第47章 收購華凌並非為了遏制科龍

2004年，已經20歲的中國企業群體步入青春期後變得躁動不安了：1月，TCL與法國湯姆遜簽署合作協議，李東生為此“瘦了20斤”；7月，上汽集團以5億美元收購韓國雙龍48.9%的股權，業界人士跌破眼鏡；11月底，盛大以9170萬美元收購韓國ACTOZ公司29%的股份，收穫《傳奇3》和《A3》後的陳天橋為第二年榮登首富寶座做好了鋪墊；12月，聯想正式宣布接手IBM的PC和筆記本業務部門，柳傳志在簽字時“感受到全中國乃至世界目光的注視”，從年初開始的“併購外資品牌”連續劇終於在高潮中告一段落。如同雅典奧運會中全面豐收的中國體育代表團一樣，企業界的“雄起”足以令人驕傲自豪。 在狂歡和喧鬧中，何享健迎來了美的自MBO以來第一個高峰年，經營收入由2003年的175億元飆升到330億元，幾乎翻了一番。善於資本運作的何享健自然不會放過踩“併購”的油門進而駛入“冰洗”快車道的超越機會，不過，他並未將目標放到洋品牌身上，而是先吃“窩邊草”。如今看來，當年轟轟烈烈的併購浪潮後來演變成“冰火兩重天”的悲喜劇，至今仍“消化不良”的企業不在少數。

2004年11月4日，華凌在香港宣布，大股東廣州國際華凌與美的已經簽署相關協議，以每股0.35港元的價格購入42.4%的華凌股份，總價達2.345億港元，美的由此成為華凌第一大股東。從11月1日上午9點35分開始停牌到11月4日上午9點36分複牌，華凌在短短3天時間內發生了翻天覆地的變化。 華凌集團成立於1985年，是廣東省著名的家電企業，也是第一家在香港成功上市的家電企業，素有“華南虎”之稱。 1997年，華凌巨虧1.7億多港元，第二年繼續虧損9000多萬港元，到年底累計虧損達1.9億多港元；此後3年財務報表顯示連續贏利，到2001年底虧損降到4000多萬港元；然而，從2002年開始又出現近2億港元的巨額虧損，累計虧損達到2.5億港元。在“國退民進”的浪潮中，回天乏術的華凌投靠美的。真可謂世事無常，10多年前，何享健曾一度依靠華凌的散熱器訂單養活了整個空調廠。

收購完成後，業界一度猜測美的真實意圖並不是做大華凌，而是將勁敵的品牌徹底毀滅，讓它淪為美的貼牌加工廠。何享健對此公開表態，美的將信守諾言，華凌專注於製冷產業的定位不會變，華凌品牌將在繼續使用的同時保持獨立運作，並充分利用美的的平台與資源，實現規模、效益的優勢互補。 謠言尚未澄清，先知先覺的觀察人士又有驚人發現：美的併購華凌矛頭直指科龍。做冰箱起家的科龍通過併購空調企業叫板美的空調，做空調起家的美的勢必會反撲殺入冰箱，雙方的“戰火”也會像美的與格蘭仕那般“烽煙不絕”。 真相究竟是否如此，恐怕得等到5年之後才能揭曉。不過，可以肯定的是，美的收購華凌與TCL、東芝有關。就在美的收購華凌的同一天，TCL與東芝達成協議，合資建立冰箱及洗衣機生產線，東芝佔合資製造公司70%的股權，TCL佔30%；在合資的銷售公司，TCL股權為51%，東芝為49%。這個消息令外界驚詫，外界普遍認為美的與東芝淵源很深，雙方將會延續到冰箱和洗衣機領域的合作，美的也一直在做這方面的努力，卻未曾料到第三者TCL會突然插足其中。

早在2004年5月中旬，美的的就與美泰克集團簽署協議，全部接手其在榮事達·美泰克合資公司中持有的50.5%的股份。據媒體報導，美的付出1300多萬美元就獲得美泰克8年前投資7000萬美元的資產，可謂是撿了一個大便宜。業內人士認為，美的收購榮事達也是為了在與東芝的合作中提高談判籌碼。 2004年華凌中報顯示，大小冰箱銷量達到53.87萬台，營業額高達36.55億港元。通過收購華凌，美的得到了後者80萬台的大冰箱產能、18年的冰箱從業經驗，冰箱產能將一躍升為200萬台。此外，這次收購能令榮事達管理層和合肥政府對美的做大冰洗行業增強信心，美的通過收購做大冰洗領域的腳步不會停止。由此看來，收購華凌顯然能令何享健忘記與東芝擦肩而過的遺憾，美的此番收購之路走得併不順利。接手後何享健派方洪波出任華凌集團董事長，對歷史遺留問題進行清理，對沉積多年的賬本重新核對，最後終於從亂麻中理清頭緒：華凌巨虧6.29億港元，還外帶1.2億以上的債務缺口。這場噩夢糾纏美的達3年之久，直到2007年才實現扭虧為盈，而期間走馬燈似的人事更迭和飽受“裁員、高管遭清洗”之類的非議，則毫無保留地折射出何享健在華凌身上傾注的心血。

2007年11月23日，美的電器發佈公告稱，擬以4.8億元受讓控股股東美的集團直接或間接持有的華凌系白電業務資產，而華凌集團則受讓美的集團的家電電機業務，並改名為“威靈控股”。通過這次資產置換，美的集團旗下美的電器與華凌集團之間的同業競爭問題得以徹底解決，資源整合得到進一步加強。 華凌無疑為何享健做大冰箱產業宏圖提供了強力支持，美的在中國家電行業的強勢地位也因此得以鞏固。收購之後，何享健一直讓華凌走中高檔路線，但規模不足這個“短板”並未能妥善解決，要突破華凌全國性擴張和規模擴大的瓶頸，何享健仍然要藉助資本的力量做更多的努力，“通過收購、兼併等各種途徑實現相關多元化發展”是他的口頭禪。

顯然，此時華凌的假想敵並非科龍，事實上，何享健從併購開始就沒有將眼光局限於順德的同城相爭。在他的併購字典裡，只有“全國市場”和“全球市場”這類海闊天空的詞彙。