在年輕的直轄市，有個每年一度的獎項特別引人注目，這就是1999年由市政府出面組織的振興重慶爭光貢獻獎。該獎項是直轄市為表彰那些在某一方面為重慶做出特殊貢獻、爭得榮譽者的最高榮譽。能夠進人這一獎項的都是在重慶響噹噹的人物。因為這獎項的評選完全來自市民的投票，所以公眾認知度之高，超過所有其他榮譽。我見過一位在重慶大名鼎鼎的人物，她說自己得過全國甚至是世界一類的榮譽不下十幾個，但卻格外看重振興重慶爭光貢獻獎這一榮譽。我們是重慶人，如果在自己的家鄉得不到這個榮譽，就意味著你在外面乾的事業再火，牛皮吹得再大，可也得打折扣，因為家鄉人民沒有認可你。
振興重慶爭光貢獻獎含金量很高。然而，有一個人卻在1999年和2001年連續兩次獲得了這一獎項，這人叫尹家緒，在重慶人人皆知；在中國工業界和經濟界，知道他名字的人也很多。他就是素有中國微型汽車之王稱號的重慶長安汽車集團前任總裁、董事長尹家緒。
1998年9月14日，受命於危難之際的尹家緒總經理走馬上任。
我們知道，一說受命於危難之際，肯定是原先企業的境況堪憂。長安是個比重鋼還要早誕生20多年的老國有。該廠成立於1862年，是真正意義上的中國工業鼻祖，在130年前就造出了第一挺中國牌的馬克沁重機槍。長安也是抗戰期間搬到重慶的中國工業元老級企業。小說紅岩中的不少英雄人物，就是這個廠的地下共產黨員。抗戰中，搬遷到重慶的該廠改為了21兵工廠，在當年的反法西斯戰爭中立下了汗馬功勞。解放後，廠名改為長安廠，亦叫456廠。 1958年，長安作為國家的軍工企業曾經搞過第一台民用吉普車，並取名長江牌。在建國10週年的國慶檢閱方隊中長江吉普車隊非常自豪地代表中國當時的工業形像出現在全世界人們的面前。因為一位元帥說了句長安還是要專心搞軍品，所以吉普車的專利讓給了北京——北京吉普由此名揚至今。其實長安才是中國自製吉普車乃至中國自製汽車的發源地。
到了和平時期，軍丁企業出現嚴重的吃不飽。特別是進人改革開放後，大批軍工企業因為沒有了卜劃任務而出現無活可干的局面，轉民用產品是當時中央為軍工企業指出的一條繼續生存的活路。可由於軍工企業體制與機制等方面存在的問題，加上設備老化，人員和機構臃腫，生產成本高，市場效益差，因而日子非常難過。名聲顯赫的長安，開始以為自己在製造汽車方面有足夠的優勢在市場上拼搏，但後來情況並不如意。
尤其是1995年與另一個兵工廠合併之後，內部管理和領導層的問題，使企業元氣大傷。到了重慶直轄市成立之際，長安已經像一頭病人膏肓的老牛，半死不活地走在別人已經飛速行進的中國汽車工業的高速路上……
尹家緒執政長安後，他在總結導致長安內憂的諸多內因之後，提出以深化改半：為動力，抓好人才工程、新品工程、精品工程、成本工程和營銷工程等五大工程的治企興企戰略。 1999年8月13日，新品工程的代表作——長安之星，在北京清華園的汽車碰撞實驗室裡進行了碰撞試驗，各項指標均達到國際通用汽車碰撞安全測試標準。在成功推出長安之星306350的基礎上，長安一鼓作氣，拓展新品，很快形成了6350人、8063508等系列車型，使長安在全國名噪一時。
不過長安在跑向全國時，運氣不太好，總出問題，最後退貨和客戶罵娘事件，攪得長安和重慶人的面子大丟。 1999年7月20日上午，特別要面子的長安老總尹家緒氣急敗壞地掄起鐵鎚，在眾目睽睽之下嘔！嘔！哐地將有質量問題的5輛長安和10個未定型的車身砸了個稀爛……這事在長安，甚至在全國汽車界影響都很大。有人說尹家緒有魄力，有人說尹家緒是自己扇自己的耳光。反正，這回老總砸車事件，使長安人上上下下震動極大。精品意識和質量意識由此開始，從而使長安汽車在市場上漸漸建立了真正的競爭力。
1999年11月30口，長安新一代轎車長安羚羊也順利通過汽車碰撞試驗。到這一年年底，長安實現年產銷汽車突破15萬輛。尹家緒因此獲得首屆振興重慶爭光貢獻獎。
緊接著，尹家緒打出實施成本工程戰役旗幟，並不遺餘力地進行眼睛盯住市場，功夫下在現場的成本意識宣傳，號召全廠職工從乾毛巾裡擰出水。結果，長安的總成本在2000年、2001年連續兩年分別下降3.5億元和4.9億元。同時，他對外大打營銷戰，在全國2000多個縣發起了一場主體營銷攻勢，並在全國300多個地級市場普遍開展試乘試駕長安之星新型車活動，使長安車在用戶中的知名度、可信度、美譽度大增。從而取得2000年產銷汽車突破20萬輛，2001年累計實現汽車產銷100萬輛的業績，該年長安全年完成工業總產值1184425萬元，同比增長23.659；實現工業增加值179046萬元，同比增長42.14；實現銷售收人028364萬元，同比增長27.499；實現利稅84697萬元，同比增長75.839……長安汽車在中國市場的佔有率達9.74，其中，微型車市場佔有率高達39，中國微銦車老大的地位確定。尹家緒的中國微型汽車之王也因此叫響。這一年，他老尹再度登上振興重慶爭光貢獻獎的領獎台。
長安開始步人如日中天的命運，尹家緒當然是同樣的命運。但外人不知，在尹家緒的心目中，汽車生產的數量並不是他唯一追求的目標。他是想當中國汽車業的民族英雄。
汽車是西方發達世界的寵兒。這話後面的潛台詞是：發展中國家包括你中國人在內，別想在汽車行業有所作為。尹家緒不這麼看，而且更不同意這個觀點。泱泱13億人的國家，充滿活力和擁有幾千萬輛汽車市場的國家，沒有自己自主開發和生產的汽車，這是一種民族的恥辱！
汽車工業領域的民族英雄情結，由此在尹家緒的心中紮下強烈的根，這根成為他脈搏中永遠奔湧的熱血……2006年4月下旬，在上海舉辦的第1屆上海國際汽車工業展覽會上，讓長安和尹家緒有了真正的一次民族英雄的感覺。因為以往的國際汽車展，基本上都是國外名廠的汽車占主導地位，而這一次，他們長安與中國著名的一汽、上汽等企業都拿出了自主開發的品牌產品。尤其是長安新產品，威震車界同行，成為耀眼的明星。
