第37章 大企業患上“小企業病”

新東方教育集團董事長俞敏洪曾將管理企業比作開車：“汽車的質量越高，開得就越快。比如，像奔馳和寶馬這一類車，它們的高質量不僅體現在發動機系統上，還體現在剎車系統上。你開這些車的時候，就敢於高速行駛，因為你知道，只要你踩剎車，車就能穩穩地停下來，不至於翻車或跑到馬路外面去。但當我們開夏利車的時候，我們一定不會開得和奔馳車一樣快，因為我們知道如果讓它跑得太快了，就很難剎車了，說不定就會撞欄杆或者翻了。所以說，沒有把握停下來的人是跑不快的人。” 由此看來，企業既要像兔子那樣一路狂奔，又要像烏龜一樣小心穩健，這就要求企業家必須精通控制哲學。 2002年，在順利推行事業部製的5年之後，美的這只“兔子”由肥胖逐漸變得臃腫，奔跑已成為奢侈的回憶，如今它連烏龜都追不上了。這一年，美的銷售收入只增長5％，是1993年上市以來的最低水平。

自從2000年突破百億銷售大關之後，美的就出現了新一輪滑坡，到2002年達到“病入膏肓”的地步。此時，美的集團內部已經湧現出將近10個事業部，其中某些規模大、效益好的事業部的銷售收入已經超過1996年整個集團公司的總收入。規模擴大的弊端顯而易見：急功近利、機構臃腫、效率下降、管理不到位…… 其實早在2000年下半年何享健就注意到這個問題了，他提醒老總們不要忘記繃著風險這根弦，經常在內部會議上“潑冷水”，給下屬發熱的頭腦降溫：“你們現在回去要做的最重要的事情，第一是調低預算，第二是回去反思，我們還有哪些做得不夠的地方，是與我們現在高速發展不匹配的地方，會制約未來高速發展。”此外，他還發動員工為公司查找身邊發生的“病症”。

2002年，一位已經離職的員工找出的“病症”令美的上下驚出一身冷汗。這位赤膽忠心的“老美的”在給何享健的一封長信中直言不諱地指出：美的得了“大企業病”，具體表現為事業部各自為戰、有些項目盲目投資、資源浪費嚴重、決策效率低下等12條症狀。 放下此信，何享健心情沉重：造成如此局面，是自己有愧于對美的滿懷期望的上萬名員工。他認為這不是一場普通的“病”，而是一次重大危機，必鬚髮起全體員工一起討論脫困之法。 在內部討論會上，某位中層幹部認為：美的得的並不是當時流行的“大企業病”，而是得了“小企業病”。因為美的並沒有像全球領先的大企業那樣重視專業化、資源整合等內部管理問題，此時不僅規模上夠不上“大企業”的標準，而且也看不到要做大企業的遠大理想。就目前的情況來看，美的的舉動更像一家縮手縮腳的小公司。

何享健非常贊同這個看法，他覺得問題並非出在事業部製度上，而是經理們對事業部製度的執行不徹底、有誤解。他逐個聽取每個人的發言，檢討美的是否效率變低了、變官僚了，是否沒有把決策和經營緊密聯繫在一起。他最後總結：“很多大企業垮掉不是因為發展慢，往往是發展太快而出現問題的，要及時踩住剎車。” 事實上，當時美的已有頭腦發熱急功近利的苗頭，一位海外市場主管後來回憶說：“2001年我負責海外市場，發展很快，就有些貪大求全。我做了幾千萬元的預算，打算在國外打廣告做市場推廣，被老總一下否決了。沒有產品、技術、服務做後盾，幾千萬元投在海外做品牌還不等於白扔？” 經過反省，何享健發起了深化事業部製的第二次改革，提出進行四個調整，包括管理結構調整、經營結構調整、市場結構調整和區域結構調整。他認為美的不能無限地擴大，而要有目的、有步驟、有方向地擴大；不能過分追求增長率、市場佔有率和市場排位，要追求利潤。

在這次管理機構大整合中，美的股份公司本部被精簡為行政管理部、財務部、投資企劃部、法務審計部和市場部五塊，人員精簡1/4。在職能部門中，比以前至少精簡了兩個層次，只保留總裁、業務部長、業務經理、辦事員這四個層次。此外，何享健將大小家電“分治”，大家電部分組建成為製冷集團，由方洪波擔任總經理；原本屬於美的電器的小家電業務被剝離出來，歸入日用家電集團，總裁為張河川。有了這兩個二級平台，組織的彈性得以增強，企業能更迅速靈活地應對市場變化。 在這次變革中，各項業務的日常經營事務和權力依然交給各事業部經理負責，何享健只通過利潤、銷售規模增長和費用控制這三大指標來監控、考核。不過，要求卻比之前嚴格得多，例如：“控制好項目投放，對新上項目嚴格考核，保證不失敗一個項目，不允許一個產品虧本，尤其不能跟風，一哄而上。”

這次變革與之前有所不同的是，美的並未出現虧損。從表面來看，2000年、2001年這兩年間美的賬面業績依舊喜人，只是到2002年增長放緩而已。正是在這種背景下，何享健採取犧牲一定的業績增長來進行內部調整，讓組織健康成長、儘早規避風險比眼前的利潤增長更重要。居安思危的何享健很快便看到企業的跳躍式發展：2004年銷售額高達330億元，比2003年同比增幅89％，2005年銷售額456億元，2006年達到570億元。 這就是陽光燦爛時修屋頂，艷陽高照時爬到屋頂上，不能等到大雨滂沱才慌忙去補漏的好處。有許多人能記住史玉柱這類“中國最著名的失敗者”，卻沒聽說過何享健這種在風平浪靜中“潛伏式”成功的企業家，原因就在於後者總是將病毒扼殺在傷口感染之前。沒有大風大浪，自然就沒有機會當力挽狂瀾的英雄。

不過，何享健並未忘記同他一起在風雨中咬牙堅持的英雄們。 “大塊吃肉、大口喝酒”幾乎是全世界所有組織詮釋“有福同享、有難同當”這一核心價值觀的唯一選擇，做企業也不例外。 一套好的薪酬激勵制度能夠把個人的利益追求與職業責任感結合在一起，職業經理人們不僅要看到望遠鏡中的路，還要看到顯微鏡下的肉。畢竟，創業不是學雷鋒。