第48章 3、從錯誤中學會成長

1981年，宏基出品的“微型教授”學習軟件，一經問世，就風靡全球。當年，施振榮的宏基團隊依靠用英特爾386微處理器組裝的32位數PC機在與IBM市場競爭中勇拔頭籌，其成績僅次於康柏。同時，為打破台灣電腦製造業仿造成風的局面，施振榮堅持在宏基大旗下生產自己的原裝品牌機。 1988年，宏基電腦開始成為市面上熱門產品。 這種來得太快、容易使人沉醉的成功幾乎瀰漫了整個公司。鑑於宏基在20世紀80年代末的高速發展，施振榮又招募了一批新的高級主管——此項舉措破壞了宏基原有的企業文化精神和凝聚力。 正如他後來承認“超過我們能力”的宏基全球擴展行動使得公司從1990年到1992年陷入創立以來的第一次財務危機。一位在宏基工作多年的中層管理人員回憶道：“我們經歷了一個充滿太多爭吵的痛苦歷程。”

錯誤是從1989年4月施振榮任命劉英武為宏基執行總裁開始的。劉英武，普林斯頓大學計算專業博士，曾在IBM公司的一個軟件開發實驗室擔任電腦部主管達20年之久。他是在美國電腦界最有聲望、職務最高的華人。施振榮很器重他，高興地稱他為宏基全球擴展的“秘密武器”，並把經營決策權交給了他。 劉英武一走馬上任，就馬不停蹄地把IBM的企業文化精髓“中央集權”灌輸進宏基。他總是召集經理們開馬拉松式的會議，讓他們聽從他的決定。一位經理回憶道：“強迫大家同意總裁的觀點與以前宏基的風格大相徑庭，所以很多人便離開了公司。” 不難想像，劉英武的獨斷造成了宏基以後一系列的失敗。就拿收購德國公司來說，施振榮原打算只買當地子公司一半的股份，但劉英武卻堅持按照IBM的方式購買100％的股份。結果呢，施振榮說道：“我們把德國子公司的管理人員變成了普通員工，公司開始出現虧損。”

同樣致命的錯誤也犯在購買美國一家微機公司上，宏基以9000萬美元高價買下這家公司，但卻陷入了原公司經理們僱費的困境。宏基很快變成一個不斷爭吵的陣營。在台灣本土出生的經理們仍聽命於劉英武，隨後又招聘了9個高級經理充實宏基的高級管理層，稱之為“傘降部隊”。 由於經營不善，許多員工紛紛抱怨劉英武。最大的抱怨來自施振榮的妻子葉紫華。施振榮以他一向的坦誠回憶道：“我的妻子批評最多，我們總是爭吵。我知道公司陷入危機，但總得給別人機會，所以我支持劉英武。但她聽到的是下面經理們對他的抱怨，並且感覺到公司即將被榨乾血汗。”葉紫華也承認：“施振榮沒有看到真相，所以我隨時都和他爭吵。” 施振榮逐漸也意識到對劉英武的任命是一個錯誤。他說：“我認為IBM是世界上管理最好的電腦公司，劉英武理所當然比我更有能力和經驗。但他不是企業家，我對他授權太多了，太早了。”施振榮沒有因為公司出現的財務虧損而責備劉英武，而是自己在1992年6月向董事會提出辭去董事長職務。董事會拒絕了他的辭職並公佈了一個聯合聲明：我們欽佩和相信施董事長的傑出領導才能。不久，劉英武和其他9個“傘降經理”離開了宏基。

重新掌舵的施振榮停止了對IBM公司的仿效，按照自己的方式重塑宏基。他說：“為了改變經營策略，IBM、康柏、DEC都不得不換新的執行總裁。宏基的方式好得多，是管理者來改變經營策略。” 俗話說，慈不掌兵。領導人最重要的是有決斷力，不優柔寡斷。面對一個不稱職的員工，你在猶豫什麼？是想再多給幾次機會，是怕解僱之後找不到人頂替，還是他在其他方面表現很出色，棄之可惜？ 顧慮越多，問題越多，日後的麻煩也越大。不稱職的人必然給經營管理帶來麻煩，最好的辦法是快刀斬亂麻，把他們解僱。 對許多管理者來說，最難的是解僱那些有“經驗”的高級僱員。通常，這些人在別的企業做的很出色，經過千辛萬苦才挖過來的，但是管理者必須明白真正的“經驗”是適合本企業的人才，而不是名聲。

古羅馬皇帝哈德良的故事很有借鑒意義。哈德良手下有一名軍官，覺得自己早就應該升官了，就提出了自己的想法。哈德良問他為什麼要升職，這名軍官的理由是“我長期服役，我的經驗豐富，我參加過10次戰役”。 哈德良對人才有準確的判斷力，他並不認為這位資歷深但才能平庸的將軍應該升職，理由是：軍官只是參加過多次戰役，但是並沒有出色的立功表現，甚至還多次誤事。 由此可見，在用人上領導者一定要果斷決策，一旦出現失誤，或者發現不足之處，務必及時加以糾正。反之，缺少一股決斷的狠勁兒，往往會貽誤時機，帶來更大的損失，這就不足取了。