有人這樣評價：如果簡簡單單地用規模和新車數童評價第11屆上海國際汽車展的成功，恐怕太過平淡。的確，這是一屆相當成功的展會，一次具有劃時代意義的展會。這是自主品牌第一次搶了世界名車的風頭，這是第一次從中國人看外國車變成外國人琢磨中國車，這也是第一次世界汽車巨頭對合資企業的中方發展自主品牌公開表示讚賞。
用尹家緒的話，更直接：與往屆展會最大的不同是，我們看到了中國自己民族的品牌完全能夠做大做強的希望。
經濟學家胡鞍鋼這樣概括：英雄者，胸怀大志，腹有良謀。民族英雄就該創造歷史，為民族振興做出貢獻。每一個偉大的民族都會產生她的民族英雄；每一個偉大的時代總會產生這一時代特徵的民族英雄。民族英雄是民族的最優秀代表，時代的最突出的特徵。那麼，在大力發展經濟的時代，擔當起振興民族經濟的責任，企業家義不容辭。
可惜的是，中國汽車業的企業家考慮眼前的太多，胸怀大志的太少，而既有理想又能夠臥薪嘗膽將一個企業從小做到大的，少之又少。尹家緒就是這其中最為傑出的代表。
尹家緒說看不清楚長安的歷史，就沒辦法真正讀懂長安。
在成立至今140多年的多數時間裡，長安一直是中國具有特殊地位的企業。在它的頭上，有著無數光環：第一個近代兵工廠，第一個學習國外先進技術的國有企業，抗戰時期為前線提供武器裝備最多、貢獻最大的企業，中國第一輛吉普車的生產企業……當然它也有過連續3年年產七八萬輛車徘徊不前的低迷，有過被人質疑的失落，這些，長安人並不忌諱談起。
如果一棵樹長到百年，人們可以看到它愈發穩健的樹乾和超乎尋常的生命力。
如果一個人活過百歲，老天則賦予他更多的閱歷與智慧。
如果一家企業能如長安般發展了140年，它展現給世人的該是更為豐富的東西那便是百年發展史賦予它的蓬勃的生命力，是融入了厚重閱歷與現代科學的智慧，是由於對市場的把握和深刻理解而更加穩健的步伐，是面對大起大落的寵辱不驚，更是自覺擔負責任的強烈使命感。
這是一個歷經風雨的百年國企，所有國企面臨的種種問題，長安經歷的更早更多。也正因為如此，尹家緒從不認為國有企業的前途有多麼渺茫，即便是1998年企業最閒難的時候，他也沒有把微車王作為自己的終極理想。正如今天的中國汽車業，落後是落後，怛我們的理想絕不該僅僅是世界工廠。
百年或許不能成為被人人尊重的理由，理想遠大又能為之奮鬥終生卻可以。
在全球競爭的市場環境下，中國能否誕生世界級的汽車巨頭？這個問題一直困擾著中國汽車界。當所有人都把中國定位在世界丁工廠時，一批有夢想的中國企業家相信，他們可以用中國人的智慧，為企業贏得機會。
比起那些新興的汽車企業，人們現在似乎更願意把長安看做民族汽車品牌的代表。因為從長安身上，人們看到的是自主品牌成長壯大的一條清晰可行的路線。世界汽車工業的每一次躍往往由一個偉大的人、一項偉大的技術或一種偉大的理念而發端，由此人們這樣猜測，既然尹家緒已經率領長安打破中國汽車格局，那麼，尹家緒能否率領長安實現中國汽車的一次飛躍？
原本低調的長安仍然被一篇言辭激烈的網絡文章喚醒了。尹家緒清楚地記得，那是2003年6月。從那以後，尹家緒就習慣了被媒體追逐，習慣了人們出於好奇而提出的各種問題，習慣了長安成為人人都關注的謎一同為當年四大微車企業，在產品和規模並沒有很大差距的情況下，為什麼只有長安脫穎而出？
為什麼長安微車的產量只佔全國微車產量的1/3，利潤卻占到70%~80%？
為什麼長安能夠實現裂變式發展？
很多企業都很難在合資合作中贏得主動，長安為什麼能夠與世界第二大汽車公司福特簽訂具有排他性的戰略合作協議？
長安是如何做到在合資合作中堅持自主開發的？
長安是怎樣在與福特合作的同時，仍然贏得通用系的鈴木公司更為密切的合作？
這年4月14日，在尹家緒寬大的辦公室，他接待一位記者時笑言不止這些。還有長安為什麼能夠控股江鈴，為什麼蒙迪歐的車上可以寫上中文字長安，為什麼去年增發股票能夠成功，等到3天后長安、福特、馬自達三方宣布共同組建發動機廠的時候，人們還會問，長安為什麼能夠占到50的股份。
尹家緒，這位地道的重慶人，1998年出任長安集團總經理之前，在長安當過兩年的掛職常務副總經理。他領導長安從年產微車七八萬輛到今天汽車總產量接近60萬輛，使長安集團從不知名到今天成為進入中國汽車第一陣營的唯一一家三大集團以外的企業，在國內汽車綜合集團裡，能夠帶領企業憑藉自身實力獲得如此業績的人，恐怕只有尹家緒一個。
長安這幾年發展靠什麼？六型血的尹家緒端起碩大的茶杯喝了一口，說：企業的成長和人是一樣的。只有一個方面好，當然不能稱做健康。憑一兩個訣竅，一次偶然的機遇，投機取巧，企業不可能長遠。做企業就要實實在在，當然也要抓機遇。
尹家緒之所以是尹家緒，正是由於他雖然張揚卻不外露，溫和而又當仁不讓。也止因為如此，福特汽車的一位高層私下對記者評價他是談判時立場堅定手腕卻靈活的生意人，穩健卻不保守，甚至思想超前的領導者，注重落實、鍥而不捨的實干家。如果想了解長安能實現裂變式發展的真正原因，不妨也參考這位福特高層的答案雖然與現實有很大差距，但他心裡很清楚要把企業帶到什麼境界，他已經勾勒好企業的藍圖，有想法、有部署。這是很特別的一點。
有想法，對於尹家緒而言永遠是個關鍵詞。 2004年，長安汽車產銷量分別達到581531輛和579091輛，在全國汽車行業位居第三。尹家緒提出的三年再造一個長安提前實現。之後，他又提出四年翻番跨百萬，六年收人過千億的新的發展目標。尹家緒說：當時提出三年再造一個長安時，誰都不信，但我心中有數。
與其雄心同樣重要的是，尹家緒知道該如何去達成目標：簡單地說，如今作為競爭比較充分的商品，汽車的競爭雖然體現在市場上，競爭力卻體現在企業的現場。和打仗一個道理，打不打得贏，功夫不在戰場上，很多是在戰場以外，在戰爭開始之前。這幾年，市場上體現出來長安有所發展，市場佔有率有所提高，合資合作也在深人等，這些都是表象。實際上，這些年我們做了很多工作。
