第92章 7、服務要有資源，軟件硬件並重

蔡宏圖認為，服務要有資源，不是用嘴巴說說而已。例如一家公司有多少資源，可以幫助業務員服務客戶。最廣的行銷據點和行銷網，以及行銷體係是國泰的優勢，因為國泰公司大，而且管理系統也是一個口令出來，立即會得到貫徹和執行，因而，比其他公司更有效率。 同時，蔡宏圖對於服務資源的投資從不吝嗇，針對信息化的發展，蔡宏圖果斷出手，打造了信息化與人工化的完美結合。他說，國泰的計算機聯機，同業也說他們計算機聯機，但只有台北、台中、高雄、台南，四五個單位而已，這種聯機對客戶有什麼幫助？客戶住在桃園，你連點都沒有，而我們是全台五百多個點都聯機。我們曾經承保過不少地方中小學的學生平安保險，這不只是保費的競爭，更因為有這麼多的營業據點和人員，因此不管這個學校是在南投埔里或是山上，我們都有單位在那裡提供服務，也只有我們才有辦法做得到。

然而，規模不是最重要的，重要的是價值，服務必須是有價值的。國泰金控成立以後積極整合國泰人壽已有的服務資源，開發符合客戶需求的整合型金融商品，並提供全方位的金融服務，不僅能夠滿足客戶的需求，而且能夠實現公司資源的最大效用。 當然，服務不僅僅是硬件的比拼，軟件也非常重要。保險員在保險業的地位是不容置疑的，但是很多保險公司對於保險員的管理不是很嚴格，一心以績效為導向，並不注重保險員工的選擇與培訓，但是，蔡宏圖認為：所謂的服務，不是服務人員態度很好，學歷很高，這是一個重點沒錯，但不是全部，我們的好處就是，從台北市到枋寮，只要你需要保障，我都有人，可以跟你講同樣的語言，讓你能聽得懂。 做生意，企業發展，都需要各種資源：信息、資金、技術、人才、位置、關係、政策、時間、設備等等。

通常，企業擁有這些資源的多寡各不相同，相比之下，就有優劣之分。有人說，企業的資源優勢超過競爭對手，就能獲得競爭優勢，這顯然是一廂情願。正確的理解是，企業需要資源優勢，而關鍵是把資源優勢轉化為競爭優勢。 比競爭對手的資金多、技術力量強、勞動力素質高、設備先進等，只表明你“兵強馬壯”、“裝備精良”，最後的勝敗在於指揮、作戰。對企業來說，利用優勢資源的組合與協調，推動企業發展，就是取得了競爭優勢，才算達到了目的。 未來的企業競爭就是服務競爭，服務體系的完善程度、服務質量的優劣以及由此帶來的顧客對品牌的綜合滿意度，將成為未來競爭強弱立判的最大試金石。然而，要將服務提升到企業的核心競爭力層面，需要企業具有服務產品化的意識，需要紮實、細緻的工作，更需要全心全意為用戶服務的精神。

美國著名品牌專家維克在其《品牌管理》一書中指出，三個因素決定著用戶對一個公司的品牌印象：創新、質量和客戶體驗。這三個因素與企業運營中的三個環節緊密相連：研發、生產和購買體驗。其中，購買體驗就包括了售前、售中和售後服務三個過程，不僅直接決定了用戶是否會最終購買，而且決定了用戶是否會終生購買。 海爾是國內為數不多靠服務贏得市場的企業之一，海爾1994年的無搬動服務；1995年三免服務；1996年先設計後安裝服務；1997年的五個一服務；1998年的星級服務一條龍，其核心內容是從產品的設計、製造到購買，從上門設計到上門安裝，從產品使用到回訪服務，不斷滿足用戶新的要求，並通過具體措施使開發、製造、售前、售中、售後、回訪6個環節的服務制度化、規範化；1999年海爾專業服務網絡通過ISO9000國際質量體系認證；2000年星級服務進駐社區；2001年海爾空調的無塵安裝；2003年海爾推出了全程管家365。10年來，海爾的服務已經歷了十次升級，每次升級和創新都走在了同行業的前列。