第71章 6、寧可少賺，不可賠錢

1998年，東南亞金融危機席捲台灣，富邦集團前期過快增長所埋下的隱患一時間集中爆發，使得富邦集團的財產幾乎縮水一半。幸好與花旗銀行結盟，才渡過危機。但是這一次給蔡萬才極大的震撼。 富邦內部人士說：這麼多年來，“總裁”在每次會議上強調的主題都是緊抓“風險控管”。這顯然就是記取了1998年金融風暴的慘痛教訓。 2008年上半年，金融危機還沒爆發之前，市場就傳聞說富邦銀已經提前警覺，開始緊縮台商的海外放款。 此外，蔡萬才堅持旗下不玩高槓桿遊戲，萬事“謀定而後動”。 2008年底幫富邦成功買下ING安泰人壽的摩根大通銀行台灣區負責人錢國維說，富邦這幾年其實一直在市場上研究壽險公司，即使是出手買下的ING，也是兩年前就開始謀劃的。

2008年全球金融危機來襲時，富邦金控非但沒有受到毀滅性的打擊，反而逆勢上揚。在金融海嘯中，蔡萬才家族以33億美元的身價，第一次拿下台灣首富寶座。 2008年底，富邦集團總市值首次勝過國泰集團；2009年3月，富邦集團市值達3400多億元台幣，比國泰集團的2800多億元整整多出600億元，富邦從風暴中脫穎而出的態勢也越來越清晰。 寧可少賺，不可賠錢，表現在金融投資上，就是富幫堅持的慎重策略。減少虧損意味著盈利增加，這種投資哲學尤其高妙。 富邦能夠在2008年的金融危機中轉危為安，離不開蔡萬才高超的財技，其中對風險控制的手腕尤其可圈可點。 今天，如何將風險控制在一個較低的水平，已經成為全球金融業發展壯大的迫切要求。現代金融業發展的實踐證明：風險控制和金融業自身發展密不可分。控制風險、減少風險正是為了金融業自身更好的發展。

顯然，只有穩健合規經營、資產質量優良的銀行才能真正留住並不斷吸引有發展潛力的優質客戶群，才有持久發展的生命力。而資產質量差的金融集團，包袱日益沉重，不良資產大量侵蝕利潤，不僅不能吸引優質客戶，還會丟失原有較好的客戶。 正如巴菲特所說，投資不虧損的秘訣是安全邊際。這主要就是控制風險的問題。概括起來，金融業實施積極的風險管控主要包括以下幾大部分： （1）建立完善、垂直的風險控制機構體系。 大凡風險控制得比較好的金融集團，都有一個共同特點，即不僅建立了完善的風險管理體制，而且建立了垂直的風險控制機構體系。 （2）保持風險控制的獨立性。 這種獨立性不僅表現在風險控制要獨立於市場開拓，還表現在程序控制、內部審計和法律管理三個方面。從程序控制上看，包括：採用合適的會計政策，確定合適的呆賬準備金比例，內部報告和外部報告。從內部審計上看，包括：控制和管理政策的確立，控製程序完備性的測試，確認銀行內部的操作辦法符合外部監管的要求。從法律管理上看，包括：銀行活動符合法律要求，與監管部門保持聯繫，為業務活動提供合同文本、警告違約風險等。

（3）建立相應的風險控制指標體系。 完善金融業風險控制的各項指標體系，建立一套專門的信貸資產法律。風險控制主要是通過科學的風險指標體係來實現的，包括金融資產的安全性、流動性和盈利性等一系列指標，並根據這些風險指標及時提供的預警信號嚴格控制風險、消除風險。鑑於目前逃、廢銀行債務已成為一個社會問題，非常有必要依靠法律的力量予以保護。 （4）建立健全各項風險控制的規章制度。 金融集團應當逐步建立一套有效的風險控制制度體系，其中應包括：建立健全以整體風險控制為目標的資產負債管理制度，以局部風險控制為內涵的授權授信、審貸分離及崗位操作與責任約束制度，以風險控制和評估為核心的風險管理制度和以風險轉化為內容的保障制度。

（5）建立合適的風險控制獎懲制度。 考核風險控制官業績好壞的主要指標當然是金融集團的資產質量，而資產質量是由分散的單筆資產業務組成的，因而對集團總體資產質量狀況應當清楚地記錄下來。對歷來風險控制嚴格、尺度把握準確的風險控制人員，集團要有所激勵。如果經過審計和調查，發現市場拓展人員或風險控制官在一筆貸款運作過程中有故意過失，則應視情節輕重給予相應的處罰。 （6）要建立獨特的風險文化。 要把風險控製作為一種文化、一種靈魂注入金融工作中。我們所說的企業文化，它是一種能支配企業行為的思想性、靈魂性的東西，而風險文化是一個成熟商業銀行文化的重要內涵，這個內涵就是風險威脅生存。因此，要更好地生存，就要勇於面對威脅並解除之。