第9章 Google的成功之道

Google的成功之道——引領“網絡生存”的新型創新 引言 在高科技企業中，人人都在談創新，人人都希望利用創新製造出更好的產品，獲得更多的經濟回報。但是，真正能把創新和產品研發有機結合起來並從中獲利的企業並不太多，真正有效率的、能夠深刻改變技術發展趨勢乃至改變人們的生活的創新也屈指可數。創新的確是一件非常有挑戰，也非常值得人們深入思考的事情。 以我自己的經歷為例，我在卡內基·梅隆大學研究語音識別技術時，並沒有過多地考慮如何將該技術轉變成可以為所有人使用的產品，而是像很多科研機構裡的研究者一樣，認為如果能發現新的方法或新的技術，並圍繞這些方法和技術多發表一些論文，就一定會有許多公司重視它們並將它們應用於自己的產品之中。雖然我所做的研究代表了當時語音識別領域的最高水平，我的論文也得到了學術界的一致認可，但我在那時卻沒有看到自己的技術轉變為實際的產品。這一方面可能是因為我的論文學術性較強，一般的技術人員不容易理解，另一方面也是因為我做研究時，並沒有考慮到這樣的技術會在哪些特定的領域得到應用，沒有考慮這些技術在具體應用領域的適用性和優化方法。這樣的親身經歷讓我明白，那些脫離產業實踐的，純學術性的創新是很難獲得成功的。

到了蘋果公司以後，公司對我的語音識別技術非常重視，專門安排了一個技術部門負責開發語音識別產品。當時，市場人員和產品開發人員都非常急迫地想把語音識別產品推向市場，但他們並沒有考慮到這項技術從誕生走向成熟還需要一個必要的發展和穩定階段。因為缺乏足夠的研發積累，過早推出的產品在市場上也很難取得應有的成功。 後來，我在微軟公司工作時發現，微軟為研究人員和開發人員創建了不同的管理體系，研究人員在微軟研究院從事面向未來的創新工作，開發人員在產品部門開發麵向市場的軟件產品。研究人員的研究成果可以通過部門間的合作機制向產品部門轉移。這種根據不同工作的特點並行管理的做法可以較好地解決研發脫節的問題，同時也可以很好的激勵研究與開發人員的工作熱情。但因為研究院和產品部門的目標不同，衡量業績的方法不一致，研究人員和開發人員的思維和工作方式也存在著相當大的差別，在實際的研發和產品轉換過程中，仍然會出現許多摩擦、拖延等影響效率的事情。

蘋果和微軟公司的研發管理體係有著很大的差別，二者的效率也許不是最優的，但它們都是在各自公司的長期實踐和發展過程中積累而來的，是最適合公司實際情況和發展需要的研發體系。例如，微軟的研發並行的體係就是我所見過的從事軟件研發的最好的管理方式之一。 但是，在新興的、瞬息萬變的互聯網產業中，我們需要更加有效率的，更加貼近網絡用戶需求的研發管理體系。 Google公司在互聯網市場上取得了巨大的成功，這與其獨特的研發機制是分不開的。一方面，互聯網是一個全新的世界，相關的技術和產品每天都在變化，這就要求相關企業必須將技術創新與產品開發緊密結合在一起；另一方面，互聯網是一個可以與全世界的人自由溝通的平台，這也為創新提供了一個全新的思路：我們可以依靠大家的力量，在研發過程中鼓勵集體參與，在產品發布後通過網絡迅速收集和響應用戶的反饋信息。 Google公司很好地兼顧了這兩方面的問題，創建了一種開放、平等、自由、高效、研發一體、用戶參與、快速響應的研發管理體系。

本文細緻、深入地探討了Google公司面向網絡時代的創新和研發機制，以及Google獨特的企業文化和人才戰略。需要說明的是，我並不是要所有互聯網公司都模仿Google的體系——任何制度都有其優點和缺點，只有最適合自己的、最能滿足實際需要的管理方法才能取得最大的成功。 毫無疑問，創新是今天這個時代裡最有激情也最有活力的字眼之一。單獨地審視創新，人們也許會把與之相關的事物看成是腦力菁英們在好奇心或功利心的驅使下所完成的超乎尋常的工作的總和，但如果把創新放在產業環境、經濟佈局、時代精神等更大、更廣的語境中考察，我們就不難發現，創新其實是一種融匯了科學技術的階梯狀累進形式、社會經濟的自我更新規律以及歷史文化因素在新經濟中的內在映射等更深層內涵的“立體”現象。

儘管人人都倡導並鼓勵創新，但卻很少有人深入剖析過這種“立體”現象背後的規律性內容。比如，不同類型的企業總是會選擇不盡相同的創新模式，其中有什麼規律可循嗎？如果說創新本身和產業、時代以及經濟運行有著緊密的聯繫，那麼在最新、最酷也最絢麗奪目的網絡經濟中，什麼樣的創新才能創造出最大的價值？對一家將創新視為靈魂的新技術企業來說，如何充分發揮文化因素的價值，以便更有效也更直接地激勵企業的創新精神呢？ 隨著IT產業的逐漸發展，根據不同時期的需要，業內逐漸形成了幾種流行的創新模式。當網絡時代到來的今天，以Google公司為代表的一種與網絡精神內涵契合得最好的“創新理念”或曰“創新文化”正在逐漸興起，並且創造出一個又一個的奇蹟。對Google而言，這些奇蹟包括巨大的用戶群（每天10億次的瀏覽量）；前所未有的增長速度（每年超過100%的增長率，只用了7年時間就使得公司的市值達到1000億美元）；極高的員工滿意度（接近0%的員工流失）；高效的產品生產機制（從1998年公司成立以來，已經推出50多個成功的產品）……最令人不可思議的是，《牛津英語詞典》（OED）和《韋氏大詞典》（Merriam-Webster）已經將“Google”作為正式的單詞收錄其中，這說明與以往的IT企業所不同的是，Google公司借助互聯網這個平台，不光給用戶提供了可供使用的產品，還創造了一種大眾文化。

