第15章 模仿中換來的劫後餘生

在中國企業史上，1984年是一個偉大的年份，“下海”成為當年最風靡的詞彙。 這一年，柳傳志在中國科學院計算技術研究所搗鼓起電腦生意，創辦聯想；史玉柱在安徽省統計局編寫了第一個統計系統軟件後喊出了“如果下海失敗，我就跳海”的悲壯誓言；李經緯在三水縣酒廠開發出後來被稱為“中國魔水”的健力寶；李東生在簡陋的農機倉庫裡開始了TCL的漫漫征程。後來，人們將這一年稱為中國現代公司的元年。 然而，與以上這些企業開創新紀元的生機勃勃形成天壤之別的是，1984年對於創業已有16年的何享健和他的美的來說，是企業發展過程中最困難最難熬的一年。邵仲廣因商標權給何享健製造的難題與這一年美的差點折戟沉沙的經歷相比，顯得微不足道。

美的在1984年的困難並非突然出現，而是連續三四年處於低谷後的大爆發。 1981年年初，中國改革開放後的第一次宏觀調控開始了。 1月，國務院兩次發出緊急文件打擊“投機倒把”。先是在當月7日發布《加強市場管理、打擊投機倒把和走私活動的指示》，規定“個人（包括私人合夥）未經工商行政管理部門批准，不准販賣工業品”“農村社隊集體，可以販運本社隊和附近社隊完成國家收購任務和履行議購合同後多餘的、國家不收購的二、三類農副產品。不准販賣一類農副產品”“不允許私人購買汽車、拖拉機、機動船等大型運輸工具從事販運”。在當月30日，國務院又發布《關於調整農村社隊企業工商稅收負擔的若干規定》，明確指出“為限制同大中型先進企業爭原料，將社隊企業在開辦初期免徵工商稅和工商所得稅二至三年的規定，改為根據不同情況區別對待……凡同大的先進企業爭原料，盈利較多的社、隊企業，不論是新辦或原有企業，一律照章徵收工商所得稅”。這兩部口氣嚴厲的文件在一個月內相繼出台，可見中央打擊“投機倒把”的決心，這對社隊企業帶來的影響不言而喻。

何享健回憶說：“反正你買賣賺錢就是投機倒把，整個商業流通環節買了東西一賣出去賺錢就可以扣你投機倒把罪，是這樣的，當時不允許自由買賣。計劃經濟，什麼都把資本主義和投機倒把聯繫起來。” 這一觀點在魯冠球身上也得到佐證。魯冠球說：“1981年的日子很難過，鋼材提價1.3倍，煤提價5倍，成本持續上漲。”而與此同時，原先簽訂的一些訂貨合同都被中止了，理由只有一個：“根據上級的規定，我們不能再進鄉鎮企業的產品。” 面對原材料漲價抬高成本的現狀，美的許多原先訂好的合同被終止，生產出來的產品積壓在倉庫根本賣不出去，企業資金鍊立即出現問題。原美的董事、創業元老馮靜梅當時負責財務，她回憶說：“我們公司最困難的時候在1984年，1984年我們五個財務人員四個都走了，剩下我一個，由於沒有資金，企業又發展很困難。他們勸我也走，有些人跑去好的企業，去裕華。”

這種狀況一直持續到1986年，馮靜梅說：“1986年左右，美的向內部員工募集資金120萬元，現在這個金額不算大，但這在當時可以讓一家企業生存下去。個別員工就幾千元、一萬元的借，當時按銀行利率1分息給他們計算回報，這是第一次通過募集渡過資金難關的，然後企業賺錢了就都連本帶息還給他們了。後來我們在1992年開始進行股改，改造成股份制企業。” 在那個年代，鄉鎮企業要發展，困難重重，事事受制，最困難的就是資金問題。財務部門工作相當難做，工作量非常巨大。馮靜梅回憶說：“那時幾乎常常工作10幾個小時，根本沒怎麼休息，忙到凌晨3點後才可以回家。”辦公室裡只剩下馮靜梅一個人，成堆的賬單等待處理，催款的電話響個不停。她咬著牙說：“這個擔子我挑起來。既然公司已經困難到這個地步了，我如果走掉就太沒義氣了，先把這些賬單、電話處理好再說，堅決不能走。”

企業由於資金鍊斷裂引起的惡性循環並未因為馮靜梅在財務上的努力而有所好轉。緊縮的宏觀調控政策並未冷卻各類個體戶、鄉鎮企業、街道工廠、大公司第三產業等單位一哄而上建立風扇廠的熱潮，當時的風扇企業竟多達5000多家，出現了“村村點火、戶戶冒煙”的局面。 當時的中國風扇市場已經供大於求，價格戰不可避免地成為風扇廠家見效最快、殺傷力最強的利器。不過，這種傷人傷己的“七傷拳”招數並未得到何享健的青睞，他認為要想擺脫困境，必須從價格戰中擺脫出來，走產品創新的路子。 早在1982年，何享健就從澳門買回來一台“鴻運扇”，這種學名為塑料轉頁扇的風扇當年國內還沒有。這種風扇與他記憶中根深蒂固的金屬風扇相比，不僅外形美觀輕便，噪聲很低，風力柔和，擺放靈活，而且設有安全裝置，適合睡眠時連續吹風使用。更何況在當時鋼材等原材料普遍漲價的情況下，使用塑料的成本比金屬材料要低得多。

此時，何享健覺得既然有這麼多的好處，美的為什麼不自己研發全塑專業扇呢？於是，他召集周榕波、龔品師等技術人員一起研究開發。 1984年，美的全塑風扇終於研製出來，並且在市場上一炮打響，這為美的在1985年、1986年的風扇大戰中拔得頭籌。此後，美的乘勝追擊，先後開發了壁扇、鴻運扇、排氣扇、豪華型落地扇等10多個系列的產品，產量產值每年成倍增長。創新奠定了美的作為風扇領域龍頭老大的地位，扭轉了此前的不利局面。 中央宏觀調控政策的實施一方面避免了因經濟過熱可能導致的動盪和冒進，另一方面也讓萌芽中的鄉鎮企業遭遇陣陣寒流。不過，何享健和美的並未像那些做“寒號鳥”的鄉鎮企業那樣不知所措、被動等待，而是積極求變，主動創新。而他創新的路子也不是像大多數人那樣盲目進口國外機器設備、引進先進技術，而是採用“先仿製別人，再自己創新”這種“漸進式改良”的穩中求進的模式。

在美的後來的發展中，何享健對科技人員不惜重金的鼓勵、對創新制度不遺餘力的推進，與這次劫後餘生的慘痛經歷是分不開的。這位熬過嚴冬的領路人，比別人更加珍惜春天的溫暖。