第25章 否認自建渠道為哪般？

德國詩人席勒曾說：“世上的生靈，只有人才會玩遊戲；也只有會玩遊戲的，才會成為真正的人。”然而，真正會玩遊戲的是那些制定規則的人。在空調渠道爭霸中，為了掌握遊戲規則的主導權，各企業往往爭得頭破血流，是先寫好“墓誌銘”，來爭取“通行證”。 上世紀90年代末，隨著產品供過於求，空調廠家利潤率下降，市場競爭日趨激烈。他們不再置市場於不顧，繼續像過去那樣進行粗放式的市場營銷，這樣只會遠離市場，過度依賴代理商和批發商。因此，許多生產廠家提出“掌控終端、實現渠道扁平化”的變革思路與目標，對市場進行細分，直接滲透到二、三級市場，甚至自建渠道，如在各地開設銷售分公司或子公司，甚至直接開辦專營店。 因此，“砍大戶”成為當時家電行業非常流行的詞彙。海爾提出“不發展大戶，發展散戶”；春蘭將1997年之前的“發展大戶”政策顛覆為“封殺大戶”；新科的策略是“一貫以終端為主”；TCL主張“精耕細作”。而美的新的策略是“限制大戶、扶持中戶、發展散戶”，與其他家電製造商建立統一戰線，共同從渠道霸主手中爭取市場。

在這股“砍大戶”風潮中，作為渠道巨頭的蘇寧、國美受到極大衝擊，並由此改變商業模式，由批發轉向零售，大力建設零售終端。 1999年12月，蘇寧在有“中華第一商圈”之稱的南京新街口自建的18層蘇寧電器大廈隆重開業，這是當時中國單店營業面積最大的綜合電器零售商場。而在一年之前，國美出台《國美經營管理手冊》，為走向全國打下堅實的基礎，2003年11月，國美全國直營店數量突破100家。通過跑馬圈地的連鎖狂潮，兩巨頭不僅迅速轉變運營模式，而且擴大了其在市場上的號召力，離終端更近，對家電製造商的控制有增無減。 控制與反控制的矛盾終於在2004年春節之後大爆發。一向秉承“薄利多銷”原則的國美未經格力允許在成都店將格力空調進行了降價。此舉令有“鏗鏘玫瑰”之稱的格力總裁董明珠勃然大怒，她秉承一貫的鐵腕風格，斷然下令：停止向國美供貨。

家電製造商與零售商的第二輪較量由此拉開序幕。第二年，外資全面進入，家電市場競爭加劇，整個行業步入白熱化的階段。 2005年剛開始，國美就計劃新增200多家店，蘇寧計劃新增150家店，永樂的目標是總數要達到250家，五星進軍河南、浙江、成都市場，預計新開50家，大中挺進全國12個省會城市。整個連鎖業呈現出一種“瘋狂”躍進的狀態。 一年前董明珠的反戈一擊與眼前的景象令家電製造企業幡然醒悟，“誰控制了商業流通渠道，誰就控制了國家的經濟命脈”這句振聾發聵的話成為家電製造商“起義”的宣傳語。除了格力堅持決裂之外，奧克斯率先發動渠道變革，推動渠道扁平化；TCL投資2億元打造“幸福樹”電器連鎖賣場，計劃規模達到3000家，銷售額突破300億元。海爾、創維等製造商也發出了“反連鎖”的呼聲。

在這場與家電連鎖企業的“霸權主義”分庭抗禮的戰爭中，美的做出了實際行動。 9月16日，美的在宣布自己成為國內空調業老大的同時，其製冷集團發出信息：美的計劃投入2000萬至3000萬元，用一年時間在全國一級城市建100家4S店，並最終建立自己的連鎖體系。 “不甘零售終端盤剝，謀求話語權”是人們對美的自建連鎖體系根源的普遍看法。 然而不出半年後的2006年3月，何享健就親自表示美的不會自建銷售渠道，這只是空調分公司的一個嘗試，不是集團的統一做法。美的建設的4S店將主要用於品牌展示與宣傳而非銷售。何享健表示，美的與國美、蘇寧都已建立了繞開代理商的全國性直供合作，家電市場製造商與銷售商分工明確，廠家沒必要自建銷售渠道。

但在一個月後，何享健率領美的高層考察廣東、浙江、江蘇、湖北、重慶、北京等六省市市場，並於6月2日主持召開美的近10年來僅有的一次全體營銷負責人探討營銷問題的會議。並在此前後宣布將和經銷商合資成立8家空調銷售公司，首批在北京、上海、杭州、重慶、長沙、蕪湖等地試點，要用兩年左右的時間在國內建3000家專賣店。 從一年之後的5月14日起，何享健又花了10天左右時間重新走訪了上一年的六省市市場。他意識到“營銷資源太分散，社會資源的利用和整合力度不夠。各地營銷中心與經銷商做了很多重複的事情，社會資源無法整合，營銷費用偏高，沒有發揮專業化分工的優勢，效率低，環節多，反應慢，各單位重複做類似的工作，導致營銷資源浪費嚴重”。 7月份，何享健已經勒令旗下12大事業部不得擅自開設專賣店，他認為“以事業部為經營主體開展營銷工作”已無法適應當前的市場。

據《2007年空調市場消費白皮書》統計顯示，69.8%的城市消費者預期會選擇在專業連鎖家電賣場購買空調，在一、二級城市市場，這一比重更是高達86.2%。而對於美的來說，儘管當時在國內已建有2000家專賣店，但50%以上的銷售仍要靠連鎖大賣場來完成。何享健不會輕易放棄如此優良的平台而浪費自由資源，美的要從製造業步入零售領域，需要一個相對漫長的“培育”過程。 然而，何享健雖然多次否認自建渠道叫停專賣店，但美的2008年已建成5000多家專賣店，其中在三、四級市場的已達到3000家。按照方洪波的分析，目前家電銷售渠道的市場化基本已經完成，共有四個層次：一是蘇寧、國美等全國性連鎖賣場，二是區域性地方性的家電連鎖，三是家電廠家的專賣店，四是大型的超市。開拓中國二、三級市場，家電廠家的專賣店成為主流。

為了適應這一大趨勢，美的將冰、洗、空三大產品整合成綜合專賣店，以空調為載體進行公司化改革，成立獨立的銷售公司，銷售公司擁有較大的自主權和決策權，將銷售決策區域化以後，效果很好。渠道的滲透率、網點的覆蓋率、品牌的提升還有服務水平，都提升得很快。 早在2005年，何享健就提出：2004年國內空調三線品牌已經全面失守，2005年將輪到二線品牌，估計會剩下二三十家，3年後，國內空調品牌將只剩幾家。在這一輪渠道爭霸中，美的和少數同伴笑到了最後。 可是，何享健絕非只想做空調業的追隨者。在2008年之後“只剩幾家”的榜首之爭中，美的將會打出哪張牌？