第21章 10、創新就是整合、整合、再整合

早年，台灣電子產業主要集中在電源座、電源線組裝等低層領域。 1975年左右，美國杜邦、莫仕等企業開始在台灣投資連接器。隨後個人電腦產業興起，台灣許多公司開始進入連接器產業。 鴻海在進入連接器生產時，直接瞄準國際大廠。郭台銘說，在成長的過程中，挑對競爭對手相當重要。接著，鴻海打通產業鏈，利用各種資源，大力發展連接器市場。 儘管技術門坎不高，鴻海卻利用低成本、高效率及長遠目標，在連接器上發展出競爭力，營業額達到上億台幣，和其他競爭對手形成了明顯的區別。 郭台銘能把一個不起眼的產業做到極致，創新策略不可缺少。郭台銘說，科技創新儘管重要，但是傳統工業經濟中已有的農業、礦業和傳統工具的運輸業等，不會消亡，科技的價值在於，通過高新技術的注入，使傳統產業得到革新、改造，使傳統產業產品中的知識含量大大提高。

模具已經有了悠久的歷史，鴻海的模具能夠引領潮流，是因為在這個產品中融入了新的科技元素，滿足了市場的新需求。 郭台銘說：“科技創新的真諦，是讓傳統的東西賦予新的生命。不要拋開原來的東西，進行沒有根基的創新，那是不現實的。”郭台銘的理解是，高科技不僅是理論化的東西，更是工業上的精細化經營，是具體的高標準的工業數據。 在鴻海的機殼業務中，鎂合金機殼愈做愈薄，工程係數的設定也愈來愈難，如果沒有很強大的模具能力，根本做不起來。所以，模具技術就成為了鴻海的科技競爭力。 具體來說，許多產品都用一體成型，不過鴻海也會在必要的時候使用“焊接”，根本看不出痕跡。從筆記本電腦、PDA到手機的外殼，鴻海都是依靠自己強大的模具技術爭取到大批定單的。模具的製造工藝，背後是精細化經營，對每個數據都很嚴格、很苛刻。

根據多年的經營心得，郭台銘總結出了一套創新之道，他說：“創新有四個階段——垂直整合、逆向整合、橫向整合、多元整合。” （1）垂直整合 一個產品從原料到成品，最後到消費者手中，經過許多階段。如果一個公司原本負責某一階段，當公司開始生產過去由其供貨商供應的原料，或當公司開始生產過去由其所生產原料製成的產品時，叫做“垂直整合”。 （2）逆向整合 郭台銘說：“製造業有兩種整合：發展與協力廠商競爭，叫順向整合；發展與客戶競爭，叫逆向整合。而逆向整合可以發展的空間更大。” （3）橫向整合 與垂直整合一樣，橫向整合也是公司在考慮戰略行動時的一個選擇。橫向整合就是公司在價值鏈的同一層面上獲取、整合經營業務。

（4）多元整合 企業根據競爭需要，或者出自企業內部需要，採取多種形式的整合策略，就是“多元整合”。它不局限於某一整合方式，需要企業具備良好的戰略管理能力，對市場的理解和把握也要非常到位。 無論是垂直整合、逆向整合，還是橫向整合、多元整合，郭台銘都以創新打造產業利潤增長點，真正讓技術創新成為企業增殖的砝碼。 企業搞技術創新，有一個前提，即必須與商業應用結合，能夠為企業帶來價值，能夠為企業創造利潤。 以風靡全球的互聯網技術為例。坦率地說，它同蒸汽機一樣，是一種具有開創性的工具，它的價值由於應用而被不斷開拓、挖掘和延伸。搜索引擎、電子郵件、即時通訊等都是互聯網的應用，當這種應用達到廣泛、深入、全行業、高度、商業化的程度時，它就會帶來滾滾財源。

需要注意的是，技術創新雖然意義重大，但是它要遠遜於模式創新和應用創新。比如：google的崛起和擴張，和技術創新有關，但主要是緣於商業模式上的創新和運用。 在現實的商業世界裡，成為盈利大戶的都具備敏銳的商業眼光並能實際運用成熟的新技術，而他們並非擁有絕對的技術優勢。也就是說，在技術創新的背後，是商業常識在發揮作用，做好了經濟形態、規律和商業模式的研究，在這個基礎上才能有效利用技術優勢，獲得商業回報。 技術創新必須結合商業應用，找到盈利的模式，技術創新才有意義。如果意識不到這一點，那麼你的商業創新就失去了依托，最終也不會取得成功。