第63章 同事——“海納百川”的亞勤

微軟亞洲研究院的“元老”之一李世鵬，從來都不諱言自己是因為張亞勤才回國的。李世鵬是張亞勤在中國科技大學的師弟，也是中國科技大學歷史上至今唯一一個兩次獲得郭沫若獎學金的學生。張亞勤還在桑納福擔任研究院主任的時候就把小師弟也招進來做研究員。 1998年，張亞勤回國，李世鵬很快也回國進了微軟中國研究院。接連損失兩名干將，桑納福研究院的首席執行官特意打電話給張亞勤：“希望李世鵬是你帶回中國的第一個也是最後一個員工。” 在研發集團這樣的組織，作為科學家出身的領導者，張亞勤一直沒有放棄自身的研發業務。在管理工作和研究業務之間，他盡力達到並維持平衡狀態：“我一直是兩邊兼顧。現在大部分時間我都在做人的管理、資源的管理、制度的建立，這是我作為研發集團主席必需的責任；另一方面，我還在某些雖然很窄，但我自己感興趣的領域作研究。長期從事事務性工作很容易迷失，我的秘訣就是堅持每天給自己留3個小時，不安排會議、不見人，自己讀文章想問題，和我的研究生溝通。因為我帶領的是一個研發團隊，我自己必須保證不斷學習，保持我對技術前沿的敏感，這樣才能作出正確的判斷。”

張宏江是張亞勤最密切的搭檔之一，與他配合默契。在張宏江看來，張亞勤有兩個制勝點令人難以逾越：“第一，這傢伙絕頂聰明。人的聰明是抑制不住的，這點我深有體會，很多時候我覺得很難搞定的事情，他可能就幾句話，事情馬上就變得很容易解決了。你會感嘆他怎麼會從那個角度去思考，這種天資一般人很難有。第二就是他作為一個管理者的寬容。亞勤是個念舊的人，總是儘自己所能幫助別人。比如對那些離開研發集團的員工，當他們需要幫助的時候，亞勤依然會毫不猶豫地站出來。這點是非常可貴的。一個人成功的時候，一定要想想這個成功有多少來自你自己的能力，有多少來自你的老闆，又有多少來自公司提供的平台。” 一位成功的領導必定有海納百川的胸懷，能容人之長，也能容人之過，客觀評價下屬。真正有價值的領導者是幫助員工成長的領導者，他們在減少下屬的缺點的同時，還會激發和培養下屬的潛能。 “如果我們這裡有人要離開，我會去問他為什麼要離開，但我基本上沒有強留過。有些人走了以後又想回來，我們歡迎，絕不排斥。因為我覺得，微軟是一家公司，每個公司的發展都有自己的局限。個人發展是要跟公司發展的軌跡相一致的，如果不一致，換工作就很自然。微軟內部有很好的人才流動的機制，我們鼓勵一個人可以在幾個部門之間轉崗，尋找最適合他的位置，但是換過之後，如果還是和個人發展的軌跡不一致，那換公司也是可以理解的。離開的人都是公司的朋友，也是我個人的朋友。過兩年，也許他的發展規劃變了，再選擇回來，我們同樣歡迎。”

研究院的朱文武對此深有體會。 1999年加入微軟中國研究院之前，朱文武在美國中央貝爾研究院任研究員。和李世鵬一樣，朱文武也是慕張亞勤之名跟隨而來的。 1999~2004年期間，他在微軟亞洲研究院擔任無線網絡組主任研究員及無線與系統所所長，幹得風生水起。 2004年，英特爾向朱文武伸出了橄欖枝，而此時張亞勤已經升任微軟全球副總裁，回到美國負責移動通信業務。老領導不在身邊，微軟研究院的工作又駕輕就熟，於是朱文武去了英特爾，擔任英特爾中國通信技術研究院總監、首席科學家。至2007年，朱文武在英特爾工作了將近3年時間後，重新審視自己，他發現自己還是更懷念在微軟的那段時光，而張亞勤這個時候也回到了北京，於是他開始聯絡老領導。

得知朱文武的回歸意向，張亞勤幾乎沒有任何思考就簽了offer。朱文武跟隨自己多年，張亞勤深知他更適合什麼樣的工作，在什麼樣的環境下能夠發揮最大效力。 也許是兒時的逆境讓張亞勤從小就學會了包容。才六七歲的他輾轉在不同學校，面對的是各種不同性格不同背景的同學，尊重別人、與不同的人和睦相處是他人生的第一課。 到了美國之後，中西方文化的碰撞，更讓張亞勤感受到了包容的重要性。不管是在GTE還是在桑納福，從老闆到下屬，張亞勤要面對的同事背景變得更為複雜，每個人都有自己的性格和文化背景。他說，“我可以包容各種性格的下屬，包括性格比較偏執和古怪的。” 在微軟，每個傳奇人物都有自己的個性。 WindowsNT架構師凱特勒是計算機界的神話，他加入微軟近30年了。但就是這位大師幾乎從來不在自己的部門召開會議，總部很多重要的戰略會議他也不參加。偶爾露面時，他總是習慣性地問身邊參加會議的人：“你到這個公司多少年了？”

