第9章 8、刨根問底締造創富神話

王永慶說：“成本分析，要追根究底，台塑就靠這一點吃飯。”被王永慶看到的問題，不到水落石出，絕不罷休；他認為，馬馬虎虎，只會讓問題擴大，這樣如何與人競爭？ 除了要求鉅細無遺，王永慶還要求“比較”，不然根本不算分析。因此，除了問基本的價錢，還要問用什麼技術？用多少原料？工資多少？消耗能否控制？生產效率能否提高？ 一般企業家關心的總是“該賺多少”或“賺了多少”，而永遠聽不到王永慶會這樣問他的下屬。他關心的只是“根”。對一般企業來說，通常掛在嘴邊的總是“業績”、“利潤”，而在台塑的會議上，永遠聽不到王永慶和他的幕僚在談“業績”、“利潤”，他們總是以“追求點點滴滴的合理性”為主題。即使是單據這樣的小事，王永慶也要求合理化。

1981年，王永慶為改善台塑的管理制度，與幕僚一起審查各種表格。他發現一種表單的名稱叫“製造通知單”，是顧客向台塑訂購產品的訂單。王永慶認為這個名稱不合理，建議改為“訂製通知單”。不但名稱改，格式也要檢查。 在台塑工作二十多年的總經理室主任楊兆麟說：打我進入台塑以來，在參加的所有內部工作檢討會中，從未聽到王董事長談及檢討業績的事情。王董事長關心的是“本”，而非末。一味地追求利潤，好比捨本而逐末，本若不固，利從何生？因此，台塑從不著眼於“該賺多少”或“賺了多少”，而只是著重抓管理的“根本”。 王永慶認為經營企業要明白樹幹與樹根的關係，必須從最容易忽略的根源處著手，才能理出頭緒，使企業內各項事務的管理趨於合理化。

有一次，午餐會討論台塑南亞公司的橡膠椅子問題。匯報者從原材料到各種費用說得頭頭是道，光圖表就有好幾頁。王永慶還是不滿意，於是就開始了他慣用的連珠炮式的提問。 “椅墊用的PV泡棉一公斤56元，性能與其他材料相比如何？價格如何？這PVC泡棉是用什麼做的？” 當聽說是“用廢料”的回答時，接著又問：“廢料價格是多少？如大量使用，來源能否保證？” “發泡機用什麼技術？原料是多少？工資是多少？消耗能不能控制？能不能使工資進一步合理化？生產效率能不能再提高？” 儘管匯報者幾次被問得啞口無言，王永慶還是窮追不捨。在他看來，如果無法做到足夠專業，不能掌握根本的技術、細節，就無法獲勝。 許多管理者認為，企業的高層經營者不應過多關注細節問題，而王永慶則恰恰相反，他認為細節問題關係重大，要做好管理工作，一定要從細微末節處著手，從每一項工作中找出問題並設法解決。這樣，就自然能夠全盤了解，進而掌握部屬的所作所為，也好向部屬做深入而正確的要求。

王永慶認為，在企業管理尚未達到相當水準、基礎不牢固的情況下，經營者只顧及大原則的確立，無論如何是不行的。對問題不追究到水落石出，絕不罷休。這種追根究底的管理之法固然有些嚴苛，卻也是掌握全局、把握細節的不二法門。 王永慶並非不懂得授權之道，他對中層管理人員刨根問底的做法也不是事必躬親，而是在考核、督促他們一定要掌握管理中的細節，能夠明晰發展的大局和趨勢。只有這樣，才能發揮骨幹的鏈接作用，讓高層的大戰略得到徹底執行。 比爾·蓋茨說：“我從來都是戴著望遠鏡看世界的。”人是看多遠而走多遠，而不是走多遠看多遠。在商場上，誰有眼光，誰能夠看到趨勢，誰能夠高瞻遠矚，誰就能“早富”、“大富”。另一方面，蓋茨也不放棄對細節的拿捏，甚至自己親自上陣進行軟件設計，顯然這是由大局與細節兼顧的努力。

“領導”是引領團隊前進、引導組織發展的人，是群龍之首。因此，成為一名稱職的領導人，首要的條件就是以身作則，成為眾人的表率。領導人以身作則，不能只是樹立自己的權威，發號施令，還應該與員工打成一片，讓他們時刻感受到你的存在，體會到你與他們同舟共濟的誠意。因此，領導人要多深入第一線。 但是，以身作則要拿捏好分寸，“帥”如果把“卒”的事做了，不僅讓屬下無所適從，還會令他們疑惑，挫傷工作積極性。所以美國劇作家米勒說說：“真正的領導不是要事必躬親，而在於他要指出路來。” 領導的藝術在於游刃有餘，高明的領導人在工作中應是善於“抓大放小”——抓工作的重點、關鍵和主流，對下屬放手、放權、放心，淡泊名利，用人不疑，充分調動下屬的積極性。這樣的領導才會在工作中才真正做到揮灑自如。