第24章 併購與改革實現彎道超越

上世紀90年代是我國家電業發展的爆發期，經過“價格戰”“渠道戰”“科技戰”等一系列沒有硝煙的戰火洗禮，一大批老牌企業先後倒下，海爾、美的、海信等新生力量在併購廝殺中逐漸聲名鵲起。尤其是在1996年以後，隨著人民生活水平的不斷提高，空調市場呈現出爆發式的增長，格力、海爾、科龍、海信等傳統冰洗企業也藉機全面進入空調領域。 不過，此時空調的核心技術依然掌握在國外企業尤其是日本企業手中。早在1993年，低調務實的何享健就決定與國際大公司合作來提高自己的核心競爭力和經營水平，實現在空調技術上對國內同行的超越。這年5月，美的與日本東芝簽約進行空調技術合作。由於何應強在華凌工作時就與日本三菱、東芝等廠家非常熟悉，此次合作也非常順利。

如果將當時的東芝比作現在NBA巨星姚明的話，那美的就是剛在CBA打上主力卻希望進入世界籃球殿堂的新秀球員。因為實力上的差距，當時東芝給美的開出的條件也相當苛刻，其中有一條是“美的每賣出一台空調東芝都將獲得技術提成”。此外，美的還得支付一些其他的費用，並且要從東芝採購零配件。 對此，何享健沒有任何異議，全部答應下來並照章執行，這種付出和信任令東芝方面十分感動，這也為美的後來與東芝展開多次合作打下了良好的感情基礎。在後來的併購過程中，何享健一直強調一定要掌握核心技術或核心資源，否則寧可放棄併購業務；在進行資本運作時，他認為“有錢、有科技，什麼都能做到”。可見，他對核心技術和科技創新的刻骨銘心，從此時就已經開始了。

與東芝的此次合作是何享健播下的一顆10年後才能看到巨大收益的種子，它甚至為美的在2008年之後率先發起“變頻戰爭”提供了強大的科技支持。同樣，在這一年，張近東和黃光裕這兩位家電零售巨頭也播下了屬於自己的種子。前者在這年春夏之交的“空調大戰”中上演了一隻小舢闆對抗“八大航母”的好戲，在與南京八大國有商場正面交鋒中蘇寧大獲全勝，當年實現銷售額3億元，比上年增長182％；後者與哥哥黃俊欽正式分家，24歲的黃光裕分得“國美”這塊招牌和幾十萬元現金，並迅速將小門面打造成一家大型電器商城，從此開始以驚人的速度書寫他和國美的財富神話。 6年之後的1999年，美的與東芝開始了資本層面的合作。何享健曾打算與東芝合作建一家壓縮機工廠，但是政府不同意，只允許萬家樂與東芝合資辦廠，雙方於1995年合資成立廣東東芝萬家樂製冷設備有限公司，資產總額達7.7億元，預計年產150萬台壓縮機。可是在第二年投產後，空調市場的“價格戰”打得十分慘烈，壓縮機價格急劇下降，東芝萬家樂連年出現較大虧損。 1999年2月，美的以5400萬元購買東芝萬家樂40％的股權，由此介入壓縮機業務。

何享健之所以要介入壓縮機業務，緣於空調產品在供應鏈方面的需要，因為隨著1994年開始批量生產空調，壓縮機供應總是跟不上來，這嚴重製約了空調產能規模擴張。陳序強曾跟何享健開玩笑說：“到哪天我們能生產壓縮機就好了，不要到處求人。”到1999年併購萬家樂時，何享健笑著對陳序強說：“你看，我們曾經講過自己做壓縮機的願望終於實現了，不再受制於人了。”到2003年，美的壓縮機從100萬台擴大至500萬台，產能翻了5倍，美的迅速成為國內壓縮機行業的第一集團軍。 此後的2004年和2008年，雙方又先後開始新的合作。先是在2004年4月宣布組建廣東美芝精密製造有限公司，註冊資本約6409萬元，其中美的投資3845萬元，佔60％，東芝開利投資2564萬元，佔40％，主要生產高附加值的新冷媒、高能效的環保節能型產品，滿足市場對該類產品不斷增長的需求。 4年後的2008年11月，雙方又簽訂了商用空調R410a高能效直流變頻技術轉讓備忘錄，何享健希望藉此機會令美的中央空調在直流變頻等領域取得突破，進一步提升美的在商用空調領域的競爭實力。

在與東芝合作的幾年裡，美的在國內空調市場也完成了兩次大的併購業務。 1998年，美的收購安徽蕪湖麗光空調廠，為挺進華東地區建立了一個“革命根據地”。 2004年11月，美的以2.345億元收購華凌42.4％的股份，成為華凌集團第一控股股東。據2003年年報顯示，華凌當年銷售冰箱78.6萬台、空調69.1萬台，此舉對美的空調增強在華南市場的號召力作用明顯。 美的空調的跨越期出現在1998年。在此前的1994年、1995年，美的空調全國銷售排名一直在第三四名左右，到1996年卻急劇下滑至第七位，1997年的空調銷量和銷售收入竟然還要低於1996年。 1997年，何享健堅持進行事業部改制，方洪波出任空調事業部國內營銷公司總經理。

上任伊始，在何享健的支持下，方洪波大膽提出“讓銷售向營銷轉變，讓生產製造向顧客需求轉變”這“兩個轉變”的思路，實行“大市場、細耕作”的營銷策略，改變以少數經銷商為中心的傳統模式，實現以消費者為中心的全新模式。同時，他還親自到全國各大高校選拔人才，整整招了19批年輕的“小虎隊”，提高了整個銷售隊伍的素質。 1998年，美的空調銷量劍指三強，達90萬台，增長速度是200%，銷量和增長幅度均位居當時行業第一。美的不僅藉此走出危機，還順利成為空調一線品牌。此後，美的空調迎來了銷售爆發期，每年以20%左右的幅度實現銷量增長。到2000年8月，美的空調銷售收入突破50億元。 2001年，美的空調內銷220萬台，出口30萬台，據說當時銷量已躍居全國第一。至此，以追隨者身份進入空調行業的美的奠定了其在空調行業的位置。

縱觀中國家電行業發展趨勢，大致可以分為三個階段：價格競爭時代、渠道競爭時代、產品競爭時代。 2000年以後，以價格戰為主的時代已經過去，渠道競爭和產品競爭終將到來。 1993年就坐上家電連鎖這輛“無人巴士”揚長而去的張近東和黃光裕此時已成為家電零售行業的兩大霸主，“正在成為製約中國家電產業進一步發展的因素”（董明珠語）。 美的如何在這兩大家電連鎖業的“鯊魚”和“鱷魚”的夾縫中游入藍海、如何在“快魚吃慢魚”激烈競爭的家電紅海中覓得機會？這是何享健在新世紀要考慮的問題。