筆者藉助自己在IT產業中積累的豐富的研發、運營和管理經驗，將深入淺出地探討一下IT業內最為流行的幾種創新模式，並著重向大家介紹Google公司這種走在網絡時代最前沿的“創新文化”，還有在這個嶄新模式中的“核心財富”：人才和Google的“人才理念”。 創新模式與“時代精神” 作為人類社會和歷史活動的重要組成部分，科學技術的創新也不可避免地帶有強烈的“時代色彩”。以物理學的發展為例，當年輕的牛頓在1666年回到鄉下老家並獨立完成了幾項開天闢地般的研究成果的時候，他一定不會想到，兩百多年後，麥克斯韋、JJ湯姆遜或是盧瑟福等人的科學研究竟會如此強烈地依賴於同一時期的產業革命進程，他更不會想到，三百多年後，蓋爾曼、霍金、楊振寧等人的工作方式會與大範圍的國際協作以及計算機和網絡技術的迅猛發展產生密切的關聯……

將這種“時代色彩”套用到IT產業中來，我們大概可以這樣斷言： 科技創新推動產業進程，產業進程決定企業的經營模式，而企業的經營模式反過來又進一步影響或決定了同一時期、同一領域的創新理念。 舉例來說，在互聯網的浪潮到來之前，IT產業中先後出現了四種主流的創新模式——“象牙塔式”的創新、“單向輸出式”的創新、“腦力出租式”的創新以及“研發互動式”的創新。它們在不同的歷史時期締造出了輝煌的科技成果和企業典範，雖然無法更好地適應網絡時代的全新挑戰，但直至今天，它們仍然在各自熟悉的領域裡發揮著重要的價值。 “象牙塔式”的創新 在IT技術發展的早期階段（1980年之前），技術本身和產業鏈條之間的關係還不是特別緊密。軟、硬件研發人員更習慣於單純考慮研發目標的科技含量，而不重視或暫時不考慮其產業價值。這種“象牙塔式”的創新模式從某種意義上也可以被稱為“拍腦袋式”的創新——研發人員有了靈感，就寫出論文，發表到核心期刊，然後得到同行的認可。

很顯然，這種創新模式可以較好地發揮研發人員的創造力和想像力，但也同時具有與產業需求距離較遠、研發成果難以轉化為實際產品的缺陷。 “單向輸出式”的創新 有部美國電影講了這樣一個故事：一個人突然夢想要建造一個棒球場，同時他堅定地認為，球場建好後人們一定蜂擁而至，“Build it and they will come！”當然，最終的結果可能並不像他想像得那麼好。 這種先發明創造、後招徠用戶的做法在1980年代至1990年代的IT界非常普遍。許多著名的企業或研究機構依靠這種創新模式——先由科學家或技術人員主導產品的設計過程，然後再花力氣將產品推向市場——取得了顯著的成功，但也有不少採用類似做法的企業或是因為錯誤地理解了潛在的用戶需求，或是因為市場推廣不利而步履蹣跚。今天，採用這種創新模式的企業已經越來越少了。

“腦力出租式”的創新 .COM泡沫破滅的時候，許多公司意識到，為了用最小地花費最大限度地滿足用戶需求，就必須因市場而變，因客戶而變。他們紛紛將研發工作轉型為市場或客戶導向的“研發服務”：客戶的需求直接體現在市場調查的結果中，而市場調查的結果決定了企業要研發什麼樣的產品和技術，研發部門必須緊密圍繞著這一原則貢獻自己的“腦力勞動”——所以，這種創新模式也被叫做“腦力出租式”的創新。 這種創新模式的優點是反應速度快，產品設計的針對性強，研發成果轉化效率高。但反過來看，因為研發人員幾乎直接面對來自市場和客戶的壓力，在他們的工作中，服務性和定制性的內容越來越多，真正屬於“創新”的部分必然越來越少。

“研發互動式”的創新 為了解決研究與開發的矛盾，一些在PC浪潮中迅速成長起來的公司在產品部門之外專門設立了研究院或類似的研究機構。研究院擁有獨立的架構，不需要在市場或產品部門的壓力下工作，其使命就是創造出最新的技術；而產品部門則負責響應市場需求，並在適當的時候將研究院獲得的成果轉化為優秀的產品。同時，公司高層會統一協調研究院和產品部門之間的關係，使二者達到最好的“互動”狀態。 “研發互動式”的創新使許多公司擺脫了研、發脫節的困擾，並同時保持了對市場需求的響應速度以及對未來技術的不懈探索。當然，這種創新模式也有它的問題，比如，研究院和產品部門之間溝通的成本較高，解決矛盾和增加理解的模式不明確，公司對二者的管理投入也相對較大。

網絡時代的新挑戰 近年來，在擺脫了網絡泡沫的困擾之後，IT業和互聯網已經迎來了一個前所未有的發展機遇：一些長期處於探索階段的商務模式開始盈利並飛速發展，新的市場需求和新的用戶群體不斷湧現，新技術和新產品的上市和生存週期大大縮短，資本市場對技術創新的依賴程度越來越高，企業的競爭和更迭速度越來越快……在這個真正的網絡時代裡，以網絡服務和網絡產品為主要方向的企業需要一種嶄新的創新模式，只有這樣，企業才能在新的挑戰面前保持最大的靈活度和最高的工作效率。 引領“網絡生存”的新型創新 作為最成功的網絡服務和網絡產品提供商之一，Google公司從創立的那一天起就走上了一條與傳統模式截然不同的創新之路。可以說，Google公司的創新模式在今天的IT產業中具有重要的典型意義：它既成功地解決了研究與開發脫節的問題，又在管理成本和研發效率上達到了最優——Google公司在互聯網上取得的成功就是這種創新模式的價值的最好見證。 研發一體 早在1930年代，德國哲學家海德格爾在論述科學與真理的關係時就曾預言：“研究者必然自發地湧向根本意義上的技術人員的本質形態的範圍中。只有這樣，他才能保持活動能力，從而才能在其時代意義上確實地存在，不至於落伍。” （馬丁·海德格爾，《世界圖像的時代》，1938）客觀地說，研究與開發之間的界限在最近50年裡已經相當模糊了，而這種模糊——更確切地說是“融合”——正是產業發展的內在需要。 如果非要把新技術研究和產品開發分開，可能會遇到一些不可避免的問題（主要體現在兩個部門之間溝通和統一管理上），在採用研發分離方式的公司中這些問題已經逐漸顯現出來。