第62章 美的將往何處去

“鷹是世界上壽命最長的鳥類，它一生的年齡可達70歲。要活那麼長的壽命，它在40歲時必須做出困難卻重要的決定。這時，它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。此時的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經過一個十分痛苦的更新過程———150天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上築巢，並停留在那裡，不得飛翔。鷹首先用它的喙擊打岩石，直到其完全脫落，然後靜靜地等待新的喙長出來。鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當新的趾甲長出來後，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。” 這是李東生在2006年因併購湯姆遜陷入重組困境時撰寫的《鷹之重生》一文中的片段，“重生”由此成為他與TCL的共同使命。從1968年創業到2008年，美的整整風雨40年，時年已66歲的何享健，會以怎樣的方式帶領美的“蛻變”？

2008年11月28日上午，美的總部大樓主體建築順利封頂。這座128米的高樓共31層，佔地150畝，是目前佛山順德最高的建築。全部工程將於2009年底竣工，2010年1月1日正式投入使用，建成後將成為佛山地標性建築。何享健在封頂儀式上壯志凌雲地說：“美的將藉建設總部大樓的契機，加快建設高效管理機制。” 比建高樓更具開創性的是，美的在2009年5月中旬開展的轟轟烈烈的商業模式全員大討論。家電業大規模、低成本、高增長時期已過去，根據美的集團2009~2011年戰略規劃綱要，集團發展將從“粗放型增長”向“內涵式增長轉變”。 2009年初，何享健開始思考轉型的具體模式問題。 在2009年《美的報》內刊第4期上，編者以《商業模式如何華麗轉身》的疑問拉開了商業模式大討論的序幕；緊接著在第五期中，刊出了以《尋找企業的最佳贏利之道》為題的文章，一連拋出“什麼是企業行業模式”“商業模式對企業重要嗎”“美的自身的商業模式是什麼”“哪種商業模式更適合美的”等七大問題，並蓋上“待解答”的打印廣泛徵求意見。

5月13日，美的集團向各事業部下發《關於開展商業模式大討論的通知》，要求全體員工開展對美的未來商業模式的大討論。在此後的日子裡，美的陸續請多名MBA教授講述企業商業模式構架，並在公司內刊、內網、BBS上積極宣傳，組織討論。在員工提交的建議中，不乏精彩的真知灼見： “尋找合適的商業模式可學習別的知名企業。要從長計議，不能單純為了短期利潤來源而盲目發展，應該做誠信企業，以製造業為核心做真正的百年品牌。” “不可照搬。為什麼別人那樣做了，美的也要這樣做？大家都把加工製造外包，轉為以服務為核心業務，那又狹路相逢了。拋棄製造生產環節，意在戰略轉型，海爾可以做，美的不可以做。美的應該提高大規模製造的成本控制。美的直流變頻空調的巨額採購訂單就是一例。”

“美的今天所運作的模式是各方利益集團博弈的結果，豈是說改就能改的？君不見李健熙改造三星整整花去15年，這個中的堅持、心酸、阻力，誰能體會？” …… 南方的何享健正在為進入戰略轉型期發動“頭腦風暴”激辯正酣，北方的張瑞敏也不約而同地開始思索轉型問題。 2009年伊始，張瑞敏宣布海爾放棄收購美國通用白電部門的角逐，並尋求從製造型企業轉型為營銷型企業。接下來海爾要脫手大部分生產業務，下一步戰略將是進行越來越多的外包。在張瑞敏看來，要打造新的商業模式就必須改變以製造業為主的業務模式。 兩位家電行業領袖如此迫不及待地提出轉型，是巧合還是必然？行業的現實困頓與金融風暴的外患令家電企業在2009年備受煎熬。 4月底，美的、海爾分別公佈2009年第一季度報，兩家企業的主營業務都出現了下滑趨勢。一季度，美的電器實現營業收入88.24億元，同比下降29.44%；淨利潤為1.87億元，同比下降43.15%。海爾的境況也不容樂觀，實現營業收入68.01億元，同比減少17.43%，淨利潤為1.04億元，同比降幅為39.89%。看來，美的與海爾對轉型的迫切態度是行業環境決定的，並且這只是前兆。

張瑞敏選擇了“去製造化”之路，何享健又將往何處去？美的集團副總裁黃曉明不無委婉地說：“海爾的模式不一定適合美的。”他表示美的正在找尋適合自己的商業模式，公司將由原有的粗放式轉為精益式發展模式，在公司的技術創新、品牌經營、國際化、管控模式以及未來價值平台上做轉型突破。 美的目前是產業鏈一體化模式，在成長初期會因規模效應呈現明顯的低成本優勢，可是一旦市場競爭加劇，行業整體利潤下滑，這種模式的風險就會與日俱增。就目前世界範圍內家電企業的盈利模式來看，可供美的參考的有以下典型：GE的戰略快速退出盈利模式；索尼的標杆產品盈利模式；三星的目標市場倍速增長盈利模式；松下的巨型模塊發展盈利模式……其中，松下模式與美的當前所處的狀況十分接近。

松下家電產品有製冷產品系列，包括冰箱、冰櫃、空調器等；有廚衛產品系列，包括燃氣灶、熱水器、油煙機、電飲具等。它是圍繞核心家電產品實行橫向一體化經營，進而形成相關多元化的產品線。松下的盈利模式是不求做“單打冠軍”，而是要拿“團體金牌”，以巨型模塊靠整體發展盈利。 從美的製冷家電集團、日用家電集團以及旗下的諸多事業部的發展歷程來看，都與松下十分相似。 20多年前，何享健從松下那裡學習並成功在中國企業中實踐了事業部製；如今，松下的商業模式也不失為一條務實而可持續的發展之路。 在翹首以盼中，人們希望看到美的能有1997年事業部改制式的蛻變，以及其後的跨越式發展。