善戰者，立於不敗之地，而不失敵之敗業。是故勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而求勝。善用兵者，修道而保法，故能為勝敗之政。孫子兵法兵形篇兩千多年前，我國古代傑出的軍事家孫武就對勝利者做瞭如下的歸納：善於打仗的人，總是確保自己立於不敗之地，同時不放過任何擊敗敵人的機會。所以，勝利的軍隊總是先創造獲勝的條件，而後才尋求與敵決戰；而失敗的軍隊，卻總是先同敵人交戰，而後企求饒幸取勝。善於指導戰爭的人，必會修明政治，確保法制，從而才能掌握戰爭勝負的決定權。
看來，尹家緒已深得其中精髓。當初的低調，是在創造獲勝的條件；而人們所說的裂變，則是積累過後的爆發。
後來，那位記者非常用心地敘述了尹家緒的這份造車理論——歐美的企業注重術，也就是科學的規範和程序；中國的企業更多強調的是道。而日本和歐美的企業也有所不同。具體到現在的中國企業應該如何取捨？我認為道和術，也就是管理思想和科學方法都要注重。在術中融人道，知識就成為智慧。
道和術的相融與運用，是尹家緒領導智慧的核心。
在尹家緒看來，任何國外先進的管理手段都是術，剛性時嚴格；道則指思想與經驗，無形卻貼近實際。道與術的密切結合，就構成了長安開放而具有生命力的管理體系。
大企業的管理者不一定清楚車間應該怎麼做，工人怎麼想，應該用什麼文化什麼思想去教育員工、管理車間。我可是工人出身，我知道工人在想什麼，我知道車間需要什麼，我知道怎麼去關心工人、管理工人，怎麼去規範工人。
自詡工人出身的尹家緒深譜國有企業的中國特色。怎麼獎，怎麼罰，怎麼激發興趣與鬥志，怎麼持續保持興趣與鬥志……當經營管理者的管理思想真正融人員工的血脈時，一套獨特的企業文化日漸豐滿完善，支掙起氏安的未來。
事實上，如果說一部長安發展史就是一部內涵豐富的教科書，那麼，尹家緒在任的這8年，則用生動的事實告訴那賤有志於挑戰世界汽車巨頭的中國企業家：長安的經營管理的思想寶庫中充滿玄機：因為實際情況與不同階段的差異，使得長安不斷創造出新鮮、有效的管理方法，以牢牢地將員工的行為統一到企業戰略之下；同時，長安的經營管理思想寶庫中又什麼秘密都沒有，因為當戰略方向一經確定，剩下的事無非是用合適的人分解執行戰略，在規定的時間內達成既定的目標。譬如，他在1999年提出：長安本部的現場管理要在半年內超過長安鈴木。
那天，尹家緒剛剛到工廠裡突擊檢查05的執行情況。 0？實際是藉用福特歐美系統的一種科學管理方法。長安開始推行以來，尹家緒他們就在研究在中國、在長安、在現場如何推行更有效。而長安最出名的管理體系，即以市場1160、現場、素質31116881、品質10為重點的系統化、流程化、科學化的管理體系，其中包含了日本精益生產方式、準時制、海爾01管理、美國福特八？ 0？企業資源計劃1？等中外先進管理方法的精髓，經過以我為主的融合提煉，被氏安人戲稱為迷踪拳。
在術中融人道，可以看做是中西方管理的有機結合。尹家緒說這是管理思想的優化。在他看來術是知識，融人了道就變成了智慧。智慧比知識高，因為知識是書本上的，智慧卻是書本與經驗的濃縮。當尹家緒用濃重的川音笑著總結出不能把李逵的板斧拿來劈柴用時，意思分明是，國外好的方法要在國內企業發揮作用，就要憑藉中國企業家的智慧。在國內709~809的企業應用都不大成功的經過一番結合實際的重新設計後，如今讓長安收穫頗豐。
我不喜歡公司其他人來和我談戰略。戰略我來考慮，你們只管執行。曾經有人問我你最擔心什麼，我說我最擔心的是我現在還沒有擔心的事，也就是說，我們的班子包括我缺乏一種創新的思維、創新的能力，或者是發現問題的能力。不能發現問題就是最大的問題。
管理的本質在於結合實際，管理的成功在於方法正確。結合實際提出管理思想，但是還要尋求方法，方法就要大家去想。尹家緒從來都沒有把戰略看成是—劑良藥，他和他的管理班子把大量的時間都花在了分析這些戰略到底應該如何實施匕。
如何實施更有效？用什麼方法能夠讓員工既知道該做什麼又清楚該怎麼做？長安人對戰略執行細節的鑽研可謂用心良苦，他們相信，通過控製過程可以改變結果。在外人看來，或許尹家緒做的事很多都不能獲得短期利益，而且要投入很多資源。然而，這種對過程的追求與挑剔恰恰顯現了其高人一籌的戰略思想。
管理中有500條規定，長安有辦法讓人人都記住；
都搞質讀工程，長安有辦法讓人人都刻骨銘心；
降成本是財務的亊，長安有辦法讓它變成大家的事；
都說人才難得，長安有辦法讓人人認識到自己的價值……
模仿開心辭典的一年一度的闖關活動，18本有條款、有漫両、有小故事的姑管理手冊，為每個有技能的員工出書刻盤，每年都有的合理化建議新車大獎，不斷提出的朗朗匕口的理念，甚至驚心動魄的砸車，都構成了長安戰略思想、長安文化的一部分。
尹家緒不喜歡傳統手法，每當他的下屬和員工提出一個新的思路、新的方法、新的發明時，他都感覺如獲至寶關鍵在於提高。新，就意味著提髙。替如，長安提出要創造性地抓成本，全過程抓成本。工人常年在生產線上，他們對工作的思考比誰都深入。一點小改小革，帶來的效益就不得了。
搞合理化建議也需要企業智慧，否則為什麼很多企業都在搞，成功的卻很少？一方面要落實，提出建議給獎勵，實施以後還要獎。在上報建議時提到的能產生多大效益，正式實施時就要達到，來不得半點兒虛的。另一方面，還要了解中國人的心理和文化，獎勵不掀起一個高潮不行。每隔幾個月我們就拿汽車來抽獎，在電視台上直播。吸引員工的眼球和增強企業的凝聚力。從2000年尹家緒頒布總經理令起，合理化建議已經為長安本部節省了幾億元。 2005年第一季度，因合理化建議而節省的資金達到6000萬，而面積為300畝的長安第三工廠以22萬輛的年產量，成為畝產最髙的工廠……這些，對於那些質疑長安高利潤的人來說，的確難以想像。
