第57章 2、多樣化經營，成就帝國夢

海洋給了張榮發廣闊的舞台，也給了張榮發不安分的性格。長榮海運的蒸蒸日上並沒有使得張榮發感到滿足，相反激發了張榮發構建長榮帝國的夢想。 1988年9月藉由海運事業在世界所奠定的根基，張榮發一手創立台灣第一家民營的國際航空公司——長榮航空（EVA）。談到辦航空公司，張榮發說，船業公司發展大了以後，從港對港、倉庫對倉庫到戶對戶，需要配合許多內陸運輸，因此海運事業就變成了海、陸聯運事業。同時，因為長榮海運擁有世界第一的地位，船隻不斷擴大，而且航線都佔有了，已到了極限，需要發展其他有關的事業。當他聽說台灣當局要開放國際航線時，張榮發就想，在海陸空之中自己只缺航空，於是醞釀申請航空執照，開展他的航空事業。

張榮發辦航空並不是一帆風順。從航空公司的申請、飛機維修廠棚的租藉以至航權的談判，都遇到了難題。他曾經一度想打退堂鼓。張榮發承認：“我本來已經決定放棄不做了，我太太也主張我不要做，但是他們那些年輕人要做，他們一起商量之後，大家含著眼淚說，困難讓他們年輕人去解決，叫我不要管。我想起他們已經到美國、日本學習，投入了很多時間和精力，我就答應了。” 後來，張榮發解決了這些難題。他獲得航空執照後，一口氣就訂了26架新飛機，比經營了30年的台灣中華航空公司還多一架。對華航來說，此舉猶如睛天霹靂！ 張榮發的經營方針，集中在全新的機隊和無微不至的服務質量上。他堅持一定要用全新的飛機。找不到新的長程飛機，寧肯暫時不使用熱門的美國航線。對服務人員他要求十分嚴格，凡應徵人員，一律由他面試。他採用清一色的女性擔任航空服務工作，並首創高中畢業生也可以當空中小姐的新制度。他把長榮海運一貫的管理傳統搬到長榮航空上，辦公室的每張桌子、椅子都排得整整齊齊，訂位組的電話鈴聲一響就要有人接。在短短的幾年時間內，長榮航空已與華航並列為台灣兩大航空公司。

如今，長榮航空從首航時的兩架飛機，已發展到如今擁有近40架客貨機的規模，航點遍及歐、美、亞、澳4大洲30餘個城市，其成長速度創下世界民航史上前所未有的紀錄。 張榮發不安分的性格，使他不斷地尋找新的挑戰。在海運起家後，20世紀80年代的長榮便逐漸擴大經營範圍，向航空、旅館、房地產、鋼鐵等領域發展。據長榮集團副總經理、駐北京總代表周寶裕透露，長榮對航運業的經營已形成“一條龍”網絡，涵蓋了上、中、下各個層次，除客、貨運輸外，集團還設有航天科技、重工、造船、集裝箱、碼頭服務、航空地勤、航空餐飲服務及酒店業等實體。 企業採用多樣化戰略後，新老產品、新舊業務、生產管理與市場營銷的各個領域均有內在聯繫、資源共享，互相能起促進作用。在經營決策大致相同，管理方法或手段一致的情況下，企業經營產品之間是否具有共享性就是決定企業多樣化戰略成功與否的重要因素。

多樣化的企業可以憑藉其規模及業務領域的優勢，在單一業務領域實行低價競爭，從而取得競爭優勢。企業可以將價格定在競爭對手的成本以下，而通過其他業務領域來彌補這一定價行動的損失，進而擠垮競爭對手或迫使其退出此行業，從而為企業在此行業的長期發展創造一個良好的環境。 當然，多樣化經營的企業同樣可以通過內部人才流動來節省費用，如：企業在外部市場上的招聘費用包括廣告費、付給獵頭公司的費用、為選擇和麵試應聘者所花費的時間成本等；而在內部選擇人才不僅可以節省費用，還可以更充分地掌握應聘者的資訊，以做出其是否勝任的正確決策。