第74章 5、讓好的接班人守住偉業

所謂“凡事預則立，不預則廢”，接班人的選擇和培養宜早不宜遲。家族事業很龐大，就需要人才支撐，更需要人才延續百年基業。 陳弼臣懂得“創業艱難，守成不易”，因此把選拔接班人當做頭等大事。 僅靠個人的力量，縱有天大的本事，也難辦好一個現代化的大型企業，而必須依靠學有所長的專業人才，以及一些掌握現代科學經營管理的人才。陳弼臣善於物色人才、使用人才，支撐起了家族事業這座擎天大廈。 在事業發展過程中，對人才的引進和使用，是陳弼臣事業成功的一個重要因素。為此，他曾親自挑選使用了一批有專長的人，讓他們直接參與他的金融事業的研究和計劃。自盤谷銀行創辦之日起，他便十分注重羅致會計、管理、工農信貸等方面的人才。

陳弼臣一慣恪守“用人勿疑、疑人勿用”的原則。一方面要嚴格選拔人才，另一方面要對人才給予信任，發揮他們的專長。這樣人才的潛能才可以得以發揮，人才的價值才能得到體現。 把帥印託付給真正有才幹、可信任、可托討的人是陳弼臣選用領導人的核心。他不偏袒自己的家族成員，而是將企業的重擔交付給真正適合經營和繼承的人，這充分顯示了他對企業負責到底的決心。 1977年，陳弼臣辭去總經理一職時，手下有兩名副職，一是他的兒子陳有漢，一是黃聞波。儘管陳有漢也是銀行業界中公認的傑出人才，但陳弼臣卻選中了黃聞波。這樣做，陳弼臣有多方面的考量。 首先，黃聞波是盤古銀行的老員工，資歷深厚。 1952年進入盤谷銀行前，他是一家會計事務所的主持人。受聘盤谷銀行審計主任後，在改革會計管理制度方面做出了成績，不久便被提為副總經理。

其次，在1957年至1963年間，陳弼臣因故暫時離開泰國，黃聞波代理總經理職務，盤谷銀行不僅保持原來的興隆景象，還獲得發展。 由於黃聞波傑出的商業才能，陳弼臣對他十分滿意，於是讓他執掌盤谷銀行總經理一職。直到1980年，黃聞波出任泰國政府內閣副總理，陳有漢才接任這一職位。從中，我們不難看出陳弼臣任人唯賢的原則。 從企業內部培養人才，能夠挖掘經驗豐富、表現優異的熟手，水到渠成。而且，這也有利於在內部確立一種激勵機制，激活整個團隊的戰鬥力。 家族事業，需要子女繼承。陳弼臣非常注重子女教育，他在自己子女身上也進行了大量的智力投資，並培養他們的實際工作能力。他先後將自己的7個孩子（6男l女）送到英國、美國等國家接受一流的高等教育，學成後乾一段實際工作，著力培養實幹精神，然後再根據實際工作能力委以銀行要職。

1988年，陳弼臣因病去逝，雖然“一個時代結束了”，但“陳家後一代”卻在盤谷事業的天地下成長起來，並在當今激烈的經濟社會裡更上一層樓。能夠讓自己的事業後繼有人，做到這一點，比什麼都重要。陳弼臣選好了接班人，延續了自己的事業和生意。 繁衍後代，是為了讓生命延續下去；選擇接班人，是為了讓事業延續下去。做生意，辦公司，不僅要在現實的商業世界中取得勝利，還要培養接班人，讓他們為延續百年基業貢獻力量。 做大生意，除了有物力、財力的支持以外，人力的支持是必不可少的，如何吸引好的管理人員，建設一個好的團隊是非常關鍵的。 作為海外華人白手起家的典型，陳弼臣在生意上的成功，也離不開對人才的引進和使用。他善於物色人才、使用人才。在用人方面，他恪守“用人勿疑、疑入勿用”的原則。他知道僅靠個人的力量，縱有天大的本事，也難辦好一個現代化的大型企業，而必須依靠學有所長的專業人才，以及一些掌握現代科學經營管理的人才。

許多跨國公司的領導人在下屬出差時，最愛問的一個問題是：誰接替你？如果你對此沒有想過，你就不可能有滿意的答案，那你也永遠別想得到升遷。有人說，正是這種接班人文化基因，造就了跨國企業持續發展的根基。 對接班人的問題，郭台銘認為：“接班的人不需要太聰明，因為人需要的是智能，聰明是一時的，智能是長遠的。” 郭台銘把鴻海一步步做大，既體驗了商業顛峰的榮耀，也明白了要維持這樣一個商業帝國並不容易。尤其是在人才使用上，必須做好“接班人”的工作，才能延續企業發展的百年基業。 他很清楚，接班人是團隊裡的一把手，或者在某個職位上發揮著骨幹作用。顯然，一把手的選擇，是企業面臨的最大困難。如果一把手的接班人選用不當，所有資源即使配置得再得當也是枉然。

一個公司裡，70%的人是平凡，10%的人可能不行，20%的人不錯，其中5%是優秀——這樣的構成是合理的。 5%的優秀人才裡面，只有1～2%稱得上卓越。一個優秀領導人，就是要從茫茫人海中挑選出這1～2%的卓越人才好好培養，選出最合適稱職的接班人，這是對人才的發掘，更是對企業的責任。