第58章 6、制度化管理確保企業良好運作

馬來西亞銀行業，在新世紀是一番嶄新格局。而開放的市場則會引來財雄勢大的外國競爭者。 九十年代後期東南亞金融風暴，暴露了許多企業弊端。但大眾銀行截至1999年9月的淨未履約貸款率，只是1.66%。相比之下，商業銀行的未履約貸款率是6.6%。這要歸功於銀行的謹慎管理政策。 鄭鴻標透露，自己身為總裁兼首席執行員，本身也不能自行批准貸款。高效率的領導人，是集團壯大的推動力。而重視人力資源、善用先進設備，更是大眾銀行能夠領先其它同業的重要條件。鄭鴻標認為，制度化的管理，才能確保企業良好操作。 鄭鴻標旗下集團的銀行業務人員共有五千六百名，而集團方面更達一萬之數。鄭鴻標認為，企業的發展要為員工營造積極的工作環境，關心員工的福利。 “我們重視栽培工作，我們要培養一群有歸宿感的好員工。”

大眾銀行的企業哲學是：“真心關懷顧客、職員、股東以及其所服務的社會。”但是，在製定各種擴充計劃的過程中，有一點是不容妥協的：恪守成本控制。 大眾銀行的淨盈利，由2001年的7億2000萬令吉，雙倍增至2005年的15億令吉，印證了鄭鴻標傑出的領導。 這家銀行集團歷經兩次國家經濟蕭條與金融體系轉型，均能堅守穩健的管理作風，保持良好的信貸記錄與風險管理。 打下堅實基礎的大眾銀行，開始擴展其它的金融業務，開枝散葉，漸成龐大金融集團。今天，生意涵蓋銀行、金融業務、融資、證券與期貨經紀、單位信託管理以及投資控股。屬下成員包括本地十五家子公司、一家聯號公司，以及海外八家子公司，兩家聯號。鄭鴻標的最終目標是發展成一站式的金融業超級市場。

重視人才貯備，善於利用人才，是大眾銀行快速成長的一個重要因素。鄭鴻標在馬來銀行任職的時候，就深知人才對銀行意味著什麼。 當時，馬來西亞全國共有26家銀行，分行也達111家，但是僅有8家是本土公司，而且這批銀行僅有區區的12家分行。在當時大學生不常見的年代，人才皆往外資銀行流動，勢不如人的國內銀行往往面對人力資源不足的問題。 不過，當時在外資銀行，即使你是大學畢業生，很可能從上班的第一天到退休的那一天，你的職位依然只是書記，最了不起也只不過升為高級書記。 因此，為了幫馬來西亞銀行招攬人才，鄭鴻標設定良好的培訓與升遷制度，留住不少表現出色的員工。同時，鄭鴻標以自己的劍橋海外文憑資格，以出眾的才幹，得到上司邱德拔的提拔，成為馬來西亞銀行的經理。

在馬來西亞銀行工作期間，有一批出色的青年獲得鄭鴻標給予的成長的機會，他們盡心盡力為賞識他們的伯樂付出努力。當鄭鴻標成立設立大眾銀行時，這些他在馬來亞銀行精心培育的種子，其中10名也轉為成就大眾銀行事業的第一股力量。 強穩的資本架構，專業的管理，遍布全國的分行，加上積極的貸款組合成長，成就了大眾銀行，這家銀行在短時間內即躋身10億令吉俱樂部。 一家企業，就像一個家庭，這些員工是共同創業的功臣，企業要保持持繼發展，就必須不斷引進高素質的人才。 一個管理者，必須不斷加強自己在眼光、判斷及膽略方面的修為，培養自己的遠見卓識，準確分析和把握各種信息的價值的能力。在經商過程中，聯繫國家政策、社會環境、經濟形勢的變化，留意國內外市場動向，不斷對各種情況進行橫向縱向分析，才能在錯綜複雜、瞬息萬變的商業戰場中立於不敗之地。

機遇具有時間性，它不會永遠存在，當它到來的時候，如果你不去抓，機遇絕對不會等待你。 商機總是在一定的時間內出現的，而且只持續很短的時間，不能及時抓住，就可能錯過。因此，抓住時機，海闊天空；抓不住時機，寸步難行。 如果你能一碰到機緣就能好好地加以利用，以後，你就會對於別的良機具有靈敏的感覺。如果一個很好的機會從你面前經過，似乎馬上就要溜掉了，只要你能馬上去追趕它，或許還有可能把它提回來。記住，尋找機會不能光憑等待，要努力培養自己對時機的敏銳嗅覺。 人們常常說某個商人有膽量，敢在關鍵的時刻大膽行動，靠冒險積下了巨額財富。但實際上，這些商人的冒險往往是有根據的，那就是來自於對已有的信息客觀地判斷，從中敏銳地抓住關鍵點，預測未來市場的走向。