第91章 6、多樣化戰略，發揮綜合績效

蔡宏圖是憑藉國泰人壽起家的，但是多年的經營使他逐漸意識到了產品單一化發展的局限性。蔡宏圖認為，國泰人壽是一家很大、有很好通路的公司，但短板是單一商品公司，將來的競爭力可能會減少。 譬如說，客戶60、65歲以後，領了滿期金，再來就什麼商品也不能賣給他，因為他超過65歲，保險不能買了，而他那個時候正有一筆錢在，說不定不是滿期金，而是因為他儲蓄或事業有成，他有好幾千萬在，結果你竟然沒辦法替他服務。這個時候如果有銀行的話，一些理財商品可以透過業務員向他推銷，綜合績效一定會發揮出來。 事實上，蔡宏圖對整合多元業務可以用“翹首以待”來形容，他認為：一旦壽險公司和銀行結合的話，綜合績效會出來，客戶群中間當然有重疊，不管怎樣，這一定是一加一大於二；第二，可以運用的行銷管道會很多。比如銀行有一、兩百個分行，我們自己有三、四百個據點，這樣就有更多的行銷據點。然後，產品方面，銀行有銀行的金融理財套餐，國泰人壽有保險，銀行可以賣國泰的保險，國泰的人也可以去行銷他們的金融產品。

為了迎接多元時代的來臨，蔡宏圖做了很多紮實的準備。著力對員工進行了更完整的教育和訓練，即所謂的cross selling（交叉行銷），讓員工在強化壽險專業的同時，擴展學習到產險、節稅、理財、計算機、放貸等專業知識，大幅提高了隊伍的整體素質。 “這個客戶我可以賣他很多東西，我可以透過銀行、透過證券去賣保險，我也可以透過保險去賣銀行的理財套餐和賣投信的基金，未來是一個'整合行銷'。”蔡宏圖說。 整合行銷的關鍵應在於網絡的規模與質量，而這正是國泰早就形成的無人可比的強處所在。 2001年10月1日，台灣實施《金融控股公司法》，准許銀行、保險、證券三大金融業跨業經營；金融機構可依其經營目標直接投資或收購子公司，以擴大金融版圖。蔡宏圖敏銳地察覺到國泰的拐點到了，於是2002年國泰金融控股股份有限公司成立。

與之相伴，蔡宏圖動作頻頻。 2002年4月，納入國泰銀行、東泰保險，並於同年8月將東泰保險更名為國泰世紀保險；2002年12月，納入體質良好的世華銀行；2003年4月，成立國泰創投，並使其成為子公司。 2003年10月，世華銀行與國泰銀行合併為國泰世華銀行；2004年4月，成立怡泰貳創投，2004年7月，成立怡泰管顧；2004年8月，成立國泰綜合證券，2005年9月，又正式納入第七商業銀行。一個結合了保險、證券、銀行等多元化的大型金融機構橫空出世。 到2004年底，國泰金控的資產達到6795億元人民幣，當年實現營業收入億元人民幣。並設有570處營業據點，擁有31300名員工和1000萬左右的客戶，可運用資金（含房地產與股票、債券投資）更高達兆新台幣之巨。

1000萬左右客戶，意味著台灣幾乎每2個人中，就有1個人是國泰的客戶，兆新台幣更是台灣一年GDP的15%。 在不同的產品有共同的渠道和銷售顧客時，往往會產生協同效應。老產品帶動新產品的銷售，新產品反過來又能為老產品開拓市場，從而增加銷售總額。同時，由於面對共同的市場，因而企業不需要為新產品增加額外的銷售費用，從而使企業單位營銷成本降低。對於人壽、銀行、證券這些有著密切關聯的產品，整合到一起，能夠發揮原有的營銷渠道最大的功效。 同時，多樣化經營的一個非常重要的戰略利益就是通過減少企業利潤的波動來達到分散經營風險的目的。以此目的而實行的多樣化戰略，應確立使企業風險最小，收益最大的產品組合。一般來說，企業應選擇在價格波動上是負相關的產品組合，這樣最有利於分散風險。而高度相關的產品組合，不利於分散經營風險。這種高度相關包括：所有產品都屬於產品生命週期的同一階段；所有產品都是風險產品或滯銷產品；所有產品都存在對某種資源的嚴重依賴等。

當然，企業在外部資本市場上籌集資金是要花費較高的成本的，同時，還涉及資格審定等問題。因此，實行多樣化戰略的企業可以在其企業內部建立資本市場，通過資金在不同業務領域之間的流動來實現各業務領域的資金需求。在實施多樣化戰略的企業中，一個非常重要的進步就是建立內部銀行，內部銀行的建立為內部資本市場的形成起著決定性作用。這一點，國泰金控表現各最為明顯。 最後，當企業面臨一個已經成熟的甚至是衰退的行業，急需在此產業中投入以獲取增長是不明智的，為尋求企業的進一步成長，企業必須進入一個新產業。