第56章 4、服務中小儲戶，堅持誠信起家

大眾銀行剛剛起步之時，市場是由外資銀行主導，但鄭鴻標看準個人儲蓄這個生意也能做大，於是專注開拓這個市場，鼓勵更多人將錢存放在銀行。 當時的馬來西亞公眾還沒有儲蓄習慣，鄭鴻標從獲取公眾信心入手，推出一系列舉措，從而培養了一大批中小儲戶。 鄭鴻標創辦大眾銀行初期，把推廣儲蓄工作，列為一個挑戰。於是有如一支先鋒部隊，開拓市場。努力爭取公眾的信心，鼓勵大家把錢存到銀行來儲蓄。 鄭鴻標透過無數渠道，耐心培養民眾在銀行儲錢的習慣，再以細緻、細心的服務增加他們對銀行的信心。在80年代政府開放利息管制後，大眾銀行以極具吸引力的利率吸引客人，進一步站穩腳步。 大眾銀行成立不久，鄭鴻標要面對的是歷史更為悠久與實力強大的外資銀行。當時，距離馬來西亞獨立不過短短10年，殖民勢力未散，馬來西亞國內銀行業由外資銀行壟斷，而且銀行客戶也以白領階級為主。鄭鴻標面對強大的對手，選擇以“藍海”策略出擊，將普通民眾列為潛在客戶。儘管當時馬來國民對於將血汗錢存進銀行依然抱有懷疑的態度，但是鄭鴻標“從心出發”的經營理念，很快贏得一片天空。

今天，馬來西亞是世界上儲蓄率最高的國家之一，鄭鴻標是有一定的功勞的。 鄭鴻標1966年獲得馬來西亞政府迄今頒發的最後一張銀行牌照，如今大眾銀行已成為馬來西亞第二大銀行，並被譽為馬來西亞“最佳銀行”，鄭鴻標獲頒柬埔寨金融業最高榮譽“卓越貢獻獎”。 大眾銀行集團作為國際著名的跨國集團近期對柬埔寨的巨額投資表明，隨著近年來柬埔寨經濟的增長，外國投資者加大了對柬埔寨的投資力度。 柬埔寨大眾銀行是由大眾銀行集團投資的有限責任公司，該行於1992年5月25日開始正式營業，在柬埔寨經營銀行業務已經超過15年，在銀行業務方面具有豐富的經驗。 除了在柬埔寨經營銀行業務之外，大眾銀行集團已經將投資觸角伸入保險業。 9月25日，柬埔寨大眾銀行倫平保險在金邊正式開始對外營業。

丹斯里鄭鴻標，是大眾銀行有限公司（PBB）的創始人。通過其控股52.4%的鄭氏聯合有限責任公司，鄭鴻標分別擁有PBB、LPI兩家公司26.89%（PBB）和54.81%（LPI）的股份。大眾銀行在香港設立了JCG股份有限公司，主要業務是為出租車、公共汽車、汽車零部件購買者提供貸款。 1978年是大眾銀行重要的發展期。當時，國家銀行開放讓利率自由浮動，該銀行搶先機，憑著只有8家分行的低成本優勢，提供比其它銀行更高的存款利息，結果，吸引了大量客戶。 大眾銀行的淨盈利，由2001年的7億2000萬令吉，雙倍增至2005年的15億令吉，印證了鄭鴻標傑出的領導，大眾銀行在2005年的貸款成長率達20%，多次超越本地銀行業的平均成長。

“我認為企業的戰略不僅是決定去做什麼，更重要的是決定不做什麼。面對很多的誘惑，我們首先要放棄，決定不做什麼，剩下的就是我們要做的，就是要聚焦的核心業務。”李嘉如是說。 美國軍地兩棲人物科恩曾指出：“公司所處的環境如同戰爭一樣，任何公司組織的資源，無論是盈利或非盈利組織，都是有限的。這就構成了公司戰略和軍事戰略的基本共同問題——資源分配問題，即如何優先分配資源到決定性的機會上”。 由於資源有限性的約束，使組織不可能在任何方向，任何領域都比競爭對手強大，只有在某一、二個關鍵點上有所集中，才能形成與對手有顯著差別的力量。 毛澤東曾經說過，集中優勢兵力殲滅敵人，比較有把握的比例是三到四比一。眾所周知，史玉柱是毛澤東思想的狂熱崇拜者，在營銷戰中他一貫採用毛澤東的作戰思想，其中最關鍵的一條就是“集中優勢兵力，各個突破”。

員工總結的“史玉柱營銷法則”中有6條：其中三條都是“集中優勢兵力，各個擊破”的具體化。 第一法則：做一個產品必須要做第一品牌，否則很難長久，很難做得好，不做第一就不能真正獲得成功。 重點法則：在營銷手段的使用上必須有一個重點，必須加大人力、物力、財力，做重點地區，使用重點手段，做深做透。一個企業資金實力再雄厚，也只能在幾個重點行業、重點地區、重點產品上下功夫，如果沒有重點，而是平均用力，必然會失敗。 品牌延伸法則：一個產品一個品牌，品牌不能亂延伸。 在西方發達國家，許多中小公司以弱勝強，依靠集中戰略的成功，也證明了這一點。西方一些戰略學者曾經做過大量的調查研究，發現同是獲得高收益，取得成功的中小公司，在競爭戰略上毫無例外地具有如下特徵：

（1）注意細分後的小市場，追求差別優勢； （2）傑出的經營者個人統一指揮領導； （3）注重實際收益； （4）有效地集中使用研究與開發經費。 科恩在談到將軍事上的集中原則運用到公司上時還說道：“公司的目標就是分配這些有限的資源到一個強點上，在此點公司可獲得比競爭者在滿足顧客需要方面的優勢。” 這樣，就使公司既具有實現差異戰略的優勢，從而能更好地滿足特殊需要，又能夠以較低的成本取得競爭的有利地位。