獨創的兩條腿走路的呰銷系統則充分體現了長安借力的巧妙。在廠家力量大於商家的地區，銷售以廠家為主；而在商家力垃更大的地區，則以商家為主，廠家為商家服務，以充分利用社會資源。調動兩方的積極性肯定比只有一方有積極性好。
兵法的5條基本原則度、量、數、稱、勝地域大小、物質資源、兵力多寡、軍事實力強弱、獲勝把握中，長安並不佔優，但做任何事都換個思維的風格，卻讓長安能夠巧妙而充分地利用資源、組合資源，充分釋放企業的潛力。還有一個不錯的例證是，2004年資本市場上長安用11億撬動300多億的出色表現。
不久前，一家國際知名汽車集團的高層發出這樣的感嘆尹家緒說的話、做的事永遠超前，這點太可怕了，說不定用不了3年又能再造一個長安。在經過8年的苦心經營後，長安已經成為世界汽車巨頭在中國頗為忌憚的對手。
雖說不喜歡談戰略，但必須承認，長安在以重慶、南京、河北為主的地域三角佈局以及以長安、福特、鈴木為主形成的產品三角的戰略聯盟，一系列的合縱連橫，巧布棋局，尤疑是極具戰略眼光的成功之舉，凸顯尹家緒作為企業家和戰略家的大氣與天分。
長安汽車重慶基地是長安汽車一個重要的戰略中心，也是長安、福特、鈴木大三角佈局的主要體現之一，主要由長安汽車本部、長安福特、長安鈴木、長安工業園等構成。長安汽車本部除了微車領域在國內佔據絕對領先地位外，在開發自主品牌汽車道路上更是力度驚人。長安福特主要立足中、高檔轎車領域，與國際水平同步進行產品拓展和新品推出，隨著新車塑的引人和產銷規模的擴張，長安福特將成為公司未來兒年重要的贏利增長點。長安鈴木是國內第一個日本在華的合資企業，旨在打造高性價比的經濟型家用轎車領域。經過一段時間的沉寂後，鈴木已與長安達成加強合作的協議。按照協議，每年將至少推出一個新車型。之前奧拓和羚羊在車市的表現足以讓人對長安鈴木的未來有所期待。位於重慶渝北的長安工業園，是長安汽車傾力打造的未來的整車和零部件生產基地。
南京基地和河北基地是長安汽車通過低成本擴張和兼併重組等方式實施東進北上戰略的典型示範。 2003年，長安汽車對南京長安和河北長安的不良資產進行了徹底的清理，並對兩大基地生產管理和銷售渠道進行了整合。再加上與江鈴的握手和長安福特馬內達南京項目的設立，長安汽車已經初步構建了中國汽車市場的戰略佈局。
一切看起來那麼順利，那麼理想。可在成功的背後，尹家緒不知頭疼了多少次。長安曾經出現過種語言的人坐在一起談判的情景。馬自達、福特、長安，三種語言，三種文化的磨合與衝突。關鍵在於如何處理好這些關係，駕馭好這些關係，運用好這些資源。
困難的時候，想辦法解決困難矛盾。與外方合作，文化不同，利益不同，肯定有矛盾，尹家緒心裡清楚，追求與合作夥伴永遠的平等是不可能的，但必須把握住自己的原則和底線。
我的國格、人格、尊嚴絕對不能丟。一般情況下，都不要說不行。不管再大的矛盾，與我的底線原則有衝突的時候，也要積極地尋找解決的辦法，盡量地引導他們平等地看問題，平等地待人。另外談判的時候也需要合情合理，當然理大於情，有時候也會運用法律的武器。不要鋒芒太露，有時候也要讓些步。
尹家緒善於總結。他說做領導也有講究，應該具備三氣三有的素質。三氣指氣度、氣質和氣勢；三有指的是有知識、有智慧、有資歷。憑藉這些，尹家緒不僅在合作中為長安贏得了地位，更在競爭中贏得了對手的尊重。
作為人大代表，尹家緒連續3年遞交提案，即堅持兩條腿走路，邊合資邊發展自主品牌。人家是為了合資而合資，尹家緒是為了自主而合資。對於這一點，他不僅理直氣壯，而且名正言順地得到了合作夥伴的認可與支持。
2001年4月，由福特汽車公司、福特中國投資公司福特汽車的全資子公司和長安汽車共同投資9800萬美元並分別擁有挪、259和509股權的長安福特項目正式落戶重慶。這次合作著實不易。 20世紀90年代，上海福特與通用之爭，在重慶再次上演，只不過，這回福特成了贏家。
面對長安為什麼棄通用而選擇福特，還差點得罪了鈴木的疑問，尹家緒笑稱不願意做二房。現在想來，其中更深層次的原因應該是長安不想僅僅成為跨國公司全球戰略的一部分或成為某一種車型的生產基地。長安有長安的戰略，有自己的長遠打算。期間，尹家緒和長安人沒有忘掉重慶直轄市領導對長安這次與美國福特合作的全力支持。市長親自出面做工作，與日本國駐華大使溝通情況，耐心做說服和理解的工作，讓長安人記憶猶新。
其實重慶人心裡明白：長安的日子好過了，重慶人的生活就像姑娘們見到雨過天晴後的那種太陽出來喜洋洋的感覺一樣。
長安的發展影響著直轄市工業發展前景的天平。
長安未來的產品結構戰略是微車為本，轎車為主，發展商用，進軍服務。要把已經具備一定規模的轎車培養成優勢，就要依靠合資合作；而再利用合資合作中學來的本事，將現有的優勢一微車變成強勢。合資與自主相結合，最終達到成本領先，產品領先的目標。從市場戰略看，合資企業的產品一般只能在國內市場銷軎，那麼，在國際市場中歷練的任務就需要自主品牌的產品來擔當。讓合資合作成為企業自身戰略的一部分，國內汽車企業中除了長安，恐怕還沒有第二家。
同時擔負著繁重的國防建設任務的長安，太清楚自主開發對於中國企業、對於中國汽車業、對於中國的意義。採訪中，尹家緒兩次發出心有不甘的感慨。第一次是因為你要別人把核心技術給你是不可能的，企業自己掌握核心技術也不可能，把別人的核心技術拿來當自己家的東西用更不可能，因此沒有說話的本錢而心有不甘；第二次因為買別人的技術，別人只給你結果，如果知道過程即便結果錯了也還可以驗證，只知道結果卻連驗證的方法和思路都沒有而心有不甘。
汽車人就應該有遠大的理想。在國企工作多年的尹家緒知道，除了適應市場的機制以外，理想才是國企領導者的原動力。所以，他汴能在自主路上如此堅定不移，他才敢歷時5年投人上億歐元第一個到海外設置獨立法人技術中心，才敢將全年銷售額的59投入到新產品開發中，他才會為長安選擇一條循序漸進的品牌之路與其來料加丁―賺點兒辛苦錢，不如紮紮實實做出自己的品牌3時間雖長些，辛苦些，但是可以今年明年做成縣一級的品牌，後年大後年做成地區級的品牌，冉做兒年做成省一級的品牌，再做10年做成中國品牌，如果連這個起步都不願意，那麼永遠也沒有可能用一天時間就成為世界品牌。
