第15章 4、用人要小心求證，大膽任事

和其他企業領導人一樣，郭台銘對人才問題很頭疼，他常常提起的一句話也是：“千軍易得，一將難求。” 有人問郭台銘，鴻海最大的挑戰是什麼，他總是脫口而出：“人才。”人才總是縈繞在郭台銘的心頭，說明他對此是焦慮的，也一直渴望優秀人才能夠繼承自己的事業，把鴻海的衣缽傳承下去。 “人才的選拔和培育是企業永遠的難題。”這既是郭台銘念茲在茲的一件事，也是其他企業領導人需要認真思考、未雨綢繆的大計。 一個企業有好的戰略和創意還不夠，關鍵是找到合適的人去執行，把設想變成現實是關鍵。郭台銘經常到鴻海的各個分部跑，不僅是為了考察那裡的工作進展，也是為了尋找和發現優秀的人才。 這種小心求證的用人理念不僅表現在郭台銘身上，也是鴻海旗下各個分公司經理人的用人理念。比如：歐炳隆早年留學日本，是東京帝國大學材料科學博士，在日本工作過多年。後來，他被鴻海旗下的子公司看重，經過八年深入考察，才被挖過來。

2004年，鴻海併購了摩托羅拉在墨西哥的工廠，開始在那裡打造自己的生產製造基地。接下來的問題是，派人過去指揮，還是讓墨西哥人負責。 郭台銘選擇了前者，不過他很好地完成了過渡工作。當時，墨西哥人的系統自動化工作還不到位，他們認為某一產品最佳的狀況就是“不良率為1%”。但是在鴻海看來，這只是一個基本要求。 於是，鴻海就派人和墨西哥方面的負責人進行溝通，耐心地進行對話，最終把鴻海的質量標準和經營理念傳達出去，完成了管理文化、管理制度上的對接。此外，鴻海還把墨西哥人接到台灣，讓他們參觀，切身感受高標準的生產流水線。 就這樣，鴻海不僅把生產基地搬到了墨西哥，也把自己的企業文化、管理制度帶到了那裡，使那裡成為鴻海一個海外基地。而郭台銘則兌現了自己的諾言：“讓當地人負起責任……只分有頭腦和沒頭腦的；有責任的和沒責任的。”

2006年，鴻海集團在媒體上刊登大幅廣告：“鴻海徵求技術副總數名，年薪千萬，具備產業經驗，並由郭總裁親自面談。” 除了在全球選拔優秀的高級人才，郭台銘也非常注意在公司內部培養得力骨幹。他深知，努力在公司內部挖掘德才兼備的人，是公司持續穩健發展的基礎，因為“空降兵”遠水不解近渴，而且是可遇不可求的。 為此，郭台銘在鴻海成立了工業工程學院，專門培養員工“靠腦力賺錢，不是靠勞力賺錢”的能力。通過增加大家的職業技能，可以提升專業素養，幫助每個人拓展自己的發展空間，也在很大程度上使每個人以公司為家，能夠留下來多做事，和企業一起發展。 當然，為了留住人才，郭台銘堅持賞罰分明，比任何台灣老闆做得都夠好。他說，“賞罰分明”最大的作用是，淘汰那些不能勝任工作的人，並給優秀人才足夠的成長空間，使團隊始終保持戰鬥的狀態，讓大家一起打拼，讓公司成長發展。

郭台銘創業、經商的成功，首先是發現和使用人才的勝利。他既有偉大的商業洞見，也有找到合適人才的本領，因此偉大商業夢想成真。用人的學問很多，而識人是第一步。 用錯人和沒有人用，哪一種情形更可怕？沒有人可用，會造成人員的欠缺，影響工作的進行，相當可怕；用錯了人，把工作的過程弄錯，結果一團糟，甚至留下一大堆後遺症，更加可怕。 公司重視人，必須會用人，即知人善任。假如不把員工的才能用到最能發揮其作用的地方去，那對人才是一種壓制，對事業是一種極大的浪費。 “知人善任”是現代公司經營中不可忽視的重要因素。 合理的用人機制使公司內部的各種人才都能最大限度地發揮自己的特長，從而推動公司不斷向前發展，創造出第一流的效益。相反，失敗的用人也可能給公司帶來毀滅性的災難。因此，用人的第一步是準確識別人才，而後再大膽提拔。概括起來，“小心求證”主要包括以下幾個方面：

（1）考察視角可以變，但選拔標準不能變 領導者考察人才，要隨著商業環境、企業發展階段的不同而有所變化。但是，在選拔標准上，是不能隨意改變的，那些原則性的東西必須堅持，因為這是考核人才的法寶，是考察人才的試金石。 （2）任用速度可以快，但乾部質量不能降 今天，經濟發展日新月異，企業面對的挑戰也層出不窮。許多時候，要求快速選拔幹部、快速上崗，甚至是臨危授命。這時候，更對乾部的質量提出了要求，那就是質量只能高、不能低，否則派不合適的人上去，只會壞了大事，到頭來得不償失。這也是考察人才需要小心的地方。