第89章 4、人事制度要能夠激勵員工

國壽早期是日本式管理的年資制，大家排排坐著等升遷，而且還重男輕女。這種制度為國泰早期的穩定發展做出了巨大貢獻，但是隨著社會經濟的發展，論資排輩式的管理無法滿足日益擴張的國泰集團的發展，其中比較突出的問題主要有人員結構老齡化、人事制度對年輕人缺乏激勵、內勤和外勤不平衡等。 蔡宏圖先從外勤人員與薪資結構開始調整，接著再調整內勤。將人員的晉用、升遷、考評都調整為“績效導向”，讓升遷更為透明。 調整後，國泰人壽一有職缺，就會在公司網站刊登“要人”訊息，凡是資格符合者都可應徵。過去經理職位只能由職階一級的人擔任，職階二級的可代理。現在，即使是四級職階也有機會，而且那些崇拜蔡宏圖幾近瘋狂的女職員們，更是看到了希望：人事改革開始不久，他就破格提拔任用了四位女科長。

同時，他還專門針對各個營業據點的外勤主管，推行出一套“新制”，一方面要求這些主管要自己做業務才有收入，一方面又“還政於民”，讓業務系統發展自己的支持關係；而先前的只重招攬保單的專招制和強調售後服務的展業製也隨著環境，被慢慢演變成區域經營製……一套套的辦法，都在顛覆著過去。 學者瑪麗·凱·阿什說：“一家公司的好壞取決於公司的人才，而人才能量釋放多少就要取決於績效管理了。” 績效管理得到了全球範圍內越來越多公司的應用。著名市場調查研究公司Gartner曾經預測，2002年底，美國祇有不到10％的企業實施了企業績效管理，但到2005年已有40％的企業採用這一管理手段。 當然，並不是每一個企業在任何時候都需要推廣較高級的績效管理，華為在初期也只是堅持粗放式的“三高”模式。在推廣績效管理的時候必須對相關的成本收益進行衡量，同時考慮其實施的可行性。

（1）公司的戰略和業務策略是否達到了相對穩定的狀態，如果戰略一直搖擺，業務策略不清，則難以開展績效管理，因為公司層面的目標、策略、計劃和行動如果不穩定，難以將其落實到各個部門和崗位，上下之間、公司和個人之間，難以在目標、計劃和行動上保持一致。 （2）公司的基本業務流程和組織架構是否明確，如果基本的跨部門職能業務流程不清，則難以把上層的經營目標和計劃分解落實到下層，難以區分跨部門職能的職責分工，難以理清跨部門的業務協作規則，從而導致各個崗位工作本身混亂，在這個情況下難以開展績效管理。 （3）典型崗位的設計是否明確，包括匯報關係、崗位職責、員工資格、工作基本規範，這是開展績效管理最直接的基礎條件，工作本身不清晰，績效管理便無法開展。

（4）公司的管理層，尤其是高層領導，是否有了基本正確的績效管理理念和技能，如果高層管理者也沒有基本的理念和技能，不要正式大面積推行績效管理。