比起那些新興的汽車企業，人們現在似乎更願意把長安看做民族汽車品牌的代表。因為從艮安身上，人們看到的是自主品牌成長壯大的一條清晰可行的路線。當一個企業具備了工業基礎、厚重的文化、領導的智慧、紮實的作風、創新的意識、向強大的合作夥伴學習的機會以及自我發展的理想，它就擁有了捕捉機遇的能力，中國汽車人的夢想也就不再遙遠。
用尹家緒的話說：中國人的汽車夢就是民族工業的現代化之夢，中國汽車人的夢，就是我們要在世界之林立於不敗的民族英雄之夢。
關於長安，還是讓長安人自己去說最好。
長安汽車集團有限責任公司黨委常務副書記、工會主席時玉寶：成功一定要有好帶頭人。
當初我是硬著頭皮上任的。尹總調我來長安最初是擔任辦公室主任，其後任常務副總經理的7年讓我擔任長安汽車的廠長。說實話，我不願意當這個廠長，因為當時是長安最亂的時候，產景始終上不去，工人無心工作，工作環境更是惡劣。當時的沖壓車間遍地是油叫油田，焊接車間到處是水叫水田，穿著皮鞋在車間裡走一圈，鞋就翅起來了，總裝車間螺釘滿地扔，塗裝車間工人隨地方便。長安曾經請過一個口本人做廠長，拿著100萬的年薪是廠房車間面貌依舊。不過既然領導要求，就不能考慮太多，於是我硬著頭皮開始了工作。
但是怎麼做？我曾在日本工作學習了很長時間，日本的汽車企業我都去考察過，於是我就把日本的管理經驗和中國國有企業的實際情況結合起來，制定了管理制度，都是看得見、摸得著、操作性非常強的。那個時候，我提出在我的任期內長安的管理要超過長安鈴木，可是說說容易，做卻很難。我花費了大最的時間最終擬定了500條管理條款，都是很細節的，比如廠房休息區茶杯怎麼擺放；員工上崗必須要穿工作服等。員工做到了就獎勵，做不到就重罰。就是為了通過對細節的嚴格管理，培養員工人人抓管理，事事講規範，管理重規範的意識。結果半年後，我們的管理就超過了長安鈴木，並且鞏固到今天。現在長安的管理還在不停地吸取各種管理理念的精華，不斷完善，從到—直如此。
通過抓管理，最直接的體現就是產量的逐步遞增，從當年徘徊在六七萬輛的產量，到年產10多萬輛。現在通過技術改造，已經達到了年產20多萬輛。我們可以自豪地說，長安的工廠是世界上畝產最高的工廠。長安廠的發展當然不僅僅是通過管理的改革，而且是在尹總領導下的全方位的改革才能實現。
―個企業要想成功一定要有一個好的帶頭人，如果沒有尹總帶頭，長安也可能還要徘徊很久。
尹總是一個什麼樣的人？我認為他是一個項羽加劉邦式的人物，他有著很強的管理能力，又能夠選用合適的人到合適的崗位，發揮每個人的專長。現在長安領導班子裡的十幾個人，各有各的個性、各有各的長處。作為幾萬人的企業的老總，尹總能把艮安管理好是一種藝術，他善於總結，有很強的戰略思想，他認為長安的核心競爭力就是：科學的戰略，嚴格的管理，完美的執行。
尹總是做事業的人，我們能給尹總當好助手，就體現了我們的人生價值。
長安鈴木汽車有限公司副總經理李珍祺：長安只超越自己。我現在是長安鈴木副總經理，但是，我1985年大學一畢業就分配到了長安，曾在廠部擔任秘書工作。這段經歷讓我對長安有著非常深厚的感情，所以我是以—個老長安人的身份聊聊長安。
要說長安最大的特點，我覺得，第一，長安人一直有一種氣勢，這種氣勢看不見，摸不著，可是又無處不在。做什麼事都想做到最好，這種氣勢的形成應該說是一種歷史的傳承，也是長安能夠發展到今天的一個主要原因。第二，長安軍轉民時選擇了一個很好的項目一微車，既符合中國的國情，又為長安做大打下了很好的基礎。第三，就是尹總到長安以後，表現出很強的開創精神、極強的魄力，特別是他能夠對企業的未來進行戰略角度的思考，給長安帶來了非常快速的發展。
長安已經進人中國汽車第一陣營，很多人都說，長安已經超過國內很多大廠了，再加把勁爭取得第一。其實，長安一直在做超越的事情，這一點沒有錯。但是，長安從來不提超越別人，只超越我們自己。氏安的老廠長說過這麼一句話，我到現在還記得長安廠就像一棵黃葛樹重慶的市樹從岩石縫中生長出來，在惡劣的環境下長大，而且會越長越大。中國的汽車企業那種在國家的保護下發展的情況不會維持太久，畢竟，發展才是硬道理。只有早點兒參與競爭，鍛煉自己，才會有頑強的生命力。
這兩年，長安的發展是裂變式的，兼併重組的步子也非常快，業內有些人擔心長安消化不了，如果認真剖析就會知道，長安已經具有二十幾年做汽車的基礎，而長安鈴木和長安福特兩個合資企業為長安帶來了先進的管理理念、方法。
是這些支撐起長安的裂變，而非一蹴而就。況且，長安走的每一步都是按照自己的企業發展戰略、產品戰略來的。
要問我對尹總的看法，尹總可是我的偶像！對工作的要求非常嚴格，對人又很寬宏大量，平易近人，還很幽默。如果說長安是支軍隊的話，尹總就是非常優秀的元帥。
長安汽車集團汽車製造廠綜合管理處副處長危來安：人的思想像水，需要容器來盛長安的管理是獨具特色的，是在大量學習、融合提煉後形成了自己的一套開放體系。 1998年以前，長安還有國有企業比較鬆散的毛病，而實施姑口、生產精益化，以及準時制之後，企業變化非常大。不僅半年達到長安鈴木的管理水平，而且還超過了它。當時大家就覺得，抓現場管理和行為規範，原來可以挖掘出這麼大的潛力。現在我們三工廠每大卜線七八百台車，分40秒的生產節拍和國外先進生產企業都不相上下。
時裝的規定確實多，也確實細。比如上班穿什麼，戴什麼，杯子怎麼放等等都有，500條。做到了，每條獎勵1毛錢，全部做到就獎50元錢。沒做到就要罰，當然還是以獎勵為主。每天都要檢査。現在隨著企業的發展，這些規定還在不斷調幣。因為管理要結合實際，脫離管理對象的管理就太虛了。而且，管理沒有先進的、落後的區別，關鍵是在合適的時候用合適的方法。
