第46章 第五章“台灣IT之父”施振榮

施振榮出生於台灣西海岸的港口城市鹿港。他家很窮以至於他上了高中後才穿上皮鞋。父親在他3歲時就因病去世，留下他和母親相依為命。母親對他一生影響很大。為了謀生，母親賣鴨蛋、文具、織毛衣，甚至一度擺起檳榔攤。施振榮成功後，不止一次提到他童年時賣鴨蛋的經驗。 他曾經幫著媽媽在店裡賣鴨蛋和文具。鴨蛋一斤3元，只能賺3角，差不多是10％的利潤，而且容易變質，沒有及時賣出就會壞掉，造成經營上的損失；文具的利潤高，做10元的生意至少可以賺4元，利潤超過40％，而且文具擺著不會壞。看起來賣文具比賣鴨蛋好，其實，賣鴨蛋所得遠比文具多。 鴨蛋利潤薄，但最多兩天就周轉一次，文具利潤高，但有時半年一年都賣不掉，不但積壓成本，而且利潤早就被利息吃掉了。鴨蛋薄利，但是多銷，所以利潤遠遠大於周轉慢的文具。施振榮後來將賣鴨蛋的經驗運用到宏基，建立了“薄利多銷模型”。

有一段時間，施振榮40％的時間都花在出差上，但在其他地方總吃不到比台灣更好的中國菜。他很奇怪為什麼中國菜不能像麥當勞的漢堡包一樣在全世界品質一樣。他也注意到採用台灣主板的兼容電腦商，全世界到處林立，但商品品質參差不齊，沒有品牌形象可佔，就好像遍布全球的中國餐館，沒有統一的品牌和質量。他形容這些產品是“垃圾”。那時，宏基也是在台灣組裝PC機，以便施振榮能監督質量。 “為什麼宏基不能販賣新鮮的電腦？”施振榮想。 在此理念下，宏基由系統發展模式轉為零件發展模式。從1992年下半年起，宏基已極少出口全系統的產品，除了電腦外殼海運外，顯示器、鍵盤等都從宏基在海外的工廠出貨，軟硬驅動器由供應商從世界各地工廠就近支援宏基分散在世界各地的34個據點，主機板等附加價值較高的零件則依訂單的規格隨時從台灣空運到據點。

在這樣的背景下，施振榮把自己的經營方法稱為“快餐戰略”，宏基保證為每位零銷商提供“最新鮮的配料”。他發現當今的電腦巨人包括蘋果、康柏和惠普等公司都要從原件製造商那裡購買存貯芯片、驅動器、顯示屏及其他部件，而後再印上自己的品牌標誌。施振榮認定宏基應從原件製造開始。現在宏基出品的筆記本電腦通常被印上了日本公司或德國西門子公司的商標。原件製造為宏基贏得了29％的營業收入。當然，宏基也生產自己的品牌電腦。 宏基設在台灣和馬來西亞的生產廠以及設在曼谷和布宜諾斯艾利斯的裝配廠可以隨時為零銷商就近提供最新的技術服務。這不但降低了運輸成本，還使得宏基能夠以比康柏低5％到10％的價格稱霸全球。由於建立了完善的產銷構架，宏基幾乎不需要依靠任何一家原件製造商就可以生產出最熱門的電腦。施振榮可以毫不誇張地說，他的電腦款款都是經典之作。用他自己的話來說：“我們的電腦就像麥當勞的漢堡包一樣膾炙人口。”

做大做強，是許多企業的夢想。經過幾十年的艱苦奮鬥，宏基帝國已悄然成形。做大，意味著有了足夠的市場規模，市場佔有率、銷售額、經營利潤都不是普通企業能相提並論的。這時候，經營者需要固化自己的盈利模式。 通常，領導人要抓住客戶與產品這兩個核心要素，在這上面做文章。但是，不要孤立地去理解它們，必須將兩者進行有機的結合，形成一以貫之的體系。市場就是客戶與產品的合體，抓住“客戶”和“產品”這兩個關鍵，實現二者的完美融合，就能產生良性循環，使企業發展像滾雪球一樣越做越大。 英特爾創始人葛洛夫在《10倍速時代》中說：“請依照市場所能接受的程度為你的產品定價，並且採取'以量製價'的策略。然後要拼命想辦法降低成本，直到你能夠以這樣的定價獲取利潤。這種策略必定導致量產量銷的規模經濟形態。”

經濟學上講就邊際效應，生產多少，就銷售多少，這幾乎是企業最佳的運營狀態。實現這個目標，有一個基本策略，即“市場定價→以量製價→降低成本→獲取利潤”。