由於分工不同，研究部門的人主要把精力放在一些具有開創性和革命性的項目上，當他們獲得很有意義的想法時，卻不一定能在產品部門的同事那裡獲得認同，直到某一天，當“研發一體”的競爭對手做出這樣的產品以後，產品部門才意識到自己已經錯失良機。而有的時候，當產品部門為了給用戶提供更好的服務，希望研究部門做些用戶需要的事情，但是研究部門卻不屑於去做這種“沒有挑戰性”的工作，失去了贏得更多用戶的機會。更有甚者，這兩個部門間還存在一種相互輕視的情緒，因為產品部門的人認為自己是“為公司賺錢的主力”而輕視研究部門的同事，研究部門的人又認為自己是“具有高學歷的天才”而高人一等，這也給兩個部門之間的交流溝通製造了障礙。 但在Google公司裡，沒有截然分開的研究部門和產品部門，所有工程師的頭上都戴著R（研究）和D（開發）兩頂帽子。 Google要求每位工程師既要有不斷創新的勇氣和才智，又要有把自己的創意變為現實的技能和經驗。在這個創新加實踐的樂園裡，任何人都可以在任何時候提出一個絕妙無比的創意，任何人也都有機會（或有義務）親手將自己的創意變為現實。這種研發一體的做法徹底消除了創新與實踐之間的隔閡，同時也最大限度地節省了管理和溝通成本，提高了工作效率。 親自動手，即研究又實踐，有時候會給人更多的啟發，得到與以往截然不同的思路，使一些技術難題變得更容易實現，最有說服力的例子就是Google工程師朱會燦提出的圖像搜索的解決方案。在以往的純學術研究中，圖像搜索是一個難題，大家往往採用色差和高深的信號處理技術來尋找一張與查詢尋求最匹配的圖片，雖然這些技術很“酷”但還不成熟。在過去的十年中，針對這個領域，許多世界一流的研究機構發表了很多很好的文章，但是由於這些研究員大多與產品開發脫節，這些研究成果都沒有成功地轉化為產品。而朱會燦結合自己在並行計算和合作夥伴在信息檢索方面的專長，提出“在網頁上，每一張圖片都有標題和周圍的文字”，而且“鏈接到圖片的文字（anchor text）一般對圖片的內容有很多提示線索”，這些標題、文字和線索非常容易提取，利用這樣的想法，很快做出了“互聯網上最好用的圖片搜索工具”——Google圖片搜索。這個例子說明，一個團隊在結合實踐的前提下能很快地做出很好的工作。當然，那些高深的技術也不是徹底沒用了，但需要結合具體的環境，比如應用信號處理技術實現的圖片檢索為了能達到實用的效果，搜索的數據量就不能太大，最近Google開始針對個人相冊做“人臉識別”，就有可能通過這種技術來實現。 Google的創始人謝爾蓋?布林和拉里?佩奇曾經有一次對話，探討為什麼斯坦福的博士的表現一般都比博士後好，最後得出的結論是因為博士可以選擇自己有激情的題目，跟隨自己喜愛的老師做課題，而博士後卻無法選擇。同樣，在公司裡，如果“研發一體”，那麼工程師能夠從構思，到研究，再到執行，從頭到尾地跟進項目，就能使他們對項目具有主人翁感，從而更有熱情，更在乎用戶體驗，把項目做得更好。 這種“研發一體”模式的惟一缺點就是不適合那些只會創新但不能實踐，或者實踐強但創新弱的人才。這個世界上有許多很好的科學家不是工程師，也有許多很好的工程師不是很好的科學家，這些人必須要經過必要的學習和訓練才能適應Google這樣的環境。 個人自由 許多人都知道，Google為每一位員工提供了20%可以自主支配的時間。但人們也許並不知道，這20%的時間其實是Google的創新模式中至關重要的一環。一旦有了這20%可支配的時間，蘊藏在工程師頭腦中的創意就會層出不窮地“奔湧”出來，在創造力和想像力的指引下，工程師們的價值可以得到最大的體現——許多令Google引以為豪的產品，如Gmail和Google News，就是由工程師在20%的時間裡創造出來的。 在這20%的自由支配時間內，員工可以做任何事情，包括學習、培訓甚至寫書，但是員工的自由並不僅僅在這20%的時間裡。雖然員工有80%的時間需要花在公司分配的任務上，但是這些項目公司一般只會決定一個方向，而具體的實施方案和技術選擇卻是由個人決定，因此這80%的時間中也體現了個人自由。而且，對具體的項目，是佔用個人80%的時間還是20%的時間，這個比例並不是一成不變的。當一個未來的項目還只是個人的想法的時候，它可能只佔用了提出該想法的人10%-20%的工作時間來進行具體實現；當產品想法提出來，經過大家的投票獲得認同，並有更多的人加入進來後，這個項目可能會佔用參與者30%到20%的時間，直到做出產品原型；將產品原型放在互聯網這個“大實驗室”中，經過廣大用戶的檢驗並得到支持後，這個項目就有可能變成項目組成員需要在80%的時間中完成的主要工作，這種狀態將一直持續到新產品的誕生；當新產品推出後，又有新的點子出現，並且重複這樣的一個過程（如下圖所示）。 此外，Google並不會像一般的企業那樣，設法將工程師長期地固定在一個項目或一個產品組內。工程師可以比較容易地轉換到自己感興趣的小組工作，也可以同時加入好幾個產品的開發過程。顯然，這種管理方式上的靈活性也可以更好地激發大家的創新意識。 Google之所以採用這種管理方式，是因為公司認識到最好的人才都不希望被別人或者公司完全控制，而是希望有自己操縱自己命運的機會。公司的前進方向可以通過明確公司的使命（“整合全球信息，使人人皆可訪問並從中受益”）和合理的項目分配（70%-20%-10%）來做宏觀的管理，但是在實際項目該怎麼做，對產品功能或項目時間表的確定，或是提出新想法等方面，不妨給員工更多的權力來選擇。 平等參與 研發過程中的平等參與是Google產品不斷創新的另一塊基石。 Google在公司內部建立了擁有評比和排序機制的“點子庫”。