第23章 12、速度快的賺錢，速度慢的賣庫存

鴻海的迅速發展，靠的是“速度製勝”。對此，郭台銘有一個精闢的概括：“速度快的人賺錢，速度慢的人賣庫存。”在鴻海的生產記錄裡，許多產品不但沒有庫存的呆賬，而且庫存甚至是負的！這得益於集團快速的市場運作機制，以及精細化的操作流程。 具體來說，鴻海的備料零件一進發貨庫房，就同時被領走，甚至時間還沒到，下一批出貨單已到了發貨庫房。目前，這種從進貨到出貨，準確達到預定數目的功力，幾乎遍布鴻海的各個生產單位。 速度，已經成為鴻海勝於其他公司的最大優勢之一。對鴻海來說，真正的成本，不只是看得見的機器、廠房、原料、人工，還包括了所有組裝、物流、加上人員訓練等。速度，無疑降低了企業運作成本，提高了經營效率和盈利水平。

郭台銘認為，“速度”已經成了公司經營成本的一部分。為了提昇運營速度，實現“零庫存”，甚至是“負庫存”，鴻海建立了最嚴苛的會計查核系統。比如：當備料到了一定時間還沒出貨，就會馬上被打成庫存呆料，先折價一半；如果沒有準確算好出貨進貨的時間，財報上的業績就會很慘，所有人年底都拿不到獎金。 今天的鴻海，可以說是在“經營成本”。管理學者利瓦伊特（The-odoreLevitt）說：“'成本領先'來自'規模經濟'、'範疇經濟'、'學習曲191 線效果'及'產品設計與製程技術'。其中：速度來自'學習曲線效果'及'產品設計與製程技術'的完美結合。”

商業環境早已發生了翻天覆地的變化，以前是“大魚吃小魚，小魚吃蝦米”，現在則是“快魚吃慢魚，慢魚被淘汰”。所以，要想在群“魚”中立於不敗之地，首先應建立起快速的反應機制，包括快速的客戶反應、快速的市場反應、快速的交付和快速的服務提供等，對瞬息萬變的市場做出快速的應對和準確的把握，有的放矢地進行市場戰略規劃和部署，有選擇地採取攻防戰略，并快於競爭對手做出變化反應。 在強手如雲、人才濟濟的商戰中，一旦機會來臨，許多公司會蜂擁而上，展開殘酷的較量。這種局面是由資本逐利的本性決定的，反映的是資本的意志。幾個競爭對手向一個目標進擊，這是力量的角逐、智慧的比拼，更是速度的較量。 殼牌石油公司企劃總監德格指出，唯一持久的競爭優勢，就是有比你的競爭對手學習快的能力。學習，其實就是根據市場變化主動調整自己的戰略方向，改進自己各個方面的不足，最終在競爭中奪取勝利。

2005年10月，批批吉服飾（上海）有限公司（以下簡稱“PPG”）成立。 PPG沒有任何形式的實體店、廠房和流水線，員工總數不到500人，但其銷售規模和成長速度讓國內傳統服裝企業難以望其項背。這家“快公司”的成功，得益於它戴爾直銷模式的成功複製，以最快的速度成為服裝市場上的領先者。 “學戴爾，把襯衫當電腦賣”，這是對PPG經營模式的生動概括。具體來說，PPG的商業模式是，將PPG品牌男裝交給位於長三角地區的七家合作企業貼牌生產，PPG負責產品質量的管理，然後通過無店舖的在線直銷和呼叫中心方式，不通過傳統的零售渠道，將產品直接交到消費者手裡。 PPG的經營模式有一個最大的好處，那就是降低了產品成本並減小了庫存壓力，在給公司減輕負擔、形成優勢的同時，也把真正的實惠留給了消費者。據業內人士計算，按照PPG產品的實際情況估算，一件襯衫的原料成本在10～25元之間，加工成本5～10元，整體成本在30元左右。如此算來，一件售價150元的襯衫，利潤高於傳統的服裝生產企業數倍。

只不過，隨著競爭的加劇，有更多的對手加入到這一模式競爭中來。最典型的就是後來者凡客誠品，它充分借鑒PPG的“快”營模式，在渠道、物流、資金、設計等各個環節更加求速度，乃至後來者居上，成為近幾年的紅花。這也再次證明，競爭沒有永遠的勝者，只有行動更快的對手。 比你的競爭對手學習得更快，有著深刻的時代背景。對私營公司來說，未來將面臨三大方面的挑戰，即行業的變化極其迅速，要面對外國競爭的壓力，要尊重市場規律，更加嚴謹地遵守遊戲規則。這都要求團隊領導人帶領大家以學習的心態做事，並且只有學得更快，才能做得更好。 步入全球化的競爭時代，競爭早已不局限於小範圍的爭奪。競爭的邊界日漸打破，商場變成了商海。面對“快魚吃慢魚”的生存挑戰，只有發揮自身優勢果斷出擊、靈活經營、先人一步，才能以最快的速度進入“無人競爭”的差異化市場，取得驕人的業績。

在此，經營者要樹立這樣一個觀念：商業競爭究竟鹿死誰手，很大程度上取決於速度，在方向、條件不變的前提下，速度與力量成正比。