第90章 5、學習型組織：重教育，做E化

教育一向是蔡宏圖相當重視的投資，從高階主管到第一線業務員都有教育培訓課程。為此，國泰建立了東南亞最大的教育訓練中心——佔地一萬多坪的淡水教育中心，光是2000年啟用的新館，造價就超過10億元。 在這裡，每天都有訓練課程，一次都是2～3天，國泰人員每年有一門必修，其他可以自行選修，由公司提供免費食宿。他們還請來EMBA教授幫高階主管授課，希望主管廣泛接觸外界訊息。遇到實用的課程，還錄下來透過獨家的衛星教育頻道CSN播放給全體員工。 1990年，著名管理學大師彼得·聖潔的代表作問世，書中強調現代企業所欠缺的就是系統思考的能力。它是一種整體動態的搭配能力，因為缺乏它使得許多組織無法有效學習。之所以會如此，正是因為現代組織分工負責的方式將組織切割，而使人們的行動與其時空上相距較遠。當不需要為自己行動的結果負責時，人們就不會去修正工作，也就是無法有效地學習。

這本書給蔡宏圖的觸動很大，其不僅契合了蔡宏圖一直重視教育的理念，更激發了他對新時代如何完善國泰金控的思考。蔡宏圖認為“E化是最可以具體說明'學習型組織'重要性的工具。E化對國泰人壽來說相當重要，因為國泰人壽夠大，需要E化，且效果會明顯。” 重教育、做E化（信息化），構建“學習型組織”，是蔡宏圖再造國泰的一項重要工作。為了E化，蔡宏圖可謂是不遺餘力。絕無僅有的衛星教育頻道CSN、位於高雄靠兩條T3光纖連接的異地備援系統、斥資14億元的內湖信息大樓、年耗資上億元的金控入口網站等等，都是他極力打造的信息化建設平台。 蔡宏圖的厲害之處不僅僅是對教育的大手筆投入，而是他善用各種方法誘導員工去學習，去使用。

1999、2000年推行的CRM（顧客關係管理），需要業務員主動蒐集客戶詳盡的資料，並且鍵入系統。面對散佈在各地的、只有20%大學畢業的3萬多名業務員，國泰想出了讓業務員與被蒐集資料客戶都可參加汽車抽獎的辦法，展開全台倡導活動，在半年內就拿到216萬筆寶貴的客戶資料。 同時，他們還把E化結合在人事制度變革中。所有的新職缺、人事調動都在公司網站公佈；薪水製度變成秘密薪後，也全部是以網絡通知取代傳統的薪水條。 “總不好意思叫別人幫你查薪水吧！”國泰的員工說。 通過E化，59歲的媽媽業務員學會用了CRM（顧客關係管理）做業務；國小畢業的業務員成為了沒有筆記本計算機不能工作的人；營業單位主管每天早上8點，計算機一打開就可以透過“業績速報查詢”系統，看到旗下每位業務員的業績和目前正在招攬受理中的進度；整個系統每10分鐘就會有更新的各通訊處的業績報告；員工用E-mail看薪水、看業績、給董事長寫信，都被蔡宏圖一一變成了現實。

知識經濟迅速崛起，對企業提出了嚴峻挑戰，現代人工作價值取向的轉變，終身教育、可持續發展戰略等當代社會主流理念對組織群體的積極滲透，為組織學習提供了理論上的支持。具體來說，學習型組織的主要特徵有以下幾點： （1）學習型組織的基礎——團結、協調及和諧。組織學習普遍存在“學習智障”，個體自我保護心理必然造成團體成員間相互猜忌，這種所謂的“辦公室政治”導致高智商個體，組織群體反而效率低下。從這個意義上說，班子的團結，組織上下協調以及群體環境的民主、和諧是建構學習型組織的基礎。 （2）學習型組織的核心——在組織內部建立完善的“自學習機制”。組織成員在工作中學習，在學習中工作，學習成為工作新的形式。

（3）學習型組織的精神——學習、思考和創新。此處學習是團體學習、全員學習，思考是系統、非線性的思考，創新是觀念、制度、方法及管理等多方面的更新。 （4）學習型組織的關鍵特徵——系統思考。只有站在系統的角度認識系統，認識系統的環境，才能避免陷入系統動力的旋渦裡去。 （5）組織學習的基礎——團隊學習。團隊是現代組織中學習的基本單位。許多組織不乏就組織現狀、前景的熱烈辯論，但團隊學習依靠的是深度會談，而不是辯論。深度會談是一個團隊的所有成員，攤出心中的假設，培訓和提高一起思考的能力。深度會談的目的是一起思考，得出比個人思考更正確、更全面、更好的結論；而辯論是每個人都試圖用自己的觀點說服別人同意的過程。