員工們可以將自己想到的產品或技術創意放到“點子庫”裡，然後由其他員工投票評選。公司從“點子排行榜”中選出未來的研發方向，並根據每個“點子”受歡迎的程度決定該項目的規模和重要性。對每個具體的項目，工程師們不僅可以在“點子庫”中用手投票，還可以直接用“腳”投票，即親身參與到該項目的研究與開發中去，或是參與公司內部的測試，與同事一起實現自己的技術夢想。當產品原型實現以後，它將放在Google“實驗室”中開放給網絡上所有人使用。這樣做的結果是，Google幾乎每一件產品問世後，立即就會接受全世界數以億計的用戶的考驗，這些用戶都是分佈在世界各地的“網民”。 Google認為，一個產品是一個“好的”、對大家有用的產品的時候，大多數用戶將非常樂意使用該產品，那麼這個產品將有很高的點擊率或者下載率；反之亦然。對於好的產品，公司將進一步開發，推出Beta版直至發布正式版本。 Google深深懂得，這種來自最終用戶的用鼠標進行的“投票”是最平等也最能指導研發進程的“優選法”。 （如下圖所示） 實時高效 以往的產品研發總會經歷市場調查、產品設計、開發測試、產品封裝、市場推廣等諸多流程，不但要消耗大量的時間和資源，工程師們對最終用戶的響應速度也不會特別快——尤其是在做市場調查方面相當困難，而且耗時長久，很有可能在得到調查結果後開始做產品時，就已經被競爭對手遠遠地拋在了後面。 Google利用了互聯網實時的特性，把整個互聯網當作了自己的實驗室。工程師們有了新的創意，就立即動手實現產品的最初版本，然後將它放在Google實驗室裡接受用戶的試用；就在第一批用戶試用產品的同時，用戶的下載和使用頻率就可以幫助公司判斷什麼產品是用戶喜愛的；用戶對產品的感受和建議已經通過網絡源源不斷地反饋到工程師那裡；工程師總是能利用實時獲取的信息修正或升級產品，讓實驗室中的產品盡快成熟；而Google則會根據用戶的反饋決定哪些產品可以從實驗室中“畢業”。如果大家不能決定產品是否應該具有某個功能，按照以往的做法，往往需要專門的人力來做市場調查或者對目標用戶進行訪問，這樣做起碼需要花費一個月或者更久的時間才能得到結論。而在Google，那些天才的工程師只用兩三天時間將新功能先做出來，並在一半的服務器上提供這個功能，而另一半不提供，最終根據用戶的試用和反饋結果來決定要不要納入該項功能，這就大大縮短了做出決定花費的時間，而且結論還非常準確。 在Google，我們可能同時開展很多項目，在網上放上很多產品，但這並不是因為公司的資金充足，可以浪費，才這樣做。其實很多這樣的項目都只是一個嘗試，並不一定是公司以後的發展目標，之所以在不確定時就放到網上，就是因為公司認識到以這種方式得到用戶回饋的周期比做一個市場調查或者目標用戶訪問要快得多。不盲目做市場調查，而是利用現有的網絡資源，將市場和技術結合起來，實時地得到市場回饋，這是非常符合市場規律的做法。 用戶優先 很多軟件企業都遵循用戶優先的準則，但“用戶”這個詞在Google公司又多了一層含義。有人批評Google是技術主導而非用戶優先，這是一個誤解，因為?Google的產品都是面對互聯網用戶的，而Google的員工其實也是互聯網的用戶，也就是說，工程師們在研發產品的同時，也能夠以最終用戶的身份審視和評價產品，所以由他們來做就是用戶主導。 Google所有的產品都以互聯網為平台推出，實時地得到用戶的反饋，實時地得到用戶下載和使用產品的統計數據，並實時地根據這些反饋和數據修改或升級公司的服務或軟件。 這樣一來，Google絕大多數產品的研發過程都會有最終用戶直接和全程的參與：在產品設計階段，最終用戶的需求可以毫無障礙地反映到研發小組；在開發階段，處於迭代周期中的軟件產品不停地接受著最終用戶的測試；在產品穩定和發布階段，來自公司內部的工程師和來自全世界的用戶共同組成了高效的測試團隊。經過了“工程師創新，用戶投票”的過程生產出來的產品自然會在用戶滿意度方面取得優異的成績。 雖然Google公司採用了以工程師為主導的研發機制，但是其產品創新利用了互聯網的特性，使最終用戶從始至終參與其中，所以是“以用戶為中心”的創新。 Google堅持“用戶優先”的原則還體現在公司實施的項目上。 Google開發產品的依據是“這個產品是否對用戶有用”，而不是“這個產品是否能讓公司賺錢”。例如，Google大力推行的圖書搜索項目，這個項目耗資巨大。而且因為對終端用戶免費，公司短期內沒有得到回報的機會。如果是其他以贏利為主要目的的公司，可能就會把人員放在更有回報的項目上，或者把經費花在僱傭更多的業務員，而不是工程師上。但是Google認為，這個項目可以幫助用戶找到任何一本書，無論這本書以前是否有電子版，是否在互聯網上，並且不必知道書名或作者名，只要用書裡的任何一個詞進行查詢就可以了，這是用戶需要的，因此我們將繼續做下去。 使命清晰 微軟公司在三十年前的企業使命是“讓每個辦公桌上都有一台PC”，因此在十多年前把四個成功的產品合併成Office套裝產品，來推動這個使命的實現，最終獲得了很高的市場佔有率；福特公司設計一款新車時，為了實現自己在成立之初就設定的企業使命——“讓每個普通美國人都能買得起一輛汽車，以享受美麗的生活”，放棄更強調汽車的性能的設計，採用另一種更強調汽車的廉價與舒適的設計，最終成為汽車行業中的巨擘。跟這些最成功的企業一樣，Google公司也擁有清晰、明確的企業使命，那就是“整合全球信息，使人人皆可訪問並從中受益”，並用這個使命來主導資源配置，指導企業的發展方向。 有些人看到了Google的許多新產品，例如Google視頻、GMail、Google 桌面搜索等等，不理解這些產品中的內在聯繫，因此懷疑我們的產品線是不是凌亂不堪，隨便由工程師想做什麼就做什麼。