第50章 第九章多元化：抓住優勢，賺自己能賺的錢

利潤大幅下滑，企業效益不佳，被科龍收購的謠言四起。 這是1997年美的所面臨的艱難處境，何享健的日子苦不堪言。後來人們在總結美的擺脫“1997危機”的經驗時，普遍認為成功在於堅決推行事業部製改革。其實不完全如此，至少在功勞簿上還應該加上“蕪湖”兩個字。 在1997年事業部改制尚未完成之前，何享健就提出既要“內涵提升”又要“外延擴張”的戰略思想，派戰略考察小組到重慶、寶雞、南京、蕪湖等地考察，任務相當明確：尋找走出廣東擴張全國後進行戰略投資的第一站。 恰好在這一年，蕪湖麗光空調公司瀕臨倒閉，這家國有企業僅有一條生產線、年產空調只有10萬多台。當美的戰略考察小組走進這家日薄西山的空調企業時，訪遍全國的腳步就此打住。何享健當機立斷：以資金、設備、品牌等出資3450萬元，在麗光空調公司的基礎上改組設立蕪湖美的製冷設備有限公司，美的集團擁有60％的股權。改組當年，製冷設備公司便實現贏利。 1999年，何享健徹底買斷麗光空調，對製冷設備公司實現全資控股。

方洪波後來回憶這段經歷時強調：“當初選擇安徽蕪湖可能是出於偶然。當年我們看中了蕪湖麗光空調公司，蕪湖方面也有意向合作，於是雙方便一拍即合。但事實上，這一舉動與美的'立足華東、輻射全國'的戰略有直接的聯繫，美的起家於中國南部的廣東順德，要北上的話，必須選擇一個中轉站以輻射華北。就像海爾地處華北，在合肥設立生產基地，也可以輻射華南地區。” 收購麗光空調成立製冷設備公司只是美的落腳蕪湖的第一步。儘管當時集團高層只有幾個人表示支持，何享健還是做出了在安徽建立蕪湖生產基地的決定，任命張河川為蕪湖空調公司的董事長。自1999年開始，美的建設了櫃機廠房，使年產能達到60萬台；2000年，美的又開始建設三期工程，使年產能達到100萬台。到2001年，美的蕪湖工業區的總產值已經由1998年的1億元增長為30億元，年均增速超過60%。

2002年3月8日，在美的集團蕪湖發展戰略規劃會上，何享健鄭重宣布：“現在可以放開手腳在蕪湖發展！”他特別要強調在蕪湖發展的重要性，加大在蕪湖的發展是非常重要的戰略性決策。他解釋說：“到去年我都不敢這麼說，但是現在放開手腳大發展的條件具備了。”在當地買來一粒種子，5年時間就長得枝繁葉茂，誰捨得離開蕪湖這片沃土？ 到2003年，美的先後在開發區內設立了空調公司、電機公司、電子科技公司、物流公司以及物業管理公司，投資總額達10億元，形成了一個以美的空調為龍頭，包括電機、控制器、塑料件、鈑金件等除壓縮機以外幾乎所有零部件配套的空調產業鏈。 2003年，美的空調蕪湖公司產量超過200萬套，產值超過40億元。 2004年，美的空調蕪湖公司產量超過350萬套，產值超過70億元。

此後經過4年的發展，到2008年，美的立足蕪湖已是整整10年。此時美的在蕪湖的企業年產值已超過100億元。這年7月中旬，何享健宣佈在蕪湖追加投資37.8億元，分別在蕪湖出口加工區和蕪湖經濟技術開發區設立日用家電生產基地，主要生產洗滌電器、生活電器和整體廚衛電器等。一年之後，美的日用家電集團華東基地暨整體廚衛蕪湖工業園建設項目在蕪湖市經濟技術開發區奠基。 這是美的日電集團在廣東以外省份建立的第一個工業園，一期項目將於2010年8月全面投產，到2015年工程全部建成投產後，預計可實現年產值100億元。屆時，美的集團在蕪湖的年產值將超過300億元，蕪湖也將成為僅次於美的集團廣東總部的電器生產基地。

“現在很多人都走這一步，但他們是不得不走這一步。”何享健在2002年回望擴張蕪湖時感慨道，“可以想像，如果當初我們沒有來蕪湖這麼做，今天就可能在市場上投降了！”因為提前行動，“在市場上投降”的敗局並未在何享健身上出現，倒是令美的在6年之後的金融寒冬裡“面朝大海，春暖花開”，成為廣東企業逆風飛揚的典範。在2008年的“倒閉風暴”中，珠三角地區儼然成為“暴風眼”，許多企業在“民工返鄉潮”、“過冬”、“救市”、“外企老闆人間蒸發”等充滿恐慌色彩的新型流行語中“亡也忽焉”。 為了走出金融危機的迷霧，廣東省政府在“勞工荒”、“電荒”、“油荒”以及土地、勞動力、能源價格等大幅上漲的嚴峻形勢下，痛定思痛，大膽提出“騰籠換鳥”的發展新理念，也就是產業轉移和升級戰略。往中西部轉移幾乎是所有製造型企業的唯一選擇，這個工作，何享健早在10年前就在擴張蕪湖時提前完成，如今已碩果累累。而蕪湖也因為有美的（包括榮事達）、科龍、日立等家電企業帶來的滿園春色，放飛為繼順德、青島、寧波之後中國第四大家電製造基地的夢想。

家電作為勞動密集型產品，早已進入低利潤時代，降低生產成本和營銷成本是必然路徑。方洪波曾比較說：“比如說美的在順德僱傭一個工人每月需1000元，而在蕪湖也許只需要500元，這樣算起來也是一筆很大的經濟賬。”而從物流成本來看，順德到華東地區可能需要運輸兩三天，蕪湖到合肥只需2個小時，到上海需4個小時。用何享健的話說就是：“（節省的成本）如果變成贏利，那就非常好看；如果變成競爭，那就是武器，很有力量。” 化解1997年的困難和危機、提前佈局全國並非美的擴張蕪湖的全部意義。何享健曾說過：“如果連地區都跨越不了，談何跨國家呢？如何管理？如何生產？這在製度上、系統上、流程上、組織上，都要鍛煉出來。先跨地區再跨國家，一步一步來。”

由此看來，何享健國際化的“野心”，此時就開始怦然躁動起來。