第58章 3、危機意識是時代需要

成功企業家的價值，在形勢一片大好、業務順利時沒人知道，但在景氣轉壞、業務大跌時就顯露出來，擺在大家面前接受評估。張榮發，這個全球數一數二的船運界的總裁，憑藉著40年的經驗，以獨到的眼光避開了目前衝擊全球船運業的金融風暴。 2006年，當船運界認為形勢一片大好，紛紛訂購新船以迎接美好前景時，台灣長榮集團（Evergreen Group）總裁張榮發在接受英國航運專業刊物勞氏日報（Lloyd's List）訪問時表示：長榮不打算造新船。此後儘管航運界訂造萬箱船的浪潮一波高過一波，但是張榮發既沒有修改過任何看法，也沒有落入行業的主流思維。 相反，張榮發在歐洲一次旅行中，頻頻告誡同行船東不要加入巨型船舶的“俱樂部”。他說：那些跟隨潮流的承運商有可能再一次遭受經濟衰退的寒冬。令人望而生畏的新船訂造價格將抵消大船潛在的規模效益。到航運不景氣時，你的萬箱船可能只有半船箱子，而我五六千標箱的船則可以滿艙。張榮發給人的印像似乎是“眾人皆醉，唯我獨醒”。

世界20大船運公司中，當其他公司競相訂造萬箱船時，張榮發毫不動心。當時，長榮集團現役船隊運力雖然名列第四，但是它的訂單運力幾乎為零。如果主要船運公司目前的訂單船舶都能按時出廠，那麼兩三年後長榮的運力排名將降到第8位。張榮發對於長榮海運可能丟失的市場份額似乎並不過於擔心。他認為排名並不重要，重要的是努力經營一項有利可圖的業務。 81歲的張榮發在新加坡接受訪問時說，法國航運公司CMACGM董事長來見他，要和長榮合作造大船，而且要造可運載萬個標準箱的超級貨運船。張榮發認為建造大船的風險太大，因而拒絕了這個建議。 “造這麼大的船，經濟不好時怎麼辦，不可能支撐這麼大貨運船。” “三年前，我已預感到經濟會壞，也做了準備。一句話：造船時，要考慮到經濟壞時能支撐嗎？”

當時，人們認為他犯了一個極大的錯誤，現在才知道這是一個正確的判斷，全世界只有張榮發看得最準。儘管用“寒冬”來描述集裝箱未來二三年的前景未免太過極端，但是全球航運業已進入周期性的下行通道卻是大多數業界人士的共識。在過去一兩年內訂造的一大批萬箱船可能將面臨半載航行的窘境。 而在今天，張榮發發現時機到了，他準備造新船了，可能在明年或後年。他打算在最壞的時期造船，這個時期造船成本會下降。但在作出訂購新船決定時，張榮發首要考慮的還是一點：在經濟壞時能支撐嗎？ 事實上，這並不是偶然的，長榮集團從1968年單一的雜貨船舶營運商在不到20年時間內就成為世界上最大的集裝箱船營運商，有著一向決策正確的紀錄。但是，許多業界觀察家現在摸不清頭腦，猜測張榮發是否知道其他航運巨頭高管所不知道的內幕信息。為什麼在大多數公司陷於困境的時候，他每次都能逃過厄運呢？張榮發坦率地說：“我和其他人一樣，沒有什麼內幕消息，我只是比其他人多了一份清醒。”張榮發自稱，他的哲學思想來自航運業的繁榮與蕭條交替循環的規律，而不是預見任何即將發生的具體威脅。他說：“積穀防荒。我不是一個預言家，但我在這個行業做了40年，已度過了很多風風雨雨。當遇到不可避免的蕭條，龐大的船舶將遭遇不穩定。”

如果你面對的是一家在幾年乃至十幾年的經營歷程中一帆風順，從來就沒有遇到過挫折和失敗的企業。那麼，要么它是上帝格外垂青的異類，要么它根本就是一個自欺欺人的泡沫。經濟學家魏杰曾經下過一個預言：“這是一個大浪淘沙的階段，非常痛苦，我估計再過十年，現在民營企業200個中間有一個生存下來就不簡單，垮台的垮台，成長的成長。” 為什麼中國企業的平均生命週期只有8年？為什麼當年名噪一時的“孔府家酒”、“三株”、“秦池古酒”等品牌都已煙消雲散，退出歷史舞台？為什麼IBM、通用等國際企業的CEO們經常充電、考察？一切源於危機感！來自外界的危機感！自身的危機意識！ 企業的危機意識說到底就是企業管理者與員工的危機意識。在談到微軟時，比爾·蓋茨認為“微軟離破產永遠只有18個月”，這絕對是告誡自己管理層的警戒。海爾的領軍統帥張瑞敏對自已的形容是“如履薄冰”，目的在於鞭策自己勤奮，保有製定戰略的警惕性，企業文化中卻滲透著“積極向上，奮勇向前”的精神。

公司在發展壯大的過程中，不可避免地會遇到各種危機。危機的出現並不可怕，可怕的是公司決策者臨陣驚慌失措、手忙腳亂，缺乏應變能力，不能及時處理髮生的危機，不能採取有效的解決辦法和補救措施。顯然，只有冷靜下來，人的智慧才能“活”起來，才能尋找到擺脫危機的辦法。 普林斯頓大學的教授諾曼·R·奧古斯丁說過：“事情發生後要迅速果斷，做出快速反應。俗話說，好事不出門，壞事傳千里。危機事件發生後，很快就會不脛而走。如果耽擱時間，只會擴大不良影響，惡化組織在公眾心目中的形象。”為此，經營者要做到下面幾點： （1）盡快掌握事實真相。在處理危機時，首先要明確的就是危機的癥結，找到危機產生最根本的矛盾所在，才有可能找到消除危機的突破口。

（2）調查研究，弄清危機來源。只有首先通過調查研究，弄清事情的來龍去脈，公司才能為以後事件的處理做到有的放矢。 （3）聯繫傳媒，爭取輿論支持。發生危機後，應廣泛聯繫新聞界，利用新聞傳播，增加組織的透明度，增強組織與公眾之間的溝通與交流，消除事件的影響。 （4）坦誠對待公眾和新聞界。危機一旦發生，往往成為新聞媒介及公眾關注的焦點，這時當事人的坦誠往往成為博得新聞界的信任與支持的有效武器。 （5）維持私營公司形象，消除事件後果。在危機中，企業的形像極有可能受到挫傷，在處理危險的策劃中，領導人要由始至終注意私營公司形象的維護。