第38章 結果好就要給他好的回報

“我最煩的是給我開車門、提包擦鞋的人，最喜歡能創造業績並給我提意見的人。”何享健常用這句話表明態度：在美的，一切由業績說了算。 這種績效導向在每年的年終總結大會上表現得尤為明顯：開會之前，業績差的老總都自覺地坐在後面幾排，前面的位子要留給業績好的老總坐；不管職位和資歷，老總的排名也是按照業績好壞來定順序的；會後的表彰總結中，業績好的老闆會拿到高得嚇人的報酬，業績差的會自覺的捲鋪蓋走人，另謀出路。 為了將業績考核落到實處，何享健每年都要在年終與各位職業經理人簽訂一份第二年的績效考評書，內容包括：贏利水平、市場佔有率、營業額、基金管理、風險控制能力、經理人管理能力等。在新的一年，老總們會帶著目標去完成任務，這既是壓力也是動力。此外，何享健還有一項基本原則：能力越強的經理人會不斷被賦予更大的權力和管理範圍。這不僅不會因為他權力過大留下隱患，相反會令他全力以赴去開展工作。

幹得好會享受充分授權的提拔，幹得不好也會面臨嚴峻的考驗。何享健一直很認可跨國企業的做法：事業部兩個季度未完成指標考驗還可以繼續考察，如果第三個季度還沒完成的話經理人就要“下課”。因此，何享健不會給大多數來美的的年輕人太多的時間讓他們證明自己，基層業務員一般只有3至6個月，事業部總經理的聘期是一年，中間幹得不好隨時都有可能“下課”。 在美的內部，人們早已習慣了這種績效導向的企業文化，這種機制與美的之前的“用人準則”一起被稱作“先相馬后賽馬”，美的“處處都是賽場”。各職業經理人之間、各事業部的員工之間甚至同一個事業部的員工之間，都形成了一種良好的競爭態勢。何享健說：“只要你是美的'賽馬機制'賽出來的'好馬'，就不分國籍，不論出身，唯才是用。”

這種“賽馬”機制極大的激起組織內部的潛能和熱情。一位新生代企業家評價說：“美的的發展吸引了職業經理人團隊，企業的發展又推動了順德家電產業的發展，給順德其他企業帶來示範效應。美的也由此在中國成為標杆。” 民間有句俗語：“又要馬兒跑得好，又想馬兒不吃草。”這是在嘲諷那些貪婪而又吝嗇的牧馬人、土財主。何享健可不會這樣，同樣是職業經理人，在美的干得好的話一年的收入頂得上在有些企業乾一輩子。家電行業內流傳著一個公開的秘密：“美的的經理人在行業裡是最威風的，二級集團總裁的身價至少在千萬級，事業部層面則不低於百萬級。他們活得更像老闆，而不是在給別人打工。”一位對何享健管理風格非常熟悉的業內人士則說：“何老闆的一個特性就是他不會去估計人家賺多少錢，他自己算過今年自己賺多少，下面的賺多少他不管，你該賺的去賺。”

何享健高得嚇人的激勵措施在2006年下半年被充分體現出來。這年11月25日，剛剛引入高盛的美的電器公佈了醞釀已久的股權激勵草案：授予高管5000萬份股票期權，佔總股本的7.93%，行權價格僅為10.80元。該方案行權條件和方法規定：如果美的電器2006年淨利潤同比增長不小於15%，而且加權平均淨資產收益率不小於12%，則授權日第二年，即2008年初行權20%，授權日第三年行權40%，第四年行權40%。 這次股權激勵的對象全部是職業經理人，不包括任何一位何氏家族成員。其中持有期權最多的是方洪波，擁有600萬份，美的電器旗下4個事業部正副總經理、財務總監等18個人也是此次期權激勵的對象。美的製冷家電集團家用空調事業部總經理李東來說：“期權激勵是一件非常好的事，通過新的機制讓經理人把做企業和做事業統一起來，去除經理人心中可能存在的注重短期利益的心態，從更長遠的視角出發去規劃自己的工作。”

儘管這部方案最終因“美高聯姻”失敗而遺憾“流產”，但它一直被認為是A股市場有史以來最慷慨的高管激勵方案，對於美的集團的二級平台和事業部有很強的示範意義和激勵作用。何享健說：“我的理念是，事業是大家創造出來的，效益是大家賺的，應該大家去分享。我講白一點，這一點我們很斟酌，我們學美國企業，對職業經理人要看結果，結果好就要給他好的回報。我們的激勵好，但壓力也很大。他做不出成績，幹得不好，就要出局。不用和他講什麼道理，也不用扯皮，他自己覺得沒面子，就會離開。” 將近3年之後的2009年8月26日，何享健以進一步放權的方式體現對高管的激勵：辭任美的電器董事局主席及董事職務，原董事局副主席、總裁方洪波繼任董事局主席並兼任總裁。由此可見，他對自己培養的職業經理人團隊相當滿意也很放心。何享健曾說：“人才都是一步一步培養的，最可靠的是自己培養的。直接空降的，不是很好，容易有問題，很多用空降兵的企業後來都發生很多問題。”

何享健坦承：“現在美的高層每年都有調整，但是大家心理都會平衡或者理解，離開的很接受，不行的自己會離開。美的這個團隊不光用制度製衡，既要留住人，又不能使交給他的任務做不好，不能亂了套。”在他新的計劃中，美的將會把職業經理人分為內部企業家、職業經營管理者、專業經營管理者三部分，通過引入職業經理人管理平衡記分卡，以及系統的培訓和激勵，打造一個職業經理人梯隊。 在企業界，老闆和職業經理人之間的關係一直是令人頭疼的問題，但何享健和“真傳弟子”們始終保持涇渭分明的關係：老闆就是老闆，職業經理人就是職業經理人。他更喜歡用制度來管人，不喜歡拉關係，反對用手機或者電話來解決問題，尤其是遇到緊急情況時，三五分鐘甚至半小時面談，隨後按照制度決策，經理人馬上去執行就行了。

不過，現在還不是何享健當甩手掌櫃的時候。事業部組成的千軍萬馬在市場上不知疲倦的左沖右突之後，美的這架高速運轉的馬車能否經受得住、是否會散架？一絲陰雲掠過他的眉梢：美的需要可控制的持續增長，並不是一味地高速增長。