其實這是一個誤解，因為所有的這些產品都是符合Google的使命的。因為面對互聯網上數量驚人卻明顯缺乏有序性的信息內容時，普通網絡用戶總會有無所適從的感覺。如何使最有用的信息以最恰當的形式展現在最需要它的用戶面前，這應當是網絡時代面臨的最大挑戰。 Google公司正是看到了這一挑戰背後蘊藏的巨大機遇，才不遺餘力地將研發力量投入到信息整合和網絡服務中來。 Google的目標是為分佈在世界各地的文字、圖片、新聞、郵件、商品、音樂、視頻等不同形式的信息提供一個統一、便捷的組織方式和檢索渠道，這一目標也正是Google在規劃和製定創新方向時最為重要的決策依據。 （下圖展示了Google已經向用戶推出的、符合Google使命的產品家族） 企業具有清晰的使命，除了對企業本身在做重要決定時有很大的幫助，還可以激勵員工，使企業中的每個人都能更好地理解自己工作的意義。 讓文化成為創新的“源動力” 可以說，Google公司的創新模式為網絡時代的IT產業開創了一條嶄新的發展道路。但是，如果繼續探究下去，以便進一步尋找潛藏在這種創新背後的驅動力量，我們又能發現些什麼呢？ 一個企業的文化和價值觀是它的精神、思維方式和行為方式，是企業全體成員在生產經營活動過程中形成的一種行為規範和價值觀念。 Google公司對創新的敏感以及對建立新一代創新模式的渴望從根本上源自Google公司特有的企業文化。其實，每家公司的企業文化都會或多或少地影響該公司的行為模式，只不過在Google，許多企業文化本身就有著極強的“創新”色彩。 平等、互重 公司放權給每一個員工主導自己的工作。公司沒有“打卡”制度，每個人上下班的時間基本上由自己決定。 在Google，所有員工是平等的，資深人員基本上沒有“特權”，項目主管和技術經理依然要親身參與具體的技術工作。在公司內部，任何人都可以找任何人談任何話題，可以發電子郵件給任何人。一個平等的公司可以降低公司內部的信息阻塞，增加所有員工的主人翁精神。例如，我的辦公室的門一直都是開著的（除非有噪音會影響別人，或別人有噪音會影響我）。任何人有任何事情時，都可以直接來找我。 有一次，一位新加入Google的秘書不知道如何使用公司裡的傳真機，於是就請身後等著發傳真的一位先生教自己怎樣操作。成功地發出傳真後，新來的秘書對那位熱心人感謝不已，二人分別報出了自己的姓名。讓秘書小姐驚訝萬分的是，那位熱心人竟然就是Google公司的CEO施密特。 CEO施密特剛剛加入Google時，Google所有員工都沒有自己獨立的辦公室，但員工們還是覺得有必要給他老人家一個相對安靜的辦公場所，就給他安排了一個十分小的獨立辦公室。有一天，有一個工程師自己來到施密特的辦公室，說“別人都是共享辦公室，我那邊太擠了，所以我想做到你這兒來。”施密特很驚訝，問他：“你有沒有問你的老闆？”那位員工去問了老闆後回來說：“老闆也覺得我該坐這兒。”於是，他們就共享一個辦公室，直到公司後來購買了更大的一棟樓後。直到今天，除了幾十個“整天與人開會”的員工之外，所有的員工依然是共享辦公室。 在Google，任何人都要親自動手處理自己的事情，連CEO也不例外。正因為有了這樣企業文化，Google公司的研發人員才自然而然地形成了研發一體的創新理念。 我們的很多決策都是由工程師集體決定的。有一次我們開會討論一個應聘者，他是非常優秀的學生，但是成績很糟糕，有幾科只得60分。雖然我很想僱用他，但是有一位工程師提出嚴重的顧慮：“成績不是最好的沒有關係，但是這麼差的成績就是一種與態度或責任心相關的問題了。”當時，有半數的工程師基本上同意他的看法。在很多其它公司，老闆在這種情況下可能不會採納該工程師的意見，但是在Google，我決定遵循公司平等的文化。當時，我問這位工程師：“那麼，我們可不可以把決定權交到你手上，你打一個電話給這位應聘者，如果他不能說服你他是一個負責任的人，我們就不要雇他？” 創新、實幹 著名的Google News其實是源自一位工程師的“靈機一動”：他希望看到最熱門的新聞，但又不滿意門戶網站編輯的篩選結果，於是就親自動手，實現了一個由軟件自動編選、排序的“新聞中心”。這種創新加上實幹的企業文化直接影響了Google公司對新產品和新技術的思考方式。 其實，在Google，創新文化已經深入到了員工身邊的每一件事。有一次，公司的一個老闆告訴自己手下的一個團隊說，你們只要達到目標，我就送你們一個游泳池。當時大家都覺得這不可能，因為在高樓大廈中間沒有足夠的地方建游泳池。結果，那個團隊真的達到了目標，這個老闆第二天就把游泳池帶來了——不過這是一個吹氣的游泳池。後來，Google真的建了一個游泳池，而且很創新的，只有四米長。四米長怎麼游泳呢？它有一個逆流噴水裝置，讓你永遠在同一個地方遊，跟跑步機的原理一樣。這樣的游泳池也需要一個救生員——不是怕游泳的人溺水，而是怕可能有撞到頭的危險。 Google的兩位創始人也不會忘記發明一些“新奇”的玩意兒來為工作增添些樂趣。有一次，拉里·佩奇自己動手，將裝有自己開發的測試程序的筆記本電腦安裝在可以遙控的玩具車上，然後蹲在地上，指揮著自己的測試車跑遍公司的各個角落——其目的竟然是為了測試公司內部的無線網性能。 創新引導實踐，實踐支持創新。實踐和創新缺一不可，這就好比只懂得力學原理的人和只知道鋪磚疊瓦的人都無法獨立建起一座摩天大廈一樣。同樣的，在新的世紀裡，也只有那些善於將創新和實踐結合起來的人才有可能獲得最大的成功。 透明、客觀 在Google，所有員工，所有研發小組的工作進程、工作業績都會在內部網上公佈，每個人都可以看到其他人在做什麼，做得怎麼樣。