第47章 2、“當地股權過半”的分權管理

1972年，施振榮獲得碩士學位後，便在榮泰電子公司找到一份工作，擔任設計師。榮泰電子公司是由一個家族經營的公司。在那裡，他親身經歷了這個公司的衰落，讓他改變了對台灣商業文化的觀點。 曾經興隆的榮泰公司因為其家族成員紛紛抽資到屬於自己的公司去，導致了榮泰的倒閉。施振榮說道：“中國傳統的家族公司總是把公司的資金與家族的錢混在一起，也很少聽取下屬的意見，所以我必須找到一種更好的經營方式。” 1976年，施振榮與一些朋友以萬美元起家創辦了多技國際公司。後又改名為宏基（Acer），它取自於英文單詞尖銳（acute）和鋒利（Shmp）的拉丁詞根。公司最初投資在微處理芯片上。 施振榮是屬於最早看出微處理器潛力的技術人員之一。微處理芯片已是今天PC電腦的核心，它推動了新的工業革命。在等待這場新技術革命到來的時候，宏基只是設計一些流行的電子產品，像掌上型電子遊戲機之類的產品，施振榮通過與技術人員分享技能和利潤來維護他們的利益。畢竟，他們是宏基最早的投資者。施振榮的母親與其他家庭成員也紛紛投資，為公司出力，但他們並沒有受到特殊的優待。在創業初期，施振榮和其他員工每天都要工作14個小時。

現年50多歲的葉紫華在大學裡念的是工商管理專業，嫁給施振榮後，她也是宏基的創始人之一。由於受到榮泰電子公司倒閉的影響，施振榮不准其他家庭成員進入宏基工作。他曾許諾不會讓他的三個孩子在學業完成後進入宏基。 之所以不願意以老闆自居，施振榮也是為了自己的利益。如果決策者自認為是老闆，就會希望部屬看他的臉色辦事，但資訊業是個快速變動的行業，如果大家不能對自己負責，成天看老闆的臉色才有所行動，發展方向很容易被誤導，工作效率也會降低。歸根結底，要讓同仁能夠自我負責，決策者必須先信任同仁，否則部屬永遠還是看臉色行事。 施振榮建立這個全球性的高度自治的宏基集團，核心是“當地股權過半”。即海外子公司的大部分股權由當地人擁有，並由當地人經營。這個目標第一步便是拋出宏基國際電腦公司（宏基的子公司）37％的股份，股票出現在新加坡的證券交易所榜上。施振榮打算給投資者更多的機會買下宏基的股份，5年內在美國、歐洲和拉了美洲建立19家子公司來實現這一目標。

一位資深的美國市場分析專家對施振榮這項計劃印象深刻。他認為施振榮的“全球名牌，結合地緣”的經營方式是很獨特的。就像施振榮所希望的，如果當地的電子配件銷售商買了宏基的股份，便會極大地刺激他們在當地的商店裡促銷宏基電腦。 經過一系列的改革，施振榮把宏基轉為由一系列獨立的子公司組成的集團公司，市場價值達20億美元。這些子公司互相合作又相對獨立，表現出強勁的競爭力。 拿生產顯示器和鍵盤的Acer Peripherals來說，這家公司的經理們擁有很大的股份和決定權。它賣零件給另一家子公司——宏基國際電腦公司，如果產品價格過高，則宏基國際電腦公司可以不買它們的產品。正如施振榮所說：“我在集團內部建立了一種危機感。”現在宏基國際電腦公司37％的股份由外人掌握，它將更加獨立並且自作決策，可以不聽從總部的意見。

1995年初，在宏基的“集團交流大會”上，施振榮特別喊出“龍夢欲成真，群龍先無首”的口號，揭示宏基分散式授權管理的真義。也就是說，經營者的角色會隨時間演變而不斷調整，戲不能只有自己在唱，而是要大家唱。 隨著企業規模的不斷擴大，企業管理問題越來越成為一個重要的問題。企業管理技術對中國的民營企業來說顯得更為重要，中國的民營企業多是白手起家，成功後的企業家往往依然篤信“家族式”的管理模式，這不僅使得中國民營企業陷入了“富不過三代”的怪圈，更使得他們在如今瞬息萬變而又凶險萬分的商戰中迅速從巔峰中跌落下來。 事實上，分權式管理是一項技術工作，是“普通人”按照規則辦事而不是英雄們施展雄才大略。管理者必須學會其基礎的管理知識，掌握這門技術，方能充分調動下屬的積極性，讓整個團隊在秩序下運行。

日本有一個著名企業家松下幸之助說過：“當你領導十個人的時候，你走在最前面，領著大家幹；當你領導一百人的時候，你站在最中間，協調各種關係；當你領導一千人時，你站在最後面，把握前進的方向；當你領導一萬人時，你就必須求天人合一之道。” 松下幸之助認為，企業由小到大，團隊規模會急劇擴張，這對管理能力是一種考驗。創業之初，只帶領十幾個人，你必須親歷親為，走在大家前面，用自己的行動去帶動大家一起行動。但是當你的企業規模不斷擴大，你有一千個甚至更多員工的時候，你就不可能讓每一名員工都看著你怎麼去做，這個時侯你是一名管理者，而不是只會滔滔不絕或者說身先士卒的英雄。