第40章 更重要的是看企業的市值

在2007年之前，美的從上到下沒有人懷疑向規模和效率要利潤的經營之道。一方面要盡力縮短交貨期、提高服務水平，另一方面要繼續降價，爭取在白熱化的市場競爭中拿到更多的份額。這種方式是所有家電企業乃至國內所有企業的競爭策略。 然而，這個“放之四海而皆準”的道路到2006年就行不通了。人民幣升值給家電行業帶來的匯兌損失達10億元，美的的損失接近1億元；鋼、鋁等原材料價格上漲超過20％，銅更是翻番往上漲。成本暴漲的同時產品價格卻不斷走低，產業環境之惡劣可想而知。何享健唯一能做的就是提高經營效率，將產品上市時間縮短為8個月，競爭對手一般需要1年。 照這種模式發展，企業只會“吃力不討好”，越陷越深，效率越快利潤越低，甚至虧損越多。何享健找到方洪波商量對策：“規模跟利潤到底怎麼平衡，哪個更重要？”

方洪波沒回答，他似乎猜到了老闆要什麼答案。 果然，何享健瀟灑的自問自答：“我既要規模，也要利潤。” 老闆當然可以瀟灑的既要拿魚又要抓熊掌，可下面各經營單位的經理們責任就重了，如何將老闆所要求的“空中樓閣”建起來。 過了一陣子，方洪波憋不住了，向何享健訴衷腸：“我現在壓力很大。現在不僅講贏利，還要講利潤的增長率，才能給你高的市盈率。靠我們現有這些東西，有什麼贏利模式能支撐？白色家電的利潤率要求達到5％，惠而浦、伊萊克斯它們的淨利潤才2％多。美的如何保證比伊萊克斯、惠而浦做得好？你壓成本，就要犧牲你的品質、犧牲你的可靠性、犧牲你的一切，來獲得2008年的贏利。2007年的正常經營我覺得沒有問題。那2008年、2009年和以後呢？”

何享健沒有給方洪波答案，他讓這位年輕人自己去摸索。 事實上，2007年上半年美的電器業績不錯，股價連續翻番，市盈率達到30～40倍（國際家電業的平均市盈率在18倍左右）。然而，何享健和他的經理們卻喜憂參半：投資者對美的內在價值的認同固然可喜，但這並不能排除企業將淪為一些機構惡炒的犧牲品的可能。如果企業不能持續提升經營利潤率，品牌價值不能上漲，那股價越高，泡沫就越大，企業也就會越危險。 這種擔憂在2007年7月接受《中國企業家》採訪時，何享健就講得很透徹：“人家給你多少市值，看的是你的盈利，是你的未來。我們現在的淨利潤一定不能低於5個點，每個經營主體和每個職業經理人都要簽合同。這確實讓人頭疼，但必須有5個點，而且要做到5個點以上。這在家電行業裡是很難的。”

2007年下半年，人們發現美的拐彎了，不在沿著“高效率低價格”的道路埋頭廝殺，而是轉向“優質高價”市場。以前美的外銷部門只是一味簡單地按照訂單生產，現在開始主動調查海外市場的消費需求，自主設計研發，拿著最有競爭力的產品去找客戶談判。李東來說：“過去我們不了解市場情況，是守株待兔，但如果我們掌握了從消費者到廠家之間的價值鏈資源，議價能力自然會提高。” 時任生活電器事業部總經理的黃健率先提出：“生活電器要實現從五低到五高的策略轉型：即從低價格、低成本、低投入、低毛利、低迴報轉型為高價格、高成本、高投入、高毛利、高回報。”何享健對此十分認同，美的也不再有人提“低價格、大規模”這六個字了。 這種變化在生活電器事業部體現得十分明顯：產品包裝用材全部按照國際品牌的要求設計、定做；產品說明書要和西門子、伊萊克斯的一樣精美；關鍵元器件要採用全行業最高品質的材料，可靠性能提高50％。此外，該事業部工人工資由每月1000元漲到1400元。平均攤下來，生活電器事業部總成本增加了10％～15％。

比成本提高幅度更大的是產品價格。電飯煲、電磁爐、飲水機等產品價格平均調高10％～15％，產品毛利從過去的20％提高到28％左右。黃健說：“我們將把增加的毛利分成三份，分別投放給渠道商、品牌力建設和國際化的終端建設。”這樣，美的就能進入一種良性循環，利潤也能持續增加。由此看來，何享健手下的經理們採用的“優質高價”策略奏效了。 上市公司根據公司市值信號，主動運用科學、合法的手段達到公司價值創造最大化、價值實現最大化和價值經營最優化的戰略管理行為被稱為市值管理。它的目的不是讓企業當前股權價值最大化，而是長期股權價值最大化。按照何享健2007年在美的提出的設想：到2010年不僅美的集團營收要突破1000億元，美的電器的市值也要達到1000億元。

一年後，美的集團2010年營收目標被上調為1200億元，企業要力爭成為綜合實力亞洲前二、全球前五強的白色家電製造商，從而躋身世界500強之列。不過，何享健對市值是否隨之上調卻並未提及。 在方洪波看來，通過市值管理實現2010年的遠大目標不是問題，他更關心在經營數據指標達到世界500強時企業的股權安排、戰略部署、組織架構體系、用人制度、激勵機制是否也會進入到500強時代。他說：“美的能否從一個中國家電行業的不老松變為世界級的家電巨頭，這是一次變革也好，一次蛻變也好，未來的一切在此一舉。” 我們可以把方洪波的話理解為：世界500強要求上市企業將市值管理作為一種常態機製而不是短期行為，美的能否做到？這個問題，何享健早在2006年下半年就有所思考，他在“牽手高盛”方案初步獲得通過後說：“我們要從做產品到做企業，從做企業到做資本。我們的企業不光要講效益、講現金流，更重要的是看企業的市值，進行市值管理。現在的世界靠的是科技和資本，只要有錢、有科技，就什麼都能做到。”

沒錯，這段話不是顧雛軍、唐萬新甚至牟其中等“資本大佬”說的，也不是比爾·蓋茨、喬布斯等西方高新科技產業領袖說的，而是一向低調的“潛伏者”何享健在“牽手高盛一夜暴富”後說的“瘋話”。 “從做企業到做資本”這段路何享健尚未走完，這恐怕是他餘生付諸全部心血也要完成的事業，其中的艱難困苦不得而知；不過，“從做產品到做企業”這段路我們感同身受，那是在刺刀見紅的沙場上拼殺的劫後餘生。 難道真的有這麼殘酷嗎？關於這個問題，還是讓事實來回答吧！