第39章 打破事業部製

當家電行業整體平均增長率從過去的30%降低到10%左右、尤其是白電增長率只有4%-5%時，美的賽馬機制和事業部製的弊端愈發明顯，事業部之間不和諧的聲音尖銳起來，以透支集團長遠利益來完成年度考核是許多經理人的無奈選擇。 在2005年年底的總結會上，何享健帶頭反省：“2005年是經營非常辛苦的一年，大家都感到很苦、很累。產業整合在加快，原材料漲價、電力緊張、人民幣持續升值，家電業整體比較艱難，利潤空間越來越小，這些帶給我們很多困難。”他憂心忡忡地指出，“我們內部面臨這樣的情況：組織膨脹、架構龐大、機構臃腫、費用高居不下。我最近統計過，整個集團管理人員約一萬人，一年差不多需要15億-20億元來養這一萬人。2005年全集團出國人員1600多人次，同比增加20％，光出國費用就差不多一個億！根據目前的環境，小的經營主體根本沒法生存，光銷售費用就承擔不了。管理流程、組織結構缺乏垂直整合……”

何享健並非危言聳聽。雖然在美的看不到諸如“山頭主義”、“諸侯文化”之類的“小團體主義”，但是每個事業部幾乎有一套自己的“企業文化”，大有淹沒集團文化之勢。以前事業部之間司空見慣的人事交流變得神秘起來，部門之間的溝通協調總覺得隔了一道無形的屏障。例如參加一次廣交會要提前幾個月開始準備，期間要開一二十次協調會，這在以前是不可想像的。更有甚者，美的某事業部要求實力雄厚的經銷商100%為本部門服務，其他產品一律不准銷售，即使是美的集團旗下的其他產品也不行。 “過去的美的是30個億，現在是500個億。主體多、環節多，資源分散，投入重複，個別單位太強勢，各自為政，互不認同，很難協調。要進一步調整組織結構和經營結構。”何享健指出病因並對症下藥。美的集團戰略部給何享健提出的意見是：只要每年保持18％的平均增長速度，集團到2010年實現1000億的營收並不困難。但美的現在的問題不是解決如何發展，而是要解決如何持續發展的問題。換句話說，下邊事業部發展的積極性過高了。要控制發展。

控制不難，難的是在保持現有事業部製的基礎上進行控制，而不是完全推倒重來。何享健問方洪波：“你認為把事業部製打破，行不行？” 他們其實已經就此問題討論過多次，方洪波說：“我覺得可以。但是事業部製是美的的法寶，我們不能丟，而且短期內也難以完全打破既成格局。可以在處於起步階段的海外市場設立跨產品、跨部門的區域事業部來推進美的集團的國際化，所有產品、事業部的海外市場都由區域事業部推進。” 何享健也很認同這種“產品事業部＋區域事業部”的組織模式，可一些事業部的經理們不同意：“這樣做不行，我的事業部會和區域事業部扯皮，責權不清。” 方洪波反問：“那在你的事業部內部有沒有產、研、銷的扯皮？”有人回答：“有，但我能協調。”豈料正中方洪波下懷，他以彼之矛攻彼之盾：“為什麼在你的事業部裡就能夠協調，在別的地方就協調不了呢？”

辯論讓變革思路更明晰起來。 2006年初期，資本市場的繁榮為何享健謀劃新的變局提供了足夠的空間，他宣布：美的集團向投資控股主體轉型，逐漸剝離過去與二級平台相重疊的經營性功能。未來的美的控股集團在進一步豐富投資家電領域的同時，將展開相關多元化投資，不排除進入非電器領域的可能。 變革之後，美的集團的權力削弱，製冷（白色大家電）和日用電器（小家電）這兩個二級平台的權力增強，三級經營單位副總的任命權下放給各二級平台。 2007年上半年，美的新的組織運營模式初顯輪廓。栗建偉說：“集團層面會進一步剝離自己在經營方面的功能，把更多的權力向二級平台下放。二級平台則要進行收權，把原來分散在各個事業部層面的研發、營銷的職能集中起來，設立公共平台。未來的二級平台要以集團軍的姿態去作戰，在製冷和日用家電兩個平台內部先實現資源的共享和事業部之間的協同。”

美的內部認為此次變革是打破運行整整10年的事業部製的重要信號。不過，這種情況在2001年的柳傳志身上也曾出現過，當時楊元慶領導的聯想電腦和郭為領導的聯想分銷業務也在互相爭奪資源，權責不清。身兼董事長和CEO兩職的柳傳志先是從聯想CEO的位置上退下來，把公司一分為二：聯想集團專做自有品牌的研發、生產和銷售，神州數碼專做國外大的產品品牌的代理業務和軟件業務。這兩家都是上市公司，柳本人負責母公司——聯想控股的投資業務，只管投資控股，不插手具體管理。這就是後來人們常說的“聯想分拆”。 每逢有人將柳傳志的“聯想分拆”與美的轉型為控股主體作類比時，何享健總會擺擺手，不厭其煩的認真澄清道：“我和柳傳志是不同的，柳傳志的聯想控股公司實際是投資公司，他還是做業務的，他的業務就是投資。而將來美的的控股公司，實際上就是一個母公司，家族就是一個股東，不是經營者，也不是企業家，就是這個概念。”

在何享健的規劃中，不僅要將二級平台打造上市，將來三級經營單位也要陸續上市，問題只在於是獨立上市融資還是注入美的電器之中。在時機選擇方面，他覺得關鍵在於中國有一種更好的外部環境：“資本市場成熟，職業經理人成熟，私有產權保護，監管規範，不用老闆管企業，而內部環境來講我自己完全有能力解決。” 值得玩味的是，何享健說“家族就是一個股東，不是經營者，也不是企業家”，這不禁讓人有些摸不著頭腦：何氏家族連企業家的角色都不擔任了，那何享健又靠什麼模式去管控美的健康穩定的發展呢？