第58章 併購盛宴不屬於“美的全球化年”

如同7年前提出“2001年是美的'國際年'”的口號一樣，何享健在2008年提出“2008年美的將迎來'全球化年'”，這也意味著美的國際化跨入新的發展時期。 早在2007年12月，美的就正式成立全球化領導小組，由何享健親自出任組長，方洪波任副組長，該小組的主要任務就是“有計劃、有步驟、有目標地推動全球化戰略”。 2008年年初，何享健鄭重宣布：“2008年是美的推動全球化的重要一年，要樹立全球化運作理念，以全球化視野，加快推動產權、業務、產品、品牌和人才全球化。” 為何偏偏選擇在2008年提出全球化？何享健認為這是“順勢而為，水到渠成”的事，全面開始實施國際化戰略，是企業發展到某一階段的必由之路。他還專門為“2008年提出全球化”給出三個充足理由：

“首先是內因，美的的目標是到2010年實現1200億元的銷售收入，光指望著中國市場肯定不夠，必須在全球尋找新的增長點；其次，美的發展到今天的規模，除了市場空間，也需要通過整合世界各地、各行各業的資源來提高企業運營效率；最後，通過國際化可以降低經營風險，即使是某一地區或環節出問題了，也不會影響整個集團的運營。” 在美的今後的3年規劃中，海外業務的分量越來越重。美的集團2008年有40%的銷售額來自國際市場，2010年的目標是做到一半的銷售額為出口，即實現100億美元的出口銷售，同時海外業務對集團的贏利貢獻要超過50%，海外分公司要達到50家左右。 何享健將“美的”的國際化解釋為：第一是製造基地的國際化；第二是品牌的國際化，瞄準合適的時機推自己的品牌；第三是市場的國際化，全球營銷；第四是要與國際化的大公司、大資本合作，技術、資金、市場的合作；第五是管理的國際化，提高整體競爭能力。

為此，何享健在2008年提出：在研發上，美的到2010年要在美國、日本和歐洲等區域建設3家研發機構，跟踪世界主流家電市場產品和技術發展趨勢；在製造平台上，根據海外營銷發展情況進一步規劃白色家電海外製造平台；在品牌上，美的需要老實做一段時間的貼牌，但是美的正在考慮收購一個全球性的二線家電品牌，逐步積累全球的品牌運作經驗。同時，美的大量引進國際化人才，美的集團總部已有上百名外籍員工在工作。 人們似乎對何享健所說的那家“全球性的二線家電品牌”提不起興趣，而是對“美的收購通用白色家電”的傳聞興致勃勃。 2008年5月16日，美國通用電氣公司宣布，計劃出售或拆分家用電器業務。剝離家電部門是計劃中的一部分，其目的是退出“增長緩慢和不穩定的業務”。到2008年為止，通用電氣的家電業務已經有101年的歷史。 2007年其銷售額為70億美元，約佔通用電氣總營業額的4％。

出售計劃拋出後，包括海爾、LG在內的多家企業都傳出欲收購通用白電業務的消息，而何享健也曾表示“海外收購目標會是成熟市場的企業。在全球家電產業轉移的趨勢下，歐美地區家電業未來將迎來一輪新的重組，對美的來講是一個機會”，加上美的高調地將2008年定為“全球化年”，於是人們一致認為，蟄伏多年的何享健在國際化的舞台上要有所動作了。 在企業界，剛剛過去的2008年可謂“眼花繚亂、盛衰興廢”的一年。當許多人對金融危機的“百年一遇”滿懷恐懼之時，另一些人卻眉飛色舞地強調“由此帶來的機遇也將是百年一遇”。對於中國企業來說，從來沒有像2008年這樣躍躍欲試：2月，中鋁宣布195億美元注資全球礦業巨頭力拓；隨後，湖南華菱鋼鐵成為鐵礦石供應商FMG的第二大股東；5月，鞍鋼入股澳洲礦企Gindalbie；吉利收購澳大利亞DSI公司；中石化收購Addax石油公司；蘇寧電器注資控股日本Laox公司……在“是否走出去”、“怎麼走出去”等諸多問題中糾結多年的中國企業此時豁然開朗，要知道在金融危機之前，這些神話離我曾那麼遙遠。

2008年的海外併購盛宴最終仍然沒有出現何享健的身影。他很坦率地透露有機構曾找美的聯手收購通用白電資產，但他最終選擇放棄。理由是：我們的企業文化和通用的區別太大，GE家電本身也是很大的國際化企業，而我們對國外併購還沒有多少經驗，整合GE家電的成本太高。而且我個人認為，目前中國企業根本沒有能力整合GE家電，老老實實做貼牌比較現實。 何享健曾這樣自我說服：“我們有什麼能力去管控別人？看看美國、歐洲的企業到中國來收購，90%都是失敗的。它們是世界500強，擁有很強的資本實力、成熟的管控體系和流程手段，來中國都搞不定。我們去收購美國、歐洲的大企業就如同一個第三世界小國民營企業來中國收購一個大型國企，你服氣嗎？他能搞定嗎？”

這種放棄併購世界家電巨頭的故事早在2004年也曾出現過。當時，美國第三大家電巨頭美泰克找到何享健，希望美的能出手接盤。但何享健對部下說：“可以接觸一下，但送給我，我都不要。”並反復強調：“不背包袱，不扛大旗；不冒進，要量力而行。”何享健為美的擬定的海外併購決策機制是，“當收購談到五六成的可能了，他們才向我匯報；談到七八成可能了，才叫我和他們談細節情況；談到八九成了，我才去實地看。” 何享健的“全球化”計劃很務實：繼續加大在成本較低的發展中國家的投資，在那裡建立生產基地。當然，也不排除收購符合美的條件的、風險不大的外資企業或品牌。他對美的參與海外併購的要求是：首先要看收購對像是否能帶來新的產業增長點，評估企業的真正價值。其次要看文化是否能夠融合。而放棄通用白電的原因也在於此，何享健說：“通用白電不符合我們的要求，因為通用本身是一個國際化企業，雙方整合的成本太高了。”

做“世界美的”是何享健的夢想，但在實現之前他必須解決與曾經或正在困擾其他國際化企業同樣的問題——“第一，管理制度不健全、組織架構不適應；第二，亂投資、亂擴張，投資失誤；第三，沒有效益的規模擴張。”他反復告誡部下“失敗的教訓比成功的經驗重要得多”，並堅持在反思中前進的摸索方式。 總體而言，國際化對於何享健以及美的來說，才剛剛開頭，無論是成功的經驗還是失敗的教訓都太少太少，交學費的日子還很漫長，因此，務實、穩健將是美的國際化不變的風格，縱使進入世界500強，成為“世界美的”，也依然不變。