第72章 7、現金流管理是企業的生命線

2008年，富邦金控以6億美元收購台灣ING安泰人壽，創下了近五年來台灣最大的壽險市場併購案，也是亞洲過去12個月最大保險併購案。該項收購使得富邦金控在人壽事業的總保費、首年保費市場佔有率躍居第二，金控總資產超越萬億。 ING安泰人壽是一家有著20多年曆史、品質優良的壽險公司。 1987年，荷蘭ING集團在台灣成立了這家命名為ING安泰的百分之百持股的子公司，2007年總資產高達新台幣6000億元，總保費收人高居第4名，保單約為380萬張，客戶人數約為220萬。 2008年上半年的稅後利潤高達13億元新台幣，每股稅後收益（EPS）達元新台幣，資本適足率（RBC）在250%至300%之間，可以說ING安泰是一家在台灣經營頗為出色的外資壽險公司。受次貸危機的衝擊，ING集團陷於財務困境，正是在這樣的背景下，ING集團才決定對外出售ING安泰。

此次富邦金控逆市而動，上演了一幕以台灣本地金控收購外資險企的驚天大搏鬥，可謂是“一石三鳥”： （1）價錢便宜且無現盤流出。 這次收購價格為每股元新台幣，僅為2008年6月ING安泰人壽淨值的倍。價格一經公佈，業內普遍驚嘆富邦怎麼能以如此“便宜”的好價錢買下ING安泰。這次收購總價雖達6億美元，但經富邦金控巧妙安排，竟無點滴現金流出，這在現金為王的今天，確顯富邦金控與眾不同的“鬼斧神工”。富邦金控承諾的6億美元，係以發行新股5%加上約百億元台幣的現金，但ING集團承諾收到現金後，再用這些現金收購ING安泰的股票。 （2）雙方產品與銷售管道深具互補性。 ING安泰人壽有8100名壽險業務員，在期交等傳統型業務上有優勢，有效保單360萬張、保戶230萬；富邦人壽則擅長銀行保險，在投資型和年金業務方面有專長，有效保單約99萬張、保戶70多萬。合併後ING安泰人壽將成為富邦金控的全資子公司，逐步與富邦人壽完成整合，形成全能性的、新的富邦人壽公司。

（3）加速進入中國大陸市場的步伐。 中國大陸目前對設立合資公司設有“235”條款，即辦事處須滿2年、壽險母公司須有30年的經營歷史，壽險母公司資產規模必須在50億美元以上。台灣因為地域狹小，金控公司在規模和經營時間上相對歐美公司來說處於劣勢。 ING安泰已經有20年經營記錄，富邦人壽才十幾年，鑑於此，富邦金控在推動ING安泰與富邦人壽合併時，以ING安泰為存續公司，這樣有利於富邦金控進軍大陸市場。 ING安泰收購的成功，蔡萬才的智慧無疑發揮了至關重要的作用，但這次收購成功更是蔡萬才秉承謹慎經營、保持充足現金流的成果。 現金流量即是指企業在一定會計期間以收付實現制為基礎，通過一定經濟活動（諸如經營活動、投資活動、籌資活動和非經常性項目）而產生的現金流入、現金流出及其差量情況的總稱。

按其來源性質不同，現金流量可以分為三類：經營活動產生的現金流量、投資活動產生的現金流量和籌資活動產生的現金流量。 在現代企業發展過程中，決定企業興衰存亡的是現金流，最能反映企業本質的是現金流。在眾多價值評價指標中，基於現金流的評價是最具權威性的。具體來說，企業可以按照以下的措施完善自己的現金流管理： （1）培養管理層的現金流量管理意識。企業的決策者俱備良好的現金流量管理意識是現金流量管理的基本前提，這個意識來自於現代企業製度的管理創新，代表著最新的企業財務管理理念，是現代跨國公司發展的必然趨勢。 （2）建立現金流入流出管理制度，建立現金流量管理的系統控制框架。企業在開展現金流量管理時，必須制定有效的現金流量的集中管理制度，建立現金管理的框架體系。這樣，企業就可以通過制定定期的管理、預算與預算控制報告來對現金管理進行及時反饋，做出相應的調整。

（3）建立相應組織機構，加強現金流量的監督與管理。企業要在管理人員定期進行監督的情況下，將現金管理落實到每一個部門、每一名員工，保證現金管理的每一部分都有人負責，不存在無人負責的不確定領域。同時，建立相應的獎懲機制來調動職工的積極性。 （4）建立以現金流量管理為核心的管理信息系統。將企業的財務管理從傳統的記賬、算賬、製作報表為主轉向財務控制、項目預算、資金運作、業務開拓、決策支持等主動運營上來，真正預測和把握企業現金流量的流入流出，以“現金流量管理”作為財務管理的創新核心，將工作流程與財務管理有機地整合在一起，抓住信息網絡化這一機遇，實現企業管理跨越式發展，才能真正提高企業的核心競爭力。