第28章 4、創新的不僅是技術，更是理念

高科技產品成功的關鍵，往往取決上市時機。機遇轉瞬即逝，唯有不斷的創新才能夠緊跟時代的步伐，立於不敗之地。 台灣集成電路公司不斷研究開發新製程，全能生產，同步作業，以縮短交貨時間。從平均8個星期，降到6個星期，再到4個星期，等於將客戶上市時間提前1倍。 “他（張忠謀）從來不會滿足，合格率80％的，就要達到90％；90％時，要達到95％。獲利20％時，要達30％；達30％，就要40％；40％後，還要50％。”跟隨張忠謀做事10餘年的一位資深主管說。 創新既是公司的策略，也是文化，更是命脈。 “沒有創新，就等於死亡，”張忠謀說。張忠謀不僅僅要求在產品上不斷創新，保持技術領先地位，更重要的是不斷地創新自己的商業理念。

早在20世紀90年代初期，台灣集成電路公司便以創新迎接挑戰者，當競爭者從四面八方來時，張忠謀首先提出，台灣集成電路公司要做客戶的虛擬晶圓廠（VirtualFab），即公司就是客戶的工廠。 客戶在自己的辦公室，用電腦上網，就可以看到委託台灣集成電路公司做的晶園到什麼程度。如有問題，就可以馬上打電話要求公司修改。將來，甚至可以把成本都公佈給客戶。 “既然像自己的工廠，客戶當然可以知道成本多少，我們賺多少加工費。”張忠謀說。 台灣集成電路公司善於挑選客戶，目前全美前十大設計公司幾乎都是它的客戶。公司鎖定領先地位的客戶，也是最先進、要求最嚴格的客戶，例如初成立時的英特爾，現在的Analogue Device及Altera營業額都是超過10億美元，每年增長20％。 “只有如此，才能擴大市場佔有率。”麥肯錫諮詢公司說。

“客戶是夥伴，台灣集成電路公司與客戶資源共享、資訊共用。每年，台灣集成電路公司會把自己公司未來5年的技術藍圖（即未來會發展什麼技術）提供客戶，讓客戶知道自己設計的產品在台灣集成電路公司有什麼技術可配合。以此與客戶對話，發掘他們的潛在需求，以攻進新市場。” 每天傍晚，台灣集成電路公司將當天客戶產品的進度，輸入電腦，傳到客戶那裡。第二天早上，客戶上班打開電腦，就一目了然。有問題，立即和當地業務代表聯絡，及時解決，免得重做。因為“一次重做，耽誤上市時間，客戶就會失去1／4市場佔有率。” 1991年，哈佛商業評論發表著名文章，“沒有電腦的電腦公司，沒有芯片的芯片公司”，他們已趁此風勢揚帆4年。 1996年，麥肯錫諮詢公司發表“先開發客戶，再開發產品”的戰略，說台灣集成電路公司採用此策略已經有了5年的時間。

奧地利經濟學家熊彼特說過：“創新應當是企業家的主要特徵，企業家不是投機商，也不是只知道賺錢、存錢的守財奴，而應該是一個大膽創新、敢於冒險、善於開拓的創造型人才。” 美國哈佛大學校長普西曾經深刻地指出，一個人是否具有創新能力，是“一流人才和三流人才之間的分水嶺”。同樣的道理，考察一個公司的競爭力，也要以“創新精神”、“創新力”作為依據。 在市場越來越成熟、競爭越來越激烈的時代背景下，“創新”已經成為公司的一種戰略資源。誰的創新能力越強，誰就能在變革迅速的市場中適應新環境，並吸引消費者的眼球，取得成功。特別是對技術性、文化性公司來說，創新已經成為公司賴以生存的基礎。 提到創新，人們首先想到的就是技術的創新。誠然，在信息技術時代，技術的創新能力直接決定著高科技企業的生存，但是技術創新是遠遠不夠的，現代企業所提倡的創新是一種全面的創新，既包括技術的革命也包括管理、制度等方面的創新。只有企業的各個方面與時俱進，才能實現企業的可持續發展。

聯想集團董事局主席楊元慶說：“做創新企業是聯想對員工做出的最好承諾，聯想一直在創新路上奔跑。”目前聯想擁有接近兩千人的研發隊伍，每年研發投入達25億元。而且聯想已經搭建了新的全球技術支撐體系，為願意做研發、擅長做研發的技術人員提供發展平台，保證他們有很好的待遇。比如：聯想設立有首席科學家，由CEO直接任命。 事實上，理念的創新對高科技企業來說，比技術創新更重要。高科技企業都面對著多方位、多層次的競爭，時機的把握無疑是企業成敗的關鍵。稍有不慎就會落後，落後就意味著死亡。而這個時候只有不斷創新自己的技術、理念，才能夠在戰略上領先對手，在戰術上戰胜對手。