第20章 9、“代工”的效率是團隊合作的結果

團隊工作追求一種實效，而不是停留在表面形式上。在一個公司裡，沒有壁壘森嚴、互相推諉，大家都在尋求解決方案，為了同一個目標而努力做事，這是事業成功的重要基礎。 在日常管理中，郭台銘對官僚作風深惡痛絕，總是提醒大家要踏踏實實工作，要求中層幹部帶領團隊穩紮穩打、步步為營。 早年，美國蘋果電腦最早由韓國的LG拿到了代工的定單。後來，蘋果推出了半透明的機殼，鴻海有了發力的機會。 當時，蘋果指定LG把樣品給鴻海參考，但是後者遲遲沒有給。郭台銘明白，對方早已經把自己當成了一個有力的競爭對手。於是，他決定自行開發半透明機殼的模俱生產。 最艱鉅的挑戰在於，蘋果電腦的半透明機殼上要打出幾百個直徑不到1厘米的散熱孔，要求機殼不能變形，這對從沒涉足過這種產品的鴻海來說，絕對是一個挑戰。研發無疑是需要時間的，此時郭台銘完全可以把責任推卸到LG身上，因為它沒有提供樣品。

但是，郭台銘帶領研發團隊找到了方法，直接做好帶孔的模子，既迅速，又節省成本。經過艱苦的攻關，鴻海最終研製成功。他常說：“團隊建設，最重要的是把集體利益置於個人利益之上，千方百計節約成本、降低費用，為公司創造利潤。” 在他眼裡，大家都要時刻維護集體利益，形成這樣一種文化，戰鬥力就會倍增。就像一群螞蟻準備過河，大家緊緊抱成團，而不是分散行動，就會成為一個整體，漂浮在河上，到達對岸。 顯然，個體強調自己的利益，忘記與大家合作的重要性，忽視團隊的利益訴求，會降低企業的盈利能力、競爭力，最終傷害團隊中的每個人。事實上，在全球化市場征戰中，郭台銘每開闢一個新市場，都對那裡的員工強調：集體利益要高於個人利益。

在一個團隊裡，彼此之間既應互相幫助也要相互學習，要深刻理解集體利益的重要性，就要明白自己位置的重要性。郭台銘常常對員工說：“不懂就要問，想保住面子的人，最後會連里子也輸掉。”別人不會把所有事情都告訴你，除了自己在實踐中體會、總結，最重要的就是主動問。一個團隊只有保持謙虛謹慎的學習態度，才能夠有持久的戰鬥力。 無論是發展業務關係，還是專門拜訪，郭台銘只要接觸到對方，肯定會向他們請教企業管理的思維方式，以及外商公司的運作體系，交談之中常常忘記了時間。 1986年，郭台銘大批買地擴廠，購進了許多進口設備，包括從瑞士引進高速連續沖床機。最後，郭台銘還成立了一個對外技術窗口——“對日工作小組”，目的是聘請日籍顧問，從日本引進一些精密機械製造技術，這無疑也是一次團隊學習的機會。

富士康作為科技企業，“代工”的效率絕不僅僅是傳統意義上的絕對數量，衡量其團隊戰鬥力更重要的就是創新能力、研發能力。 鴻海從代工做起，發展成一家高科技集團，掌握了許多核心技術，這種成功完全是其各個團隊千錘百煉鍛造出來的。連接器、鏤空機殼等許多產品都很不起眼，但是鴻海不但把它們做得很好，而且做得很專業。有的形成了一個產業，衍生出新的競爭力，這都是經營策略、追求卓越帶來的超越。 由此可見，真正的策略家不但能夠勝出策略，甚至能進一步改變遊戲規則。郭台銘帶領鴻海做到了這一點，他說：“路遙知馬力，逆風練勁旅。一顆有生命力的種子無論落到怎樣惡劣的環境裡，都會長成參天大樹，嚴酷的環境只能使它更能抵抗風雨。”

逆境給人壓力，容易讓人成長，這就是通稱的“最佳逆境原理”。企業發掘員工潛力，不妨從“逆境”入手。這也是郭台銘帶領鴻海快速躍進的捷徑。 傑克·韋爾奇被稱為20世紀最成功的企業家。 1981年，他成為美國通用電器公司（GE）總裁，迅速換掉幾乎所有高級主管，徹底改造了這家官僚習氣濃厚的公司。 從普通員工到高級主管，韋爾奇給所有人帶來了壓力。儘管抱怨不斷，但是美國通用電器公司的總銷售額從1980年的268億美元上升到2000年的13000億美元。 韋爾奇和他領導的通用公司能夠成功，員工能夠創造不平凡的業績，是因為引入了“最佳逆境原理”，大家在巨大壓力之下發出求生本能，實現了可能達到的最好績效。

“生於憂患、死於安樂”，提升團隊戰鬥力，必須有意識地造就一個競爭性的企業文化，比如目標設定、定期考核、嚴格的獎懲制度、經常性的培訓、正反面典型的樹立等，激發員工的敬業精神和創新能力。 當然，壓力也會帶來破壞作用。企業環境如果競爭過度，員工承受壓力過大，將會適得其反。至於這個度，則是領導者領導藝術的體現。