管理確實嚴格也瑣碎，怛是我們要傳達給員工一個概念嚴格管理是最大的愛，比如，管理後，大家工作的環境好了。原來每年都有因為操作不規範致殘的工人，現在也沒有了。流程控制好了，人的操作規範了，而且看到誰不規範，大家都有權力製止，這樣嚴格管理的效果逐漸敁現，慢慢大家就都理解了，而且自覺執行。
人的思想就像水，需要容器來盛。管理確實是件麻煩事，也很累。比如紅樓夢裡的王熙風，壓力也大。但是，當你看到公司在發展，人才在成長，員工收入多了，企業的凝聚力強了，這是最有成就感的時候。
管理的確很重要，不過要在正確的經營思路下，管理才能發揮作用。而目，就算是國外頂尖的管理方法，照搬到國內來，也不一定有用。為什麼？水土不服。管理對象、企業機制變了，管理方法也要隨著變。
長安汽車集團有限責任公司宣傳部靖艾平：不計個人得失是長安人的特質。
我清楚地記得，尹總是在長安最困難的時候來的。第一次見到他是在全體職工大會上，那時我就發現了尹總上台講話時中氣十足，嗓音洪亮，給人感覺他很有信心，很有底氣。而他傳達出的種種信心一下子就把職工們的心穩定住了。尹總真是受命於危難之時，當時的長安連續幾年的產量都徘徊在七八萬輛，始終突破不了。尹總一來很快就把長安上上下下摸得很透，少說話，多辦事。先是召開職工大會，向大家剖析形勢，闡明利害關係，理順了兩個企業之間的關係，消除了內耗、穩住了人心。然後就是通過砸車事件，提出瞭如果誰砸我的產品我砸誰的飯碗，讓大家從內心裡意識到產品質量是企業的根本所在。
尹總是很會用人的，比如為了做好長安的銷售工作他請來了陳永強，陳是搞銷售出身的，有不少竅門。來到長安後做了很多工作，雖然當時看好像花了不少錢，但是卻為今天長安汽車銷售奠定了堅實的基礎。而且他通過對銷售渠道的整理、建立基層網點，使得長安汽車又重新出現了1988年、1989年的火暴局面。還有時玉寶書記，尹總當年任命他擔任長安廠的廠長，他很快就改變了長安廠的工作狀況。是否會用人是很重要的，小到一個家庭，大到一個國家，都是這個道理，如果不會用人，企業就可能失敗。
長安有著悠久的歷史，長安人有著強烈的責任感和使命感。這一點從長安開始造汽車後的歷屆領導人的身上表現得特別突出。譚西民把長安製造汽車的歷史推到了第一個高峰。在20世紀50年代艱苦的環境下，他帶領長安人一步一個腳印，從無到有造汽車為長安今後的發展打下了一個好基礎。楊善誌任職的時候長安正面臨著困境，可是他還是提出勒緊褲腰帶也要建成10萬台生產線。現在長安能夠很順利地實現20萬台的產量，楊總立了一大功。尹總也是如此，從不計個人得失，一心只想引領長安走向輝煌。一代代的長安人就是這樣前赴後繼為了中國民族工業的興盛而奮鬥著。
福特中國副總裁許國禎：與長安的合作是場百年約會。
其實在與長安合作之前，我們還和其他國內有名的汽車企業都談過，但最後福特和長安互相選擇了對方。這不只是福特選擇了長安，長安也選擇了福特。
雙方走到一起是因為兩個公司的本質相同，更重要的是遠景相同。如果追溯長安的源頭，100多年前是赫赫有名的漢陽兵工廠，那是中國民族工業多麼值得自豪的一段歷史。同樣，福特也是全球規模的百年大企業，本質相同是這兩個企業都是肩負著百年以上歷史的重任，也經歷了百年的歷練，對事情、對市場已經形成了系統的看法。遠景相同是兩個企業都想在中國做出一番事業，要做汽車企業的領頭羊。經過雙方討論，我們合二為一。福特和長安的關係定位是戰略合作夥伴，福特在中國大的項目或者以後要發展一些項目都會和長安一起做。比如不久前長安和江鈴重組成立控股公司，這是一個很好的契機，因為雙方都是福特的合作夥伴，它們兩家結成親家，福特自然在旁邊高興得不得了，我們希望通過這樣的方式合作能夠更緊密。
至於如何看待長安堅持自主開發，我認為，長安的進步，也就是福特的進步，福特的成績裡面有長安的貢獻。長安本來就是一個汽車企業，重慶長安、長安鈴木這些都是在福特和長安合作前已經既存的企業，它們不可能因為一個新成立的企業就不做了，我們的業務發展基本上是互不干擾，但又是相輔相成的。作為長安的戰略合作夥伴，說到對於他們堅持自主開發對我們雙方合作的影響，這要看從哪個角度看，有的人會產生防範之心。但我們認為兩個合作夥伴如果在技術、業務操辦的經驗上都比較貼近的話，事情反而更好辦，更容易溝通，思路更契合。長安集團對於福特的文化，包括做事方法、產品開發、投產、現場管理、安全、環境，甚至細小到廠里通風設計，都會有深人了解，就可以揚長避短。合作夥伴體力越來越強健，對我們而言是好事。
尹家緒在重慶是家喻戶曉的人。然而這個神秘而值得人們尊重的人，現在已經悄然地離開重慶，到中國南方工業集團公司任老總去了。但尹家緒這個人的影子會在很長時間內一直留在長安、留在重慶人的心目中。透過浩如煙海的中國微型車世界的那層神秘面紗，讓我們來真正認識尹家緒這位在中國汽車行業中為重慶人爭得極高榮譽的民族英雄。
尹家緒把長安從一個只能年產幾萬輛的危難企業，發展到2000年的20萬輛、到2005年的60萬輛……50歲的尹家緒於2006年初離開長安出任中國南方汽車公司總經理。但長安快速發展的步子絲毫沒有減慢，2006年的年生產汽車總量達70萬輛，收入達432億元，佔重慶60%左右。現在尹家緒走了，但長安則會永遠地留在重慶，而且其步伐越走越豪邁。十一五發展規劃中的長安，要實現四年翻番跨百萬，六年收人過千億的目標。即到2008年，收入再翻一番，產銷汽車突破100萬輛；到2010年，產銷汽車150萬輛以上，其中，海外銷量8萬輛以上，銷售收入突破1000億元，實現15%的整車市場佔有率，進入國內汽車行業第一陣營。
沒有人作過這樣一個設想：如果將長安年產的70萬輛車排成隊，同時起步，那陣勢不知有多麼壯觀和氣魄！那陣勢，真的是車輪滾滾，驚天動地！
