第31章 7、不遺餘力構築企業文化

張忠謀一直致力建立台灣集成電路公司的企業文化。 1996年上半年，他花了很長時間，把從事企業管理40年的心得，寫成10條經營理念，例如：誠信、以客戶為夥伴、專注本業、建立開放型管理環境等。 “企業文化一如民族文化，”他說，“德國、日本為什麼能迅速復興，就是有堅強的民族文化，企業沒有文化就等於沒有靈魂。” 走進台灣集成電路公司，可以看見這10條經營理念懸在牆上，印在文件上，連餐廳的電子看板都打上去了。公司副總經理林坤禧說：“企業文化要落實，員工的升遷、考核都要以此為標準。” 全球領導學權威史蒂夫·柯維說：“在建立期，領導人是文化的塑造者，要將價值、信仰、基本原則內化成組織行為。” 最先確立的是誠信。台灣集成電路公司對供應商絕不收回扣，供應商來找張忠謀推薦產品，雖然他會交給採購部門，但同時會指示列入考慮，不必特別處理。 “他們找我和不找我都一樣，”他說，“完全以品質和價格決定。”

他們的會計處理也是用最嚴格的準則，張忠謀認為賬面好看只是短期的，對長期競爭力有損。 “他選擇做企業家，不做生意人。”公司副總經理黃彥群說。 誠信不只對外，對自己同事也要有誠信，答應同事要完成的事，就應該完成。張忠謀認為：“沒有誠信，所有秩序都會瓦解。” 對客戶，他們注重承諾，同行企業說3個星期交貨是指平均3個星期交貨，但在台灣集成電路公司“是指3個星期一定交貨”。 一旦企業文化紮根，就能免除很多爭議，也節省時間（管理成本）。例如：台灣集成電路公司經營理念中，有一條是堅持代工本業、自己不做產品，以避免和客戶利益衝突。因此面對做產品可能比做代工利潤還好時，管理階層不必討論就已有共識，不會涉足產品製造。

美國管理學家皮特（Tom Peters）就曾指出：“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”因此企業單用物質激勵不一定能起作用，真正的激勵要與企業文化相協調。 管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮鬥目標。 有這樣一個真實的故事。二戰時期德國投降後，設於柏林的英特來公司的廠房被炸得只剩下殘垣斷壁，一片荒涼。戰後餘生的公司總經理走到一片瓦礫前，精神絕望，眼噙淚水，工廠毀了，人沒有了，一切都完了。 可是奇蹟出現了，連續幾天，公司職員陸續來到工廠廢址前，在戰爭中倖存下來的幾乎全部來了。他們圍著總經理說：“我們人回來了，一切東西也會回來的，我們開始乾吧！”不到五年，英特來公司便恢復到戰前水平，十年後便成了實力雄厚的跨國公司。這便是企業文化的力量。

從某種意義上說，文化是最重要的，是高於一切的。人有所思才有所動，企業同樣是先有文化理念才有行為。業務做大以後，張忠謀注重企業文化的塑造，恰恰體現了他高瞻遠矚的一面。 “人類因夢想而偉大，企業因文化而繁榮。”一個沒有文化的企業是沒有頭腦和靈魂的企業，這樣的企業也就從根本上失去了發展的目標性、方向性和戰略性，也失去了立足於現代市場競爭的前瞻性、能動性和適應性。分析國內外先進企業成功的因素，突出企業的文化管理，充分發揮人才優勢，調動人的積極性，具有完整的文化體系和深厚的文化底蘊，是一個重要的保證條件。 張忠謀對台積電企業文化的用心並非空穴來風，而是基於現實競爭的考慮。他早已經意識到，知識型企業必須在文化塑造上產生內聚力，才能留住優秀人才，充分激發人才的創造力，這是獲取競爭力的根本之舉。

對此，海爾集團總裁張瑞敏也說過：“公司發展從根本上講靠的是文化，公司最根本的競爭力是文化競爭力，公司的一切是由文化這個核心派生出來的。” 在公司中，如果對所有管理弊端和公司不能做強做大的原因進行深入賬追究的話，無一例外地都會發現——最終的責任者實際上是企業文化。企業之所以長不大，最根本的原因就在於存在組織文化的匱乏，或者存在著一種灰色的文化基因。 企業競爭力的最高層次是企業文化。因為研發和品牌歸根結底是依靠人去做的，企業只有在發展過程中逐步形成自己獨特的企業文化，有明確的經營理念，包括企業宗旨、目標、價值觀，適合於市場經濟和當地文化的管理思想和管理體系，有嚴格的紀律和行為規範，企業才能堅持正確的發展方向，進行有效的管理，才能有強大的凝聚力，使每個員工都能貢獻自己的智能，從而使企業持續穩定地發展。