考核員工業績時，Google並不僅僅依賴管理者的評價，反而更看重與該員工一同工作的其他人的意見。透明和客觀的管理方式可以營造出公平的競爭環境，並進而最大限度地激勵員工的創新熱情。公司的任何員工都可以發“獎金”給別的員工，來感謝他對你的項目的幫助。 在公司內部，沒有什麼秘密的項目。所有的項目都放在內部項目管理系統中，讓所有其它的人能夠看到。公司開會任何人都可以來。有一次郭去疾去開會，結果十分鐘後發現來的都是副總裁，還有CEO和兩位創始人，這時他才意識到自己走錯房間了。但當時沒有人問他是誰，也沒有人趕他走。 公司每個星期五都有TGIF活動，在該活動中，管理者把最新的方向、信息、產品、決策等及時地介紹給所有員工。在總部，這個活動由兩位創始人親自主持，在中國就是我和周韶寧親自主持。 許多公司便大了就會有所謂的“辦公室政治”出現。比如，一個團隊自己做得很好，但是卻會和別的團隊發生衝突，或者是一個領導在背後批評另一個領導。我們如何解決這個問題呢？我們要求每一個技術總監不要和自己部門共享辦公室，而要和與他合作或工作重疊得最多的另一個技術總監分享辦公室。這樣一方面兩個人可以保持合作，另一方面，也不提供機會讓人可以關著門在背後和“自己人”說別人的不是。 利眾、真誠 利眾、真誠是Google自成立之初就始終堅守的信條。美國“卡特里娜”颶風過後，一家與Google Map合作的衛星公司得到了最新的災區衛星圖片，並將圖片發給Google。當時，Google Map小組的所有人都一致認為，盡快將這些衛星圖片免費發佈到網上，可以解決政府機構和災區民眾的燃眉之急。於是，他們徹夜不眠，用最快的速度更新了服務器中的地圖信息，為救災工作做出了貢獻。 大部分公司上市都是經過投資銀行，而投資銀行又會把最多的股票分給大戶低價買進，一兩天后再賣出獲得暴利，而小戶可能就此被套牢。 Google股票上市時，一位中國工程師沈修平提出：“為什麼我們不用平等的方式來拍賣我們的股票，無論大戶小戶都可以用同樣的價錢買入”。因此，Google自己做了一套軟件來完成這個符合公司價值觀和文化的上市流程，並贏得了廣大股民的一致好評。這個例子很好地證明了，公司的每一件事都應該符合文化，只有這樣，優秀的文化才會得以傳承和延續。 激情、風趣 Google的員工都喜歡在愚人節那天開玩笑。有一年4月1日，有位Google員工甚至在網站上推出了Google牌的彩色汽水。這種提倡激情和趣味的企業文化體現在研發上面，就成了無數新點子、新創意的最好源泉。 在月球上建立研發中心是另一個愚人玩笑，還真有人上當了，要申請加入Google未來的月球研發中心。愚人節玩笑開多了，真的都被當成了假的。 Gmail正好在4月1日發布，很多人以為這又是Google這幫聰明傢伙的玩笑，而且，那時候並沒有企業曾經免費提供如此大容量（1GB，現在超過了2GB）的郵箱。最初，這個消息甚至被不少內部員工也認為是假消息，可見愚人節玩笑後遺症之“流毒”深遠矣。 一位剛加入Google的新員工，由於尚未租到房子，就在公司生活了一個月。他的生活遠比湯姆漢克斯在機場的生活——電影《幸福終點站（The Terminal）》的故事情節——爽得多。一日三餐自然不用愁，到處都是可以睡覺的舒服的沙發，洗澡可以在十分高級的浴室完成，鍛煉身體可以去折騰游泳機和跑步機，偶爾還可以在鋼琴室里活動活動手腕，比在自己家裡還舒服。據說他居然做到了一個月足不出戶！ 人才：Google的“核心財富” Google自創立的那一天起，就把發現人才、吸引人才、培養人才、重視人才視做最為重要的管理理念，因為只有世界一流的人才才能為公司創造最大的價值。 在今天這樣的信息時代裡，人才的價值尤為重要。在工業時代，一個優秀技工和一個普通技工的效率差異可能是30%，但在信息時代，一個高級程序員和一個普通程序員的效率差異可能高達10倍以上。例如在Google，公司最頂尖的編程高手Jeff Dean曾發明過一種先進的方法，該方法可以讓一個程序員在幾分鐘內完成以前需要一個團隊做幾個月的項目。他還發明了一種神奇的計算機語言，可以讓程序員同時在上萬台機器上用最短的時間完成極為複雜的計算任務。毫無疑問，這樣的人才對公司來說是有非常特殊的意義的。公司必須善於追踪、挖掘、面試、聘請、評估、培養、重視和留住這樣的人才，並總是把與人才相關的工作視為公司最重要的任務之一。 發現人才 重視人才的一個最直接的體現就是管理者要善於僱傭高水平的人才。在Google，每一個管理者最重要的一件事情就是招聘。有一次，記者問我們的首席執行官施密特，未來公司的成長瓶頸是什麼？我想，許多其他公司的首席執行官在遇到類似問題時可能會回答市場前景、競爭、技術發展等等。但是，施密特當時不假思索就立即回答道：“我們能不能夠繼續找到世界一流的人才。” “招聘專員（recruiter）”這個職位在其他的公司可能只是人事部門裡面的一個普通職位，一個公司最多也不過有幾十個招聘專員。但是在Google，我們幾千個員工中居然有500個招聘專員。之所以設置這麼多專職負責招聘的崗位，那是因為我們深深理解，公司需要人才的崗位非常多，每一個應聘者又都要經過周密、嚴格的面試流程，所以，我們必須要有足夠數量的招聘專員來完成這樣繁重的工作。 我當初打算來到Google的時候，Google一知道我對Google有興趣，一位資深副總裁就立即發電子郵件告訴我說：“隨時打電話給我，一星期七天，一天24小時，任何時間都行！”為了我的方便，當我到Google去面談的時候，他們特意選擇了一個高爾夫球場作為談話場所，而每一個參加面談的資深員工也都不介意為了我一個人跑這麼遠的路——特別是公司的兩位創始人拉里和謝爾蓋，他們一個騎著自行車，一個踩著滑板來到了高爾夫球場。 