第29章 5、管理者要經常深入一線

專注，使得台灣集成電路公司將台灣競爭優勢發揮得淋漓盡致。台灣長於製造、短於設計，台灣集成電路公司在決定做代工時，就決定專注製造。這一戰略定位，離不開張忠謀親臨一線的常年考察。 年輕的時候，張忠謀在德州儀器做資深副總裁時，每年都要到台灣來視察，看到台灣素質整齊的工程師，勤奮的產業大軍，從作業員到工程師都深具競爭力。 因為相信台灣競爭優勢，是在每個階層都素質整齊，台灣集成電路公司看重作業員，例如公司資深作業員的薪水，比技術員還高。公司開放員工認股時，作業員也可以認。發放紅利時，作業員和經理同樣可分到股票。因此，有些大學畢業生，用高中文憑去報考台灣集成電路公司的作業員。 在廠房裡，穿著白袍的作業員，提著裝著芯片的小盒子，快速奔走把芯片移往另一組機器，準備下一個製程。 “他們責任重大，打破一片，就是一部寶馬車，”一位經理說。

旁邊走道，經理、工程師、作業員圍坐圓桌，討論問題，比起很多工廠工程師直接下令給作業員，更具效率，也讓作業員更有參與感。一位同業表示：“雖在高科技行業，他們不會讓高階層獨享榮耀。”這也體現了台積電重視一線技術人員的傳統。 前台積電CFO張孝威這樣評價張忠謀：“他就是華人中最懂這個產業的人，他記得的數字比我記得的多。”而美國益華計算機（Cadence）創始人黃炎松則感慨：“千兵易得，一將難求。張忠謀就是那個大將。” 那麼，張忠謀為什麼有這樣的專業素養，並能夠一手支撐起台積電這座大廈呢？根本原因就是他始終深入第一線，既練好了技術方面的基本功，也做好了管理者應該掌握的功課。所以我們看到，張忠謀是如此看重一線的技術人才，並給他們創造最好的工作環境。

不過，隨著企業規模擴大，張忠謀開始轉向戰略規劃設計。在1996年以前，他把台積電的日常經營均授權總經理和副總經理，自己專心建立公司文化，以及籌劃公司未來。 以身作則、深入一線已經成為成功企業家必備的領導素質之一。無獨有偶，李嘉誠曾經親自解析過：“為何我每年只收五千元人工（即董事酬金）？我只想證明，一間公司，上樑一正，下樑要不正也不可”。李嘉誠這樣做，其實是想做出一個以身作則的榜樣。這個榜樣，就是待人以誠、公正、公平、為公司的利益著想，而不是為自己的利益著想。 作為一家企業的領導人，經營者要多下基層了解真實的生產和經營情況，掌握了完備準確的一手信息，才可以製定科學的決策。否則，拍腦袋做決定，必然給企業造成巨大損失，這絕對不是高明經營者的所為。

一隻狼帶領的一群羊，能打敗一隻羊帶領的一群狼。在一個團隊裡，領導人的重要性不言自喻。管理企業就像上戰場，必須數十年如一日嚴格要求產品品質，甚至是自己捲起衣袖，現場實地操作機器。這樣你的企業才會活得更久。 《論語·子路》中，孔子云：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”。這是說：當管理者自身端正，作出表率時，不用下命令，被管理者也就會跟著行動起來；相反，如果管理者自身不端正，而要求被管理者端正，那未，縱然三令五申，被管理者也不會服從的。 顯然，領導人對基層員工大呼小叫，而對他們真實的生產狀況不甚了了，必然引起他們的反感，甚至是對抗。 李嘉誠認為，企業的領導人自己的觀點看法，能夠做到上行下效，除了以文字寫出來的條文，要員工們遵守之外，個人以身作則，可能更容易使員工們接受，使他們潛移默化，也學習企業的領導人一樣，有相同的態度，不論在工作崗位上，在待人處事上，在員工之間的團結上，在強調效率上、品質上，都會同樣有用。企業的領導人以身作則，有時比枯燥的公司規條，可能會更容易接受，發揮的感染能力更大。

美國學者亨利·凱斯格爾說：“領導者的工作，是要把他的部屬帶到一個不曾到過的境界。一般大眾並不完全了解這個世界，領導者就必須拓展他們的視野。如果不這樣做，這種領導者，即使現在很受歡迎，最終還是注定要失敗的。” 因此，如果你想贏得基層員工的擁戴，那就多和他們接觸、溝通，打成一片吧。儘管領導者手中握有權力，但那不是你耀武揚威的利器，放低身子和大家多交流，就能掌握一線的情報信息，從而在領導、經商的過程中運籌帷幄、決胜千裡。