引言
就像吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《基業長青（Built to Last）》裡所講的那樣，一家公司是否能取得成功，最重要的不在於該公司有多少產品或者有多少出色的營銷戰略，而是在於該公司是否有可延續的文化。時代在發展，公司的產品、目標乃至使命都會發生變化，但不應改變的是公司賴以持續發展的企業文化、價值觀，是公司重視人才、發掘人才和培養人才的長远战略——這才是一家公司的成功之道。
幾年前，作為微軟公司的高級管理人員，我與許多中國企業的管理者做了面對面的交流。在交流中我發現，不少管理者沒有認識到微軟公司之所以取得成功的真正原因。他們或者認為微軟是因為開發出了出色的產品而取得了成功，或者認為微軟是因為投入了大量的資金，建設了龐大的研發團隊而取得了成功。其實，這些都只是對微軟成功原因的片面認識。
為了讓更多的人能清楚地了解微軟成功背後的真正“秘訣”，為了讓更多的中國企業管理者重視企業文化和人才戰略的建設，我特意撰寫了這篇長文。正如後來我又針對以Google公司為代表的互聯網企業的創新和文化發表過《GOOGLE的成功之道——引領“網絡生存”的新型創新》一文（該文亦被收入本書）那樣，寫作此類文章的初衷並不是要向世人宣揚某些成功的公司是如何如何地偉大，或簡單地推薦類似的創新模式，而是試圖發掘出那些在微軟、Google等企業的成功道路上起過關鍵作用的，可以為中國企業學習和借鑒的要素來，特別是那些與企業文化和創新理念相關的思想和方法——因為對於中國高科技企業提高自身實力來說，這些思想和方法才是最有借鑒意義的。因此，我專門在本文後增加了“寄語中國軟件業”一段，用提綱挈領的方式向中國軟件業的同行提出了我自己的想法和建議。
衷心祝愿中國所有的高科技企業能在企業管理、企業文化建設和人才戰略上更上一層樓，希望有越來越多的中國企業可以躋身於世界一流的行列。
作為全球最成功的企業之一，微軟公司在過去的二十多年里為全世界數以億計的用戶提供了許多優秀的軟件產品，並以自己的實踐經歷揭示了軟件產業內蘊藏的旺盛生命力和巨大商業價值。微軟公司目前的市值是3100億美元。在2005財政年度裡，微軟公司的銷售收入將達約400億美元，實現利潤165億美元。去年派發330億美元的股息後，微軟公司仍擁有350億美元的現金儲備。
我認為，微軟不斷走向成功的原因主要有四點：（1）技術：用創新的精神把握技術發展的脈搏，以合理的研發體系保證企業的效率，以執著的態度專注於軟件業的發展；（2） 領導藝術：最高決策者擁有卓越的才識、明確的分工和完美的合作；（3）人才：多渠道發現和聘用人才，有效的人才篩選機制，對人才的持續培養以及知人善用；（4）企業文化：不懼挑戰、自我批評、靈活平等以及對客戶負責的態度已經在微軟形成了一種傳統，並得到了製度化的保證。下面，我將從這四個方面出發，分別介紹微軟公司的運營和管理經驗，希望對中國的高新技術企業有所幫助。
技術：微軟的希望之光
（1）與時俱進，不斷創新
三四百年前，知識是在很長的時間裡慢慢積累起來的。但自工業革命以來，科技的進步已經不再是靠歷史的積累，而更重要的是靠不斷的創新。信息革命後，科技的成長往往會呈現出指數增長的趨勢。在信息技術方面，過去十年中人類獲得的知識和經驗毫無疑問已遠遠超過了過去一百年的積累。
微軟公司深深地理解，在這樣的大環境中把握技術方向的重要性。當微軟公司在早期的Basic產品中獲得成功後，開始投入DOS的研發。 DOS成功後，微軟立即將資金和人力投入到新技術的研發中，並成功推出了Office系列軟件產品。隨後，微軟又利用Office等軟件獲得的積累，開始了Windows NT、Windows 2000、Windows XP等新一代操作系統的研發。當Internet浪潮到來時，微軟不失時機地躋身網絡研發領域，並不斷推出新的產品。今天，微軟又把大量的資源投入到“無縫計算”的核心方向，在發展MSN、移動軟件、數字電視、XBOX、高可信度計算、自然用戶界面等方面不斷創新。
