秀到卓越，跟從事的行業是否在潮流之中沒有關係，事實上，即使是一個從事傳統行業的企業，即使它最初默默無聞，它也可能卓越。”他還認為，“實現跨越的公司的決策者們通常在轉變過程之中並不能意識到轉變的偉大意義；只有事後回顧時，轉變的偉大之處才變得明顯起來。人們沒有賦予轉變任何名稱，沒有標籤，沒有剪彩活動，也沒有方案去表明他們到底在做什麼。”從表面來看的確如此——“並不能意識到轉變的偉大意義”，不過，他們都有著像何享健一樣的樸素觀念——轉變是代表未來方向的手段。
從何享健41年來圍繞完善企業製度的轉變之路來看，美的無疑符合“從事傳統行業的企業、最初默默無聞”的“從優秀到卓越”的定義。