第104章 9、百億不是起點，千億不是終點

蔡衍明現在投資了醫院、酒店，但他還是說：“做主業比較刺激啊。在國內隨時可能會有人跟你鬥、有人跟你幹，國內這個市場太大了。”2007年，勢頭正勁的中國旺旺在休閒食品業創下了百億元人民幣的營收，但對於50歲的蔡衍明來說，這才是剛剛上路。 2008年，經過戰略整合後的中國旺旺更加專注於發展米果主業。其H股上市時所募集的資金中，65%將用作擴大食品及飲料產能，包括建設新生產設施；25%用作提升分銷網絡，包括在中國新增55個銷售辦事處；餘下10%用作一般營運資金。 然而，多元化經營給旺旺帶來前所未有財富的同時，也埋下了巨大的隱患。 “世界米龍”這一稱號得來不易，旺旺也倍感珍惜。在旺旺米果事業部就懸掛著這樣一個“金龍”徽標，這條金龍代表了旺旺在創業過程中突出困境、奮力追求的決心與鬥志。然而，伴隨著企業規模的擴大，旺旺也出現了一些引起警惕的問題，銷售人員在增長，費用在不斷增加，雖然業績每年都保持增長，但企業的利潤卻在下降之中。

隨著市場的變化，旺旺曾經引為自豪的產品優勢正在一點點消失，現在的競爭環境與十多年前已不可同日而語，過去，旺旺取得了成功，在一定程度上並不是自身有多麼強大，而是因為競爭太少。而現在，環視四周，一大批競爭對手如上好佳、樂事、達利等相繼湧出，產品新技術的普及，消費者對產品需求的多樣化，使得這些企業有了廣闊的成長空間。 而旺旺仍然躺在過去的成績上，難以邁出實質性的步伐。十多年過去了，雖然旺旺推出了不少新產品，但主打產品，還是當初創業時的那幾個，接替的主打產品遲遲沒有形成。一旦目前這幾個主打產品進入衰退期，旺旺將面臨產品斷層、後繼無力的危險處境。 對於這樣的問題，無疑早已引起了蔡衍明的注意，下一步蔡衍明將如何震驚“江湖”，我們拭目以待。

當然，我們依然相信中國旺旺每一個員工都記得蔡衍明說的那句話：“百億不是起點，千億不是終點。”更相信蔡衍明的判斷與雄心：“隨便挑美國一個（米果）品牌看，在美國國內市場，去年就做了差不多80億美元。中國人口是美國的4倍大，中國人的胃也不比美國人的小吧？將來有可能做中國第一大，那就有可能是世界第一大。” 多元化戰略由著名的產品戰略大師安索夫於20世紀50年代提出，是指企業為了創造效益、保持持久競爭力而在多個相關和不相關的產品領域進行產品的開發、市場的拓展或對其業務進行重新組合、選擇及管理的行為。多元化經營戰略之所以被眾多企業採納，是因為：第一，多元化經營能分散風險；第二，多元化經營可以充分利用企業現有的資源和優勢。另外還可以創造新的利潤增長點。所以企業為追求最大的利潤，開展多元化經營便成為理所當然的選擇。

然而，多元化經營同樣面臨著諸多風險： 1．來自原經營產業的風險。企業資源總是有限的，多元化經營的戰略往往意味著原經營的產業要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個方面，它所帶來的後果往往是嚴重的。然而，原有產業卻是多元化經營的基礎，新產業在初期需要原產業的支持，若原產業受到迅速削弱，公司的多元化經營將面臨危機。 2．市場整體風險。支持多元化經營的一個流行的說法是，多元化經營通過“把雞蛋放在不同的籃子裡”去化解經營風險——正所謂“東方不亮西方亮”。然而，市場經濟中的廣泛相互關聯性決定了多元化經營的各產業仍面臨共同的風險。也就是說，“雞蛋”仍放在一個籃子裡，只不過是籃子稍微大了一些罷了。在宏觀力量的衝擊之下，企業多元化經營的資源分散反而加大了風險。

3．行業進入風險。行業進入不是一個簡單的“買入”過程。企業在進入新產業之後還必須不斷地註入後續資源，去學習這個行業並培養自己的員工隊伍，塑造企業品牌。另一方面，行業的競爭態勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數，企業必須相應地不斷調整自己的經營策略。所以，進入某一行業是一個長期、動態的過程，很難用通常的投資額等靜態指標來衡量行業的進入風險。 4．行業退出風險。企業在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而，如果企業深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那麼很可能導致企業全軍覆沒。一個設計良好的經營退出渠道能有效地降低多元化經營風險。 5．內部經營整合風險。新投資的產業會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業以及企業的既有產業經營帶來全面的影響。不同的行業有不同的業務流程和不同的市場模式，因而對企業的管理機制有不同的要求。企業作為一個整體，必須把不同行業的管理機制以某種形式融合在一起。多元化經營多重目標和企業有限資源之間的衝突，使這種管理機制上的融合更為困難，使得企業多元化經營的戰略目標最終因為內部衝突而妥協、變易。