Google公司堅信：一流的人僱傭一流的人，二流的人僱傭三流的人。因此，當一個隊伍僱用第一個二流的人的時候，就是它走下坡路的時候。所以，公司強烈鼓勵員工推薦自己認識的高手加入。公司有一半的人都是經過員工推薦進來的。最近，為了鼓勵大家幫助一個新成立的部門招募人才，公司更是推出了誘人的獎勵政策：只要你能成功地推薦十個人進入這個部門，就送你一輛車！ 總能發現並得到世界上最好的人才，Google似乎擁有一種不可抵禦的“魔力”。我認識的許多朋友都先後來到了Google。他們中有資深的研究者和科學家，也有技術超群的工程師。而且，他們中的每個人一到了Google，就好像被充了電一樣，渾身上下都充滿了激情。這樣一批優秀的人才，在這樣優秀的公司裡，怎麼能不創造出一個又一個的優秀產品呢？ 在Google，幾乎每個領域都有世界一流的大師，單單列舉一下這些大師的名字就足以讓人興奮不已了：互聯網之父Vint Cerf，世界上第一個網絡爬蟲（Crawler）的發明人Louis Monier，UNIX和C語言大師Rob Pike，Linux世界的第二號人物Andrew Morton，Apache組織的主席Greg Stein，Python創始人Guido Van Rossum，XML的發明人Adam Bosworth，中文搜索第一人簡立峰……%%%選拔人才 眾所周知，Google的面試機制既嚴格、精密，又充滿了Google特色。 對於面試，Google採取了極為嚴謹的態度，使用統一的、經過精心設計的面試流程。例如，Google雖然在其他方面非常習慣放權給主管經理，但在招聘方面，每個團隊的主管經理或招聘經理並沒有最終的決策權。因為公司擔心每個經理會因為自己希望盡快充實團隊而放鬆了對招聘標準的把關。例如，很多人在招聘時會有類似於“在五個申請者中挑一個最好的”的想法。當應聘者都不能滿足公司要求時，他就會不自覺地降低標準。因此，在Google，幾乎所有應聘者都必須沿著統一的面試流程走完所有招聘步驟，然後被“招聘小組”客觀評估。 例如，假設在一個星期內有一萬人投簡歷，我們會先對簡歷做一次篩選，那些較優秀的會優先得到我們的電話面試（在中國也可能有筆試）。電話面試過關的，我們會安排面試。在面試中分數較高的人的資料可以被提交到每週的“招聘小組”討論。最後，“招聘小組”挑出來的最優秀的人又被送到公司的“副總裁小組”再一次審查。這一萬人裡可能只有100人過關，我們這時會把錄用通知發給這100個人，也許裡面有90人接受。然後，接受錄用的人就可以決定自己從哪一個月開始工作了。一直到這時候，各團隊的主管經理才能來“爭取”這些“應聘成功者”。同時，每一個剛加入Google的新員工也會根據個人愛好提出自己希望從事的工作列表，公司則會把那些最合適的人分配給最需要他們的部門或項目組。 在整個流程裡，每個環節都是精心設計的。拿面試來說，除了極少數有特殊技能的應聘者之外，幾乎所有的應聘者都會被不同部門的人面試。每一個面試官都可以看到此前的面試官提出過的問題（這樣就不會有重複提問的情況），但是他看不到其他面試官的打分（這樣才能保證每個人都足夠客觀）。每一個面試官在面試後要填寫非常詳細的反饋信息（通常在兩頁左右），然後還要為應聘者打分，分數從1.0到4.0不等（可以是小數，1.0表示絕對不能僱用，2.0表示反對僱用，3.0表示可以僱用，4.0則表示堅持必須僱用）。給分時，每一個面試官都必須十分謹慎，因為他的面試技能也會被打分和評估。如果一個面試官多次在別人都給低分的情況下給出高分（或者反之），他自己就會被扣分。如果他的判斷經常和別人相反，那麼他以後可能就不會有參加招聘的機會了！ 為了更好地了解應聘者的情況，公司內部還有一個自動化的軟件，它會針對每一個應聘者的簡歷自動去詢問那些可能認識該應聘者的公司員工（例如，這個軟件如果發現了一位1995年在蘋果公司從事多媒體工作的工程師，就會自動發郵件問我認不認識這個人，請我給出評價，因為該軟件知道，當時我正在蘋果公司負責多媒體工作）。 當所有反饋信息都蒐集好了之後，“招聘小組”的工作就顯得特別重要了。 “招聘小組”和公司內的任何項目都沒有直接關係，小組成員會審查關於應聘者的所有反饋信息，以及應聘者的學校、學歷、工作經驗、推薦信、推薦人等信息，然後對所有應聘者的分數進行排序。通常，如果一個應聘者得到了一個2.0，或兩個2.5，或有非常明顯的負面反饋（如難以溝通、誠信有問題等等），“招聘小組”就不會考慮他了。 這是一種獨一無二的招聘模式，也許它並不是最有效率的，但它能夠真正保證我們所僱用的都是一流的人。 重視人才 在Google，因為我們招聘的大都是編程高手或算法大師，所以一般來說，我們並不鼓勵他們成為經理，因為那樣的話他們的編程、算法功力就無法充分發揮出來。所以，我們必須要讓所有的工程師有一個和經理一樣好的“雙軌道”制度，也就是提供一套合理的晉昇機制，讓一個技術人才完全可以做到和副總裁、總監一樣的級別。在不同的軌道上，Google為員工提供的機會是平等的，員工並不一定非要做管理工作才能促進個人事業的發展。在Google，一個最高級別的工程師可能比副總裁還要資深。這樣的“雙軌道”政策從制度上保證了人才發展道路的多樣性，有利於吸引人才和留住人才。 Google非常鼓勵人才在公司內部流動和發展，員工根據自己的意願選擇或改變工作內容並不是一件很困難的事。例如，大約每六個月，工程師就可以考慮自己是不是要換一個新的項目，以便學習新知識或更好地發揮特長。