其實我知道，在重慶，長安僅僅是直轄市車王國中的一個諸侯而巳。它還有名聲和實力不相匕下的嘉陵、建設、慶鈴、精通、宗申、隆鑫等汽車摩托車企業。據2005年統計的數字表明，重慶以汽車和摩托車為代表的車子工業所產生的工業產值就達800億元左右，佔全市00？的以上。重慶的汽車產量使其穩坐中國四大汽車生產基地之一的寶座，而重慶摩托車的700萬輛的產量水平，則穩居全國第一。
重慶車輪子的厲害，國人早有所聞，並且載人中國當代工業史冊。
說到電慶的車輪滾滾的隊列中，我們不得不提到同樣有著民族英雄情結的一位重量級人物，他也姓尹。那便是通過黨的政策，順應直轄市的發展軌跡，靠個人的力撤躋身於中國車業霸主之一的尹明善先生。
尹明善在重慶和全國的名氣都不小，外地人知道他是因為尹先生在2000年時，就以重慶力帆集團董事長的身份，以總資產18億元而躋身美國福布斯雜誌評出的中國大陸50位富豪排行榜。之後，尹先生多次被列名中國富人榜。
然而他是典型的民營企業家，是重慶民營企業家中的傑出代表。
尹先生在外第二次出名是他在2000年8月19日，以5580萬的代價買下了寰島足球俱樂部，改旗號為力帆。這回使名不見經傳的力帆從此揚名神州大地。尹明善當時說，足球是絕對的朝陽產業，我希望我能成為中國的尤伯羅斯。
尹先生第三次在外出名是在2003年，他當選為重慶市政協第二屆委員會副主席，成為改革開放以來全國首位進人省級政協領導班子的民營企業家。想不到，實在沒想到。尹先生在描述自己成為政協副主席時非常激動：實際上我是一個普普通通的商人，一下子讓我當上了省部級的職務，所以當中央組織部找我談話的時候，我聽到時頭轟地一下炸了，我就跟他們講老實話，我是連科長都沒有當過的人，怎麼一下子把我提那麼髙？從那個時候開始，尹明善的名片上一直掛著這樣四個頭銜：全國政協委員、重慶市政協副主席、重慶工商聯會長、重慶力帆集團董事長。
尹先生第四次在外出大名是在2005年。他尹明善在這一年向全中國宣布：麾下的力帆集團要進人汽車行業，並且出資24億元，砸出了一款力帆520。不信神州無此時，家家買得香車歸。老尹以詩言志，誓言要拿全部身家進人汽車行業。如當年的浙江台州汽車狂人李書福一樣，老尹的話很是驚天動地。老尹先生還有一套論斤說車理論：在研究了摩托車的價格後，他得出的結論是，125毫升排量的摩托車在1997年是1.6萬元，現在只有3000元，合14元斤。捷達、桑塔納大概是50元廣斤，我預測8年之後這些車會降到20元廣斤左右。尹先生想告訴世人，目前轎車利潤很髙，力帆轎車的價格很便宜。
當年追車兒，今朝造車人。恍然如夢中，幸運中國人。 60多歲的重慶老尹一腔造車熱血，濕示了他要像長安老總尹家緒那樣，成為汽車工業中的中國製造的民族英雄。
這一年，尹先生以5000多萬元義款捐獻給光彩事業，從而獲得中華慈善家的美名。
在重慶車輪滾滾壯麗事業中，尹明善其實只能算是個後來者，但這位人物的車業傳奇使他同樣成為今天新直轄市的一位標誌性人物和3000萬新重慶人心目中的英雄。介紹他的文章多得很一明善是地道的重慶人，出生在重慶涪陵的一個破落的地主家庭。對童年的往事，尹明善記憶猶新：我出生的時候家裡生活是挺好的，不需要養豬，天天買肉吃也沒什麼問題。但地主家庭的身份，注定了解放後他的口子不會太好過。我和母親被發配到郊區的一座山上住……那段時間，我和50多歲的老母親相依為命。為了謀生，12歲的尹明善向人借了5角錢，幵始做賣針頭線腦的小生意。我手端一個小盒子，裡面放著幾十根針，以批發價賣給別人。尹明善介紹，他到城裡買針，花一角錢買50根針，再回鄉下每根針賣一分錢，一次買一角錢的人可以買到20根針，因而利潤不錯，一天能賣針賺一角多錢，3天就可以幫母親買一升米，剩下的還可以買拽油鹽和菜什麼的。他由此成了家裡的頂樑柱。
童年的經商經歷，使尹明善從小有了濃厚的商品意識。通過賣針，我居然還學到了現在才興起的資金調用和拆借。他說，自己一般是先在鄉下賣掉針，賺到錢後再到城甲.進貨。一位相識的賣雞蛋的年輕人則是先到鄉下花錢買雞蛋，再拿到重慶賣掉。於是，尹明善和賣雞蛋的年輕人商量，採用融資的辦法，把兩人的資金合在一起用。我把在鄉下賣針得來的錢都交給他，這樣他可以多收購一些雞蛋，到靈慶他賣掉雞蛋後再把錢交給我，我又可以多進些針頭線腦。一年下來，尹明善居然賺到對於當時的他來說是個天文數字的幾十元錢哪！
有了比別人多的錢，在安頓好母親的生活後，尹明善便來到重慶求學。校園裡的尹明善如魚得水，成績一直很好，深得老師和同學們的喜愛。生不逢時，在1958年那場反右運動中，高三學生尹明善，因被揭發有右派言論而失學；1961年，他因罪名上升為反革命而坐了9個半月的牢，後來又被發配到塑料廠監督勞動。從此，尹明善歷經了近20年牛鬼蛇神的日子……
1979年，尹明善終於摘掉了反革命的帽子。那一年，尹明善41歲。照著鏡子，看著自己頭上過早長出的幾根銀髮，尹明善心裡暗暗發誓道：姜子牙81歲出山，我今年41歲，還年輕，一切從頭做起！
從骨子裡說，尹明善是個文化人，他在41歲之後的幾年裡，仍然沒有超越於他的文人情結，先是去當電視大學的英語教師。再後來重慶出版社恢復，他應聘去當了一名編輯。在20世紀80年代中葉，在下海浪潮的衝擊下，尹明善的那顆不安分的心也跟著沸騰起來一之後便是他的數年書商生涯。
然而幾年過後，尹明善清楚：再大的書商也融人不了重慶這個以車為代表的經濟新王國的主潮之中，更成不了被人注目的英雄。
此時的重慶，以長安和嘉陵為代表的車業經濟如火如荼，尤其是嘉陵引發的中國摩托熱，將處在萬元戶水平的中國人惹得整天都在做摩託夢―摩托市場讓重慶人風光無限。
尹明善也要做摩託了！當時像他這樣想在摩托這塊大蛋糕上分一勺羹吃的人多了去了，但沒有幾個人相信書商出身的尹明善會幹出什麼大名堂來。
1992年的一天，當他站在轟達車輛配件研究所不足40平方米租來的車間裡，向手下的9名員工宣布我要造出全中國、全世界沒有的發動機時，沒幾個人拿它當真。甚至有人偷偷地在底下嘲笑這個連摩托車輪子怎麼轉都搞不清的尹書呆子是在發神經病。而在泱泱重慶摩托幫的大海洋裡，他尹明善更是個不人流的無名小卒。
