安迪·拉克在索尼參加的第一次年度會議是在2003年4月，和蘋果公司推出iTunes商店的時間在同一周。他在4個月之前被指派掌管音樂部門，花了很多時間和喬布斯談判。實際上，他帶著最新版本的iPod和關於iTunes商店的介紹，從庫比蒂諾直接飛到了東京。在200位經理面前，他從口袋裡拿出了iPod，“就是這個。”CEO出井伸之和索尼北美區總裁霍華德·斯金格看了看。 “隨身聽的大敵來了。這並不是個徒有其表、濫竽充數的東西。我們收購一家音樂公司的原因就是為了能做出這樣的產品。我們可以做得更好。”
但是索尼並沒有做到。它擁有前衛的便攜式隨身聽系列，有一家很棒的唱片公司，還有多年製造精緻的消費電子產品的經驗。它擁有所有能與喬布斯的“硬件、軟件、設備、內容銷售整合戰略”相匹敵的資本。那為什麼失敗了？一部分原因在於索尼是一家像AOL時代華納這樣的大公司，旗下有多個分支（“分支”這個詞本身就不吉利），每個分支都有自己的“底線”。在這樣的公司裡，如果讓多個分支為了共同目標而協同運作，通常是很難實現的。
喬布斯沒有把蘋果公司分割成多個自主的分支，他緊密地控制著他所有的團隊，並促使他們作為一個團結而靈活的整體一起工作，全公司只有一條“損益底線”。蒂姆·庫克說：“我們沒有財務獨立核算的事業部，全公司統一核算。”
此外，和其他很多公司一樣，索尼也很擔心“內部相殘”。如果他們推出了一個音樂播放器，以及一個方便人們分享數字音樂的服務，那麼唱片分支的銷售就會受到影響。喬布斯的一個商業原則就是：永遠不要害怕內部相殘。他說：“與其被別人取代，不如自己取代自己。”所以，即使iPhone的出現會蠶食iPod的銷售，或者iPad影響了筆記本電腦的銷售，都沒有阻礙他的想法。
這一年7月，索尼聘請了一位唱片業資深人士傑伊·薩米特（Jay Samit）來製作一款和iTunes類似的服務軟件。這款軟件被命名為Sony Connect，能夠在線銷售音樂，並能夠在索尼的便攜式音樂設備上加以播放。 《紐約時報》報導說：“這一舉動馬上就被看做是電子產品和內容領域的結合，雖然有時二者是相衝突的。內部紛爭是隨身聽發明者和便攜音樂播放器市場第一大巨頭索尼被蘋果打敗的原因，很多人都這麼認為。”2004年5月，Sony Connect發布了。但是只維持了3年，索尼就關閉了這項服務。
微軟願意把Windows Media軟件和數字版權授予其他公司，就像他們在20世紀80年代授權操作系統一樣。但另一方面，喬布斯不會把蘋果的FairPlay授權給其他的設備製造商，這個軟件只能在iPod上運行；而且他也不允許其他網上商店銷售供iPod播放的歌曲。一些專家認為，這將最終導致蘋果損失市場份額，就像20世紀80年代計算機大戰時那樣。哈佛商學院的教授克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）告訴《連線》雜誌：“如果蘋果繼續依靠這種'專有製'結構，iPod很可能變成一個小眾產品。”〖雖然這個預言沒成真，但不妨礙克里斯坦森是世界上最有預見性、最富洞察力的商業分析師之一。喬布斯深受他的書《創新者的窘境》（The Innovator's Dilemma）影響。 〗比爾·蓋茨也有相同的看法。他說：“做音樂沒什麼特別的。這一點在個人電腦方面得到了體現，容許選擇，是行之有效的方式。”
2004年7月，Real Networks的創始人羅伯·格拉瑟（Rob Glaser）試圖繞開蘋果的限制，推出了一項名為Harmony（和諧）的服務。他曾經努力說服喬布斯把蘋果的FairPlay格式授權給Harmony，但是未能如願，於是格拉瑟就把FairPlay格式做了逆向工程，並使用在Harmony出售的歌曲上。格拉瑟的策略是讓Harmony出售的歌曲能夠在任何設備上播放，包括iPod、Zune和Rio。之後他還發布了以“選擇自由”為口號的營銷活動。喬布斯怒不可遏，發布新聞稿稱，蘋果“非常吃驚里爾網絡採用黑客式的不道德手段侵入iPod”。作為回應，里爾網絡發起了一次網絡請願，廣為呼籲：“嗨，蘋果！不要毀了我的iPod。”隨後的幾個月內，喬布斯一直保持沉默，但是在10月，他發布了一款新版的iPod軟件，不再支持從Harmony購買的任何歌曲。格拉瑟說：“史蒂夫是個獨一無二的傢伙。你和他做生意的時候就能感受到這一點了。”