因為Google的大多數項目都比較短，差不多每六個月，手頭的工作就可以告一段落，同時Google在項目管理和知識共享方面做得也很出色，一般的項目都不會因為人員變動而受到影響。當然，這一切都是看個人興趣決定。如果一位員工很熱愛愛的項目，他可以長期地留在這個項目。如果一位員工只喜歡做最新、最有創意的工作，而他確實也很有創意，那麼它就可以每六個月（甚至更頻繁）開啟新的項目。 Google總是選擇那些最優秀的經理人來完成管理和招聘工作，同時盡量保持經理隊伍在人數上的精簡，以便讓管理結構更為扁平，無論是經理還是普通員工，都可以在這樣高效率的組織結構中充分發揮特長。也就是說，我們希望每個經理都能直接領導一個較大的團隊（某些經理甚至直接管理一百多人的團隊）。因為這些經理人都非常優秀，這種扁平的管理方式實施起來並不很困難。當然，這樣做的一個問題是，經理可能不會詳細掌握每個員工的工作情況。於是，我們又建立了員工間相互評審的製度，即每個員工在接受考評的同時，也要對他身邊同事的工作表現做出評價。相互評審中的許多內容都是公開的，評審者和被評審者都能看到。經理可以收集所有自我評估和相互評審的反饋信息，然後給出最終的評審意見。 大多數公司都會根據員工業績和末位淘汰的原則，定期解僱一些業績較差的員工。但Google幾乎從不主動解僱員工。因為我們相信，我們在招聘時採用的面試標準已經非常高了，只要能夠通過面試，進入Google的員工就一定是出色的人才，沒有必要施行末位淘汰制度。 留住人才 在Google，人才流失率不到1%，相比之下，美國矽谷的平均人才流失率約為20%。這時因為Google非常重視發揮人才的特長，為他們提供優越的工作環境，以便留住這些優秀的人才。 很多人可能認為，留住人才的關鍵是待遇。的確，每個人都應該得到適當的待遇，但對一個軟件從業人員來說，他更看重的是工作環境如何。與提高員工待遇相比，Google更注重創建一個能夠吸引人、留住人的優越環境，這包括： * 充分的資源支持，讓每個人都沒有後顧之憂。例如，Google中的每個人都可以得到他們需要的性能最好的電腦，以及兩個24英寸大屏幕的液晶顯示器。 * 吸引人的科研工作，讓每個人都熱愛自己的工作。每個工程師都可以根據自己的意願在適當的時候變換項目，以便更好地發揮特長。 * 領導者理解並支持員工的研究，讓每個人都能在緊隨公司的大方向的同時，仍有足夠的空間及自由去發展自己的才能，追求自己的夢想。 * 創新實踐者的樂園 * 在Google，喜歡創新的人可以通過自己的智慧，創造出最先進的、最有價值的網絡服務產品，真正把互聯網變成造福世界的平台。 * 在Google，一切都可以自己創造，一切也都需要自己動手（因為工程師最喜歡的就是自己動手，創造奇蹟），甚至連Google使用服務器都是自己組裝和定制的（與購買現成的服務器，這可以節省大量資金）。 * 自由創新，改變世界 * Google將世界看做自己的實驗室，並儘力在最短的開發週期內推出最好的產品，“今天就改變世界”是所有Google工程師的堅定信念。 * Google的創新思維和優越環境可以讓員工充分發揮才華和潛力，做出最大的貢獻。 * 如果想創業，員工甚至不必離開公司。因為Google內部每年都會有幾個項目得到Founder's Award，獎金大約美元100萬美元，和出去創業所能得到的也差不多，而且沒有創業的風險，周圍還可以有那麼多傑出的人一同工作。 * 為員工提供學習、培訓的機會 * 正如上文所列舉的那樣，Google靠自己的影響力吸引了大批世界一流的大師，並藉助他們的智慧、經驗培訓和影響新員工。事實上，這些大師的存在就已經意味著出最好的學習和工作環境了。 * Google為員工提供了豐富的培訓課程，包括內部課程，科學或人文的講座，也包括支持員工（包括中國員工）到斯坦福大學讀碩士學位等等。 * 新穎的環境和福利 * 優美的辦公園區，新穎的辦公室裝飾，誘人的美食，漂亮的健身房，舒適的按摩服務，各式各樣的遊戲和娛樂裝置，通過媒體的宣傳，這些典型的Google文化對大多數人來說已經不再陌生了。在這樣優越的環境中工作，員工的工作熱情怎能不高漲，工作業績怎能不出色呢？ * 百步之內必有食物！這是Google內部一條規矩。一位工程師覺得併沒有做到這一點，就量了一下他與最近的食物之間的距離，果真發現超過了100英尺，距離是120英尺。於是他幽默地要求後勤部門改進自己的服務，對方的回答十分經典：你的頭頂就是餐廳，距離你絕對沒有超過100百步！ 企業員工是Google的主人，工程師是Google的靈魂。在Google工作的員工可以享受到最好的工作環境和福利，但更為重要的是，員工可以非常容易地找到發揮特長的機會，以便把自己的技術理想變成千萬人使用的熱點產品——對那些渴望在輕鬆、愉悅的環境中實現自身價值的技術天才來說，這樣的人文環境該有多麼強烈的誘惑呀！ 結束語 Google公司是高舉創新旗幟，走在互聯網時代最前沿的創新型企業。 Google公司的創新不僅僅是產品和技術的創新，更是文化和管理的創新。正是因為有了平等互重、創新實幹、透明客觀、利眾、真誠、激情風趣、以人為本等優秀的企業文化，有了全力發現、選拔、重視和吸引世界一流人才的堅定理念，Google才實踐出了一條符合網絡時代特點的創新之路。 希望Google這種集研發一體、個人自由、平等參與、實時高效、用戶優先和使命清晰等特點為一身的創新模式，以及符合互聯網時代特點的企業文化和人才理念能夠為更多的IT企業所借鑒，希望大家都能根據企業自身的特點，創造出符合實際情況的、創新的管理方式和企業文化，並在此基礎上研發出最適合企業發展需要，也最能滿足未來時代要求的新技術和新產品。