第24章 13、贏在戰略：格局、佈局、步局

做企業，要有戰略構想，不可以盲目行動。許多時候，思路清楚了，再行動就會有方向感，就能把握好關鍵點，拿捏起來也很到位。這就是郭台銘常說的“格局”、“佈局”、“步局”。 對鴻海發展到今天的三步走戰略，郭台銘是這樣描述的： 首先是格局。當年，鴻海涉足連接器，才在PV領域崛起。 1999年，富士康成立，公司正式進入手機代工製造。這一個跨越，使鴻海的產業“格局”發生了逆轉。 其次是佈局。進入手機產業後，鴻海加大了資源整合。 2003年10月16日，郭台銘一舉併購了芬蘭的一家工廠——專門為諾基亞代工的一家企業。接著，鴻海又進軍墨西哥，收購了加拿大在當地的一家工廠，從而在跨國併購中實現了步步為營的“佈局”。

最後是步局。 2003年11月，郭台銘收購了國電——網通代工業的龍頭企業。此後，鴻海在手機市場春風得意，達到了製勝的目標。 具體來說就是，在鴻海長期發展的過程中，郭台銘抓住每一次發展機會，打造企業的製造能力，才在全球競爭中站穩了腳。 在早期發展階段，當許多台灣企業抽取資金，投入地皮、房地產炒作時，郭台銘卻投資黑白電視連接器，結果從20世紀80年代火爆的電視機產業中掘取了第一桶金。 到了90年代，郭台銘抓住PC產業發展趨勢，開發模具製造能力，從電腦機殼中找到了自己的藍海。 1983年，鴻海利用日本進口的新設備，開發完成計算機連接器。從此，鴻海正式進入PC領域，保持了每年成長20%的趨勢。

郭台銘賺了錢，並沒有自己放進口袋，而是又全部投入來買機器。鴻海沒有停止前進的腳步，繼續加大投資，讓大家看到了一個企業長期投入、追求卓越的決心和自信。 1984年，鴻海為了建立金屬電鍍部門，直接從美國引進全自動連接線選擇性鍍金設備和電鍍檢測設備，花費了將近1000萬台幣。這筆投資，大約是鴻海當時營業額的十分之一。 經過一系列科技投入，鴻海開始快速成長，業績迅速攀升。科技上的雄厚實力，不但給鴻海帶來了豐厚的回報，也奠定了它日後全球化競爭的資本。 進入21世紀，郭台銘又涉足手機產業，再次使鴻海在全球產業競爭中分得了一杯羹，續寫了不敗的神話。 鴻海成長的每一步，都是在投資自己，一旦看準方向就加大技術研發力度、開發人力資源，緊緊跟隨全球市場腳步前進。郭台銘說：“只有自己長期投資自己，才可以在全球競爭的自然法則下生存。”

同時，郭台銘經常說的一句話是：“鴻海不僅是在辦企業，也是在辦一所學校。在這裡，每個人都可以得到成長鍛煉的機會，因為鴻海首先要製造出優秀的人才，才有優秀的的產品。” 重視教育和培訓一直是鴻海的傳統，不過吸引人們到這裡做事的更重要原因是：鴻海有很好的平台。通常，在這里工作一段時間，你就能對整個行業有相當的了解，專業水準大大提升。 “公司要快速成長一定要有'製造產品'和'製造人才'的雙重能力。”郭台銘的看法是，在公司快速成長的過程中，如果人才的質量跟不上，產品品質就會大打折扣，對企業來說無疑是一種滅頂之災。 今天，商業模式已經成為企業競爭成敗的關鍵。管理學大師彼得·德魯克說過：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”在快速擴張的大潮中，通過兼併和收購，將優秀的商業模式複製到新的企業，成為很多企業做大做強歷程中的必經之路。

商業模式無所謂優劣，只有合適與否的差別。當然，除了在商業實踐中摸索出一套適合自身發展、盈利的商業模式外，經營者還要眼睛向外看，通過複製成功的商業模式在競爭中佔有一席之地。走好這一步，要從如下幾個方面入手： （1）商業模式一定要有生命力 優秀的商業模式必須在商業競爭中千錘百煉，經歷了市場的嚴峻考驗，既有標準化操作流程，也有彈性空間。好的模式才可能打造無數個與“母版公司”一樣有競爭力的“複製公司”。 （2）優秀的職業經理人必不可少 一支隊伍能否打勝仗，關鍵在於帶隊的人水平如何。優秀的職業經理人是商業模式推廣的指揮者，發揮著不可替代的作用。在一個地方復製商業模式的時候，職業經理人往往會接管被改造的企業，操刀新企業推行商業模式的整個過程，直到最後成功的那一刻。

（3）有一支專業化管理團隊 實現商業模式的完美復制，需要專業化的管理團隊。商業模式的複製過程，涉及到知識管理的多個層面，不但耗費時間和精力，還需要成熟的運營管理能力，對大局的把握水平。一支專業化的管理團隊，是企業推廣商業模式的組織保障。 （4）複製過程中要堅持“本土化” 把企業的商業模式移植到另外一個地方，必須使它落地生根，實現真正的本土化。這要求企業空降部隊必須把握好當地文化，在執行中做好完美對接。好的商業模式，沒有出色的執行保證，也會遭遇“滑鐵盧”，最終退出當地市場。