第61章 方洪波的考驗

作為美的集團唯一一家上市公司，美的電器2008年營業收入為453.13億元，而美的集團2008年的總收入為900億元，前者分擔了後者一半的營業收入。作為新接手的美的電器董事局主席，42歲的方洪波任重而道遠。 2009年8月27日是美的電器董事局新成員上任的第一天，當天美的電器股票高開高走，收盤價定格為16.91元，高漲6.02％。由此可見，資本市場對美的電器的新局面普遍看好。方洪波在當天被問及將如何領軍美的電器時，沒有宏偉壯闊的規劃藍圖或器宇軒昂的就職演說，只是低調平和地回答：“踏踏實實做事就好了”。這句話聽起來沉甸甸的，就像他肩上的擔子。 “骨子裡頭我是一個輕鬆不起來的人，每一次升職我都幾乎沒有自信去承擔。”作為業界有名的“坐火箭升上來”的老總，每次挑起更重的擔子方洪波都會陷入兩難境地，甚至對新的一天不知所措。他曾形容自己就像一個深夜回家的孩子一樣，大聲唱著歌只是為壯膽。

方洪波的確輕鬆不起來，他所面臨的局面，並非像外界看起來那樣風平浪靜。至少在他擔任董事長的小天鵝，“併購後遺症”還遠未理順。 解決員工離崗問題後，方洪波發現小天鵝的營銷結構漏洞百出。小天鵝有50%的銷售收入靠幾大賣場獲得，這種畸形結構在美的絕對不容許，“如果過於集中在大賣場，就會導致企業缺乏渠道的控制能力。”必須要通過區域賣場、專業渠道、專賣店、超市來平衡運作，以降低風險。此外，在三、四級市場小天鵝的銷售管理十分混亂，經銷商甚至抱怨“不知道小天鵝的銷售人員長什麼樣”。為此，方洪波果斷換掉原營銷總經理焦為民，重新完善營銷體系。 比解決營銷問題更棘手的是小天鵝、榮事達、美的、華凌各品牌的定位問題。家電專家劉步塵認為，小天鵝在美的電器近兩年做得併不突出，產品的界定不明確，而空調、小家電的定位走高端路線，如果定位在低端，就和美的電器的整體理念不符。方洪波能不能在繼續保持美的電器良好勢頭的同時進一步解決品牌定位問題，十分關鍵。

然而，小天鵝只是美的電器某個經營單位，方洪波還需將更多的精力放到更高層面。 2009年7月底，美的製冷家電集團中國營銷總部宣布成立。原美的製冷家電集團家用空調國內事業部總裁陸劍鋒上任中國營銷總部總裁，美的冰箱事業部副總裁佘俊波擔任副總裁，上述人員同時還兼任著原有事業部職位，原美的製冷家電集團副總裁王金亮此次也擔任中國營銷總部副總裁一職。 在製冷家電企業集團與各事業部之間增加一個中國營銷總部的超事業部架構設計，是美的事業部運營方式的進一步變革調整。新成立的中國營銷總部只負責美的58個區域銷售公司的監控、協調、指導、服務等管理功能，但未涉及具體經營業務。王金亮在美的內部發言中曾指出，“企業發展到一定規模後，推動內部資源的整合與協調是必不可少的，特別是在當前全球遭遇經濟風暴的大環境下，顯得尤為重要和急迫。如何實現渠道資源的共享與協同，是變革發展過程中的一大難點，更是目前工作的重中之重。”

在績效導向的企業文化中，把銷售額做大、利潤做強依然是各事業負責人的當務之急，搶奪資源、惡性競爭的事情將不可避免。事業部改革不可能一蹴而就，一勞永逸只是奢望，如何在業績增長與深化變革的矛盾中穩步推進，方洪波還需要繼續權衡。 與成立中國營銷總部的事業部調整同時進行的還有美的電器全面的渠道改革。方洪波認為，目前中國家電銷售渠道的市場化基本已經完成，共有4個層次，一是蘇寧、國美等全國性連鎖賣場，二是區域性的家電連鎖，三是家電廠家的專賣店，四是大型超市。美的的渠道改革首先從空調產品開始嘗試，以空調為載體進行公司化改革，成立獨立的銷售公司。這些公司都是社會化資源，美的沒有股權，但被美的牢牢控制。 對於如何控制，方洪波並未解釋。此前美的曾成立合資分公司，將代理商、職業經理人利益與廠家捆綁在一起，有效實現銷售平台下移，在削減成本的同時加強對渠道的控制。無論何種形式的銷售模式，在銷售渠道日漸多元化的今天，廠商之間的博弈與分合將長期持續，如何在滿足消費者多元化需求的同時優化、平衡渠道的利益，是令方洪波並不輕鬆卻又無法繞過的命題。

方洪波的另一個難題是如何由“要素驅動型”向“效率驅動型”轉變。以前美的的盈利模式是靠大規模、低成本盈利的“要素驅動型”，在國內市場低迷、國外訂單減少、土地漲價、勞動力成本增加等壓力下，方洪波不得不考慮回歸到如何降低系統、降低成本、提高效率的根本上來。比如：以前一個工廠1000人現在能否降到500人；以前資金一年周轉3次現在能否變成5次；以前運營資金1億現在能否降到5000萬；交貨期能否從50天減少到30天，讓匯率風險、原材料跌價風險降低；以前大規模生產，現在推廣直流變頻技術和產品；以前是OEM（貼牌生產)現在為ODM（原始設計商)…… 崇尚管理之上的方洪波認為：“管理是競爭力最根本的來源。”提高效率是一項系統性的複雜工程，也是所有企業經營管理者的終極命題。從當初負責國內營銷時方洪波就提倡“效率營銷”，並將長期為此而“上下求索”。

方洪波說：“我一生中都希望保有一種高尚的境界，這是我內心的一片淨土。”他在博客中寫了這樣一段話，我所追求的四種管理境界：第一是“全我”——全身心地投入工作，鞠躬盡瘁；第二是“有我”——體系建好之後我無處不在，人人都能感到我的威信和賦予他們的權力；第三是“忘我”——讓體係自動運轉，無論我身處遠近或消失，它都可以健康運作；第四是“無我”——個人從有所圖到無所圖。他說，人走的位置越高，越需要精神上的修煉，“就像練武之人，練到最後是練氣。” 美的電器未來將遇到的機會或危機，都是對方洪波智慧與能力的考驗。同時，也是對其老闆何享健的考驗。