“他非常固執，或者說性格有點怪異，但他對公司的貢獻卻是不可辯駁的，在全球幾乎找不出第二個人比他更懂操作系統的內核。微軟的這種包容文化很重要，微軟亞太研發集團的目標就是營造這種文化。” 前蘇聯教育實踐家和教育理論家蘇霍姆林斯基說過：“對人的熱情，對人的信任，形像一點兒說，是愛撫、溫存的翅膀賴以飛翔的空氣。”領導的信任是下屬工作的動力。張亞勤對待員工的真誠感染了他身邊的每一個人。 儘管微軟始終是一家處在風口浪尖上的公司，在中國的發展也幾度沉浮，但周圍的同事很少看到張亞勤表現出焦慮的情緒。 “他很少表現出憂慮的情緒。他要做一件事情，總是穩紮穩打，他不著急，你跟他急也根本沒用。他就是通過這種言傳身教來影響身邊的人如何處理問題的。”跟隨張亞勤不下十年的李世鵬現在已經開始自己創業，而這位老領導在他看來就是一座學習管理知識的寶藏。

張亞勤自己也說過：“真正成功的人，會把別人認為很了不起的一件事情看成很小的事。有些人像火一樣，很厲害。有些人就像水一樣，很柔和，但卻綿軟悠長，後勁不斷。作為一個帶領幾千人的領導者，要善於處理複雜的事務，把它變得簡單，然後再展示給下屬，這是領導的職責。”也正是這種理念，讓他從來都不會表現出焦慮或者擔憂，總是很沉穩，讓大家心裡踏實。 但項目的細節實施和研究方法，張亞勤都會放手讓研究員去決定。他提倡自由、真誠、平等，卻不能容忍官僚作風、傲慢作風和明爭暗鬥：“在這裡，每個人都可以做得比我好。中國在全球的戰略地位越來越高，中國研發團隊的每個人若干年後都有可能做到全球副總裁的潛力。我需要做的，就是從各個方面培養他們的能力，幫助他們為機遇來臨的那一刻作好準備。”

按照一般想法，微軟亞太研發集團這樣的高科技公司看重的都是那些智商出色的“聰明人”，但張亞勤招人時放在考察要素第一位的是品行而非智商。 張亞勤說：“正直誠信很重要。我們的招聘面試也為此設計了許多問題。比如有人帶著論文來面試，會被問到有多少是自己的創新，有多少是老師給予的指導。有些人會說，這個項目老師根本沒起什麼作用，而且我最大的錯誤就是跟了一個'破'老師，要是換個老師，我的論文會做得更好。這種人不尊重老師，即使他的老師真的沒起作用，也不能用這種不尊敬的方式對待。所以這種人再聰明我們也不要。還有的人會說，這個項目是我在某某公司工作的業餘時間裡做的，但專利並不屬那個公司，我可以貢獻給微軟。這種人我們根本不予以考慮，因為他以後也會把你的東西貢獻給別人。在公司內部，在發表論文、引用參考文獻方面，任何有抄襲行為或使用盜版軟件的人，絕對都要開除。”

其次就是智力，張亞勤鼓勵微軟的員工要超過自己。 “如果5年後我還是這裡資歷最深的人，那就證明研究院是失敗的。”而他所看重的IQ並非中國人一貫看重的考試成績，張亞勤要的是應聘者的悟性及反應能力等重要素質。 第三點就是要有團隊合作、與人溝通的能力。研發是一件異常艱辛的事業，沒有激情，也許就會在走到第99步的時候放棄，擁有對技術、產品、用戶的激情和熱情，才會有激情把工作當做事業堅持下去。 除此之外，張亞勤認為還有幾點也很重要：“要有信心，對他所做的產品、工作以及產業競爭、合作等要有信心。還有簡化問題的能力，即能把複雜問題抽象化，有很好的判斷能力、溝通能力。最後還有一點十分重要，那就是敢於承擔風險、敢於執行的能力，這對一個領導者格外重要。”

在張亞勤的眼裡，人的素質有先天和後天兩個方面。前者稱為IQ，IQ由原始智商加冒險精神組成。一個人有沒有冒險精神，敢不敢賭一把，敢不敢承擔風險，這些都是先天的成分，不容易改變。先天的素質有點像操作系統，預裝了就很難改動了。而後天的素質稱為EQ，這是可以改變的，相當於應用軟件和用戶界面。