改革大潮造就英雄豪傑。無名小卒加老人革命的尹明善，他在加入車業行列時已年過半百誰也沒有將他當回事，尤其是後來被他甩在屁股後面的幾家摩托老大，尹明善？尹明善是誰？嗨，別管這類小個體戶，老子乾老子的！人家這麼說。
可彈指一揮間，10年之後，重慶沒有人再不把這個尹明善放在眼裡了，他競然超過了所有摩托老大，坐上了中國摩托老大的交椅。
10年的時間太短，一瞬間的工夫。而就是10年工夫，尹明善使自己的事業和重慶人在全國人民面前大大露了臉。看看有人給他記述的這段發跡史吧——
55歲人行的尹明善，要在夾縫中殺出條生路，只有劍走偏鋒。老尹的絕活是一個老得不能再老的新招：創新。
他沒有重複其他小企業為大廠做邊角料的老路，一開始就直指摩托車心臟一發動機的生產。因為他看到，儘管當時的摩托車市場熱浪灼人，但發動機一直是瓶頸，國內只有50毫升和70毫升兩個型號，其餘大多從日本進口，當地摩托車小廠還不得不遠到河南買質次價高的國產發動機。
尹明善的判斷是：做摩托車儘管市場空間不大，但技術空間很大，創新空間更大，利潤空間無限大。不懂技術的尹明善，把市場琢磨透了。他發現，把建設集團維修部的發動機配件買來，自己組裝後再賣出去，成本僅1400元，而賣價高達1998元，這是一條當時無人知曉的捷徑，建設集團對此也渾然不覺。於是，他開始悄悄分批從建設集團躉來發動機零部件組裝銷售，同時積極聯繫配套廠，設計自己的零配件。 4個月過後，當建設集團突然醒悟，下令一個零配件都不許賣給尹明善時，他自己獨立設計的關鍵配件已橫空出世，企業輕舟巳過萬重山。
只有過時的思路，過時的技術，沒有過時的市場。短暫的原始積累過後，尹明善有了500多萬元資金，他一狠心拿出50萬搞開發，研製出當時全國唯一的100毫升四衝程發動機。消息傳出，浙江錢江集團主動上門要求一年包銷8萬台。接著尹明善又一鼓作氣，投資100萬元開發出100毫升電啟發動機，兩個全國沒有，一下子就為尹明善博回3100萬元。
嚐到創新的甜頭，尹明善一發不可收拾。此後，他的企業幾乎半年就推出一個新品，現在每月就能推出一個全國沒有，甚至全世界沒有的新機器。捨得，捨得，有得必須能捨，在科技投入上，尹明善是慷慨的。公司每年要拿出銷售收人的搞新品開發，創出全國同行業的紀錄。公司最火的時候，廠商提前幾個月打來預付款，天天到廠門口排隊取貨，以至於公司每星期都得到機場包機發貨，這在同業裡也是破天荒的新聞。
創新是企業的馬達。 7年來，尹明善在業內創出8個全國第一、3個世界第一，其銷售收人70%來自新品，他創辦的力帆集團，也藉此打敗業內老字號，一步步登上摩托幫幫主的位置。
面對一些人的摩托車行業將要成為夕陽產業的預言，尹明善信心十足：只有夕陽的技術，沒有夕陽的產業，只要創新不斷，製造業永遠是不落的太陽。
……熟悉尹明善的人，都知道他是一個民族意識很強的山城漢子。在一年一度的全國兩會期間，朱鎔基總理就台灣問題答中外記者提問後，尹明善連夜寫下我擁護的短文，在報紙上以自費廣告的形式刊發，被稱為愛國廣告，拳拳之心躍然紙上。這種精神用在商戰中，那就是讓民族品牌走向世界，用足社會主義的政策，賺足資本主義國家的錢，為中華民族爭足光。
走進力帆集閉工廠的大門，迎面就是國內賺錢，市場好漢；海外獲利，民族英雄的大幅標語，充滿豪情和霸氣。人說力帆三件寶：創新、出口、信譽好。尹明善開拓國際市場的成功經驗，徹底改變了人們對民營企業內戰內行，外戰外行的普遍看法。
當別的企業正在國內市場卜.大打白刃戰的時候，尹明善及時把目光投向了海外。不算不知道，一算嚇一跳：原來摩托車出口的利潤是內銷的4倍以上！於是，尹明善集中了公司的最強陣容力拓國際市場，他和同事兩年之內跑了20多個國家，平均每三天中就有一天待在國外。走出去天寬地闊。現實給尹明善上了生動的一課，原來這個市場大得很，原來我們的東西不比別人差，對國際市場我們缺的是了解，缺的是開拓。
當時東南亞流行彎梁摩托，恰好力帆彎梁車享譽全國，轉眼間，力帆順勢席捲東南亞；白種人喜歡高架跑車，這種車我國僅兩家生產，力帆又由此贏得阿根廷、烏拉圭等國的市場。
在越南、印尼等國，過去是日本摩托車大行其道，在力帆的強力攻勢下，日貨節節敗退，力帆在當地占到80%左右的市場份額，打破了國內製造業逢日必敗的神話。如今輛輛奔馳在大街上的、有中國製造標誌的摩托車，已成為東南亞當地一道獨特的景觀。過去並不把中國同行放在眼裡的外國摩托車公司，一覺醒來忽然發現，自己的傳統領地已經被這位不速之客沖得七零八落，其驚訝可想而知。他們成立了同業協會，聯手對付力帆，並建立了專門機構，研究力帆的一舉一動……生產全球化、技術全球化、人才全球化、資本全球化，是尹明善推行其市場全球化路線的4只輪子。
如今，僅拿下自營進出口權兩年多的力帆，已在南非、伊朗設立了組裝廠，並還計劃在越南、印尼、美國等地設廠，初步實現了生產的全球化。在技術全球化上，尹明善計劃投資100萬美元購買國外軟技術，以圖站在巨人肩上謀發。
企業做到幾百萬時是自己的，做到幾十億時就是大家的了，一個沒有國際資本進人的企業，注定是個做不大的企業。胸懷世界，放眼全球，尹明善的氣魄是宏大的。僅僅只有一年多時間，力帆出口量就超過有10多年出口歷史的嘉陵、建設和輕騎，雄踞全國同行業老大。
2005年，力帆集團實現銷售收入73.2億元人民幣。
2006年，力帆推出的520新款車實現年銷售量20000輛，其集團公司總銷售額超過100億，佔重慶全市工業總產值的2.5%。尹明善一個人創造的力帆，為直轄市掙起瞭如此一片巨大的天地！這樣的人物，難道不令我們肅然起敬地稱他為英雄嗎？
是的，在重慶直轄市的龐人車陣方隊中，尹家緒、尹明善、靖波、陳永強、左宗申、付中秋……他們都是我們偉大民族復興中的真正英雄！