同時，喬布斯和他的團隊——魯賓斯坦、法德爾、羅賓以及艾弗——也在不斷地推出新版本的iPod，產品大受歡迎之餘，更穩固了蘋果的領先地位。 2004年1月，蘋果宣布了第一項重大的改革——推出iPod mini,比最初的iPod小很多，和一張名片差不多大，但是容量也更小，價格不變。有一段時間，喬布斯曾想過放棄這個想法，因為他不理解為什麼有人會花同樣的價錢買更小的容量。法德爾說：“他平時不怎麼運動，所以他也不知道iPod mini在跑步或去健身時有多方便。”事實上，iPod mini真正使iPod站穩了市場，消滅了其他經營小體積閃存播放器的競爭者。在iPod mini發布的18個月之後，蘋果在便攜式音樂播放器市場中的份額從31%增加到了74%。
2005年1月，蘋果引入了iPod Shuffle，這是一個更具革命性的創新。喬布斯注意到iPod上面的“隨機播放”功能非常受歡迎，它可以讓使用者以隨機順序播放歌曲。這是因為人們喜歡遇到驚喜，而且也懶於對播放列表進行設置和改動。有一些用戶甚至熱衷於觀察歌曲的選擇是否是真正的隨機，因為如果真的是隨機播放，那為什麼他們的iPod總是回到比如《內維爾兄弟》（The Neville Brothers）這兒來？
這個功能引出了iPod Shuffle。當魯賓斯坦和法德爾努力製造一款體積更小、價格更低的閃存播放器時，他們一直在嘗試把屏幕的面積縮小之類的事情。有一次，喬布斯提出了一個瘋狂的建議：乾脆把屏幕去掉吧。 “什麼？！”法德爾沒有反應過來。 “去掉屏幕。”喬布斯堅持。法德爾擔心的是用戶怎麼找歌曲，而喬布斯的觀點是他們根本不需要找歌曲，歌曲可以隨機播放。畢竟，所有的歌曲都是用戶自己挑選的，他們只需要在碰到不想听的歌曲時按“下一首”跳過去。 iPod Shuffle的廣告詞是：“擁抱不確定性。”
隨著競爭者的躊躇不前和蘋果的不斷創新，音樂日益成為了蘋果公司的一大塊業務。到2007年1月，iPod的銷售收入占到了蘋果總收入的一半，同時也為蘋果品牌增加了價值。然而更大的成功來自iTunes商店。自從在2003年4月發布後的6天內賣出100萬首歌曲開始，iTunes商店在第一年一共賣出7000萬首歌曲。 2006年2月，iTunes商店賣出了第10億首歌曲，買家是來自密歇根州西布魯姆菲爾德的16歲男孩阿歷克斯·奧斯特洛夫斯基（Alex Ostrovsky），他買的是酷玩樂隊（Coldplay）的《音速飛行》（Speed of Sound）。喬布斯親自打電話向他祝賀，並贈送了他10部iPod，1台iMac,還有1張價值1萬美元的音樂禮品券。 2010年2月，喬治亞州的伍德斯托克，一位71歲的老人路易·舒爾策（Louie Suicer）下載了第100億首歌曲——約翰尼·卡什（Johnny Cash）的《世事如此》（Guess Things Happen That Way ）。
iTunes商店的成功還帶來了一個微妙的好處。 2011年，出現了一種重要的全新商業模式：iTunes商店成了這樣一項服務：能把信任它的用戶的在線身份和支付信息收集起來。蘋果與亞馬遜、維薩（Visa）信用卡、貝寶（PayPal）在線支付、美國運通銀行，以及其他一些服務商進行合作，將信任它們的用戶收錄進數據庫，裡麵包含了用戶的郵箱地址和信用卡信息，方便他們以安全和便利的方式進行在線購買。除了音樂，蘋果還可通過在線商店提供雜誌訂閱服務，在訂單達成之後，蘋果將代替雜誌出版商和訂閱者建立直接的聯繫。隨著iTunes商店開始銷售視頻、應用程序和訂閱服務，截止到2011年6月，該數據庫中已有2.25億活躍用戶，把蘋果帶入了數字商業的新時代。
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註釋：
①“鈴鼓先生”，原文為“Mr.Tambourine Man”，鮑勃·迪倫的一首歌曲名。