在技術浪潮的推動下，微軟公司總是把技術研發擺在關鍵地位，並將技術看作公司惟一可長期延續的財富和優勢。例如，微軟在2005財政年在研發領域投入大約85億美元，超過其營業額的五分之一，這個比例在“世界財富500強”的企業中居首位。
（2）運籌帷幄的“首席架構師”
要重視技術，企業就必須要有一個最高的技術決策者。現在，微軟公司的這個決策者就是比爾?蓋茨，微軟的“首席架構師”。設立這個特殊職位是因為，無論在微軟還是在其他公司，首席執行官根本沒有時間管技術，而很多所謂的“首席技術官”卻都是沒有實權的科學家，決定不了技術發展方向。但是，在一個技術主導的行業裡，一個企業沒有技術方向的最高決策者是不行的。
作為首席架構師，比爾·蓋茨的工作是製定公司的長期技術路線圖，並確認公司每一個行政部門的科研計劃是互補而不是重疊的。因此，他要求公司的每一個產品和技術部門都向他做技術匯報，這些匯報大多是“頭腦風暴”式的討論會議。做這樣的匯報，除了可以得到比爾?蓋茨的回饋之外，每個項目團隊還可以在準備過程中受益匪淺。因為，項目團隊為了準備回答比爾可能問到的各種問題，必須在報告前徹底調研市場、技術、競爭對手等信息，也因此避免了閉門造車的風險。
另外，比爾?蓋茨每年都會抽兩段時間，用“閉關”的方式獨自思考問題，這被稱為比爾·蓋茨的“思考週”。在“思考週”之前，蓋茨會要求各部門精英在他們個人的專長領域給他提供大量閱讀材料和技術建議。在“思考週”裡，蓋茨通常的工作方式是埋頭閱讀經過篩選的材料和技術建議，記下自己的想法，靜靜思考，最終做出一些對公司技術戰略有較大影響的重要決定。
（3）不斷完善的研發機制
為了更快、更好地將未來的技術變成現實中的軟件產品，微軟公司不但在技術研發上投入了大量資源，而且建立了完善的技術管理制度。比爾·蓋茨成立了“卓越工程”部門，負責確認公司的研發機制是有活力的，開發過程是最有效率的，開發出的軟件是安全可靠的，並避免不同部門之間的重疊開發。這個部門具有管理公司工程流程的實權，這樣才能帶領整個公司走在軟件業的前端。
微軟公司對技術研發的投入是堅定不移的。微軟很早就創立了它著名的基礎研究機構（例如微軟亞洲研究院），並充分認識到，科學研究和產品開發工作間存在著巨大的差異。研究工作鼓勵冒險不懼怕失敗，鼓勵研究者擁有長遠的目標和規劃，做長期投資；而產品開發工作則更多地考慮眼前的利益，其目的只有一個，就是滿足客戶的需求。研究機構發展科技，生產部門製造產品，研究人員通常都是“思想家”，而產品開發人員更多的是“實踐家”。這兩類工作和兩種技術人員之間的差別非常明顯，如果我們希望更好地促進研究成果向實際產品的轉移，就必須在保持它們各自特色的基礎上，為它們的協作創造良好的環境和條件。
為了促進研究成果的轉移，微軟鼓勵研究人員充當新技術的推銷者，向產品部門推銷科技成果，同時也鼓勵產品部門把用戶需求和產業發展態勢及時反饋給研究部門。比爾?蓋茨最近在一次演講中說，微軟公司要做兩類事情，一類是滿足用戶現在的需求，另外一類是滿足用戶未來的需求。這表明，微軟公司已經將科研和開發視作了公司發展的兩條主線。事實上，微軟既為兩類不同的機構制定了共同的目標，建立了溝通渠道，也嚴格劃清了二者的界限，為不同類型的機構制定了不同的考評制度。同時，微軟也允許並鼓勵人才在兩類機構間轉移和流動。現在，微軟研究院每年都會向產品部門輸出大量科研成果，這些成果大多都被應用到了微軟公司各類成功的軟件產品上。
（4）專注於最擅長的軟件業務
微軟公司是一家專注於軟件技術和軟件產品研發的公司。雖然微軟公司也投資於MSN等內容服務和XBOX等硬件產品，這些產品的最終目的還是推進軟件和軟件平台。微軟公司的主體始終是軟件，微軟絕大部分銷售收入也是由軟件創造的。微軟公司對自己的定位是，在信息產業的整個生態系統中，專注於扮演純粹的軟件提供商的角色，其他的角色由戴爾、HP、Accenture等公司扮演。只有這樣，微軟才能把自己的專長做到最好，以保持在軟件領域的領先地位。
“專注”對公司很重要，因為一個公司的成功也來源於管理者或領導者的注意力。許多公司的領導者可能會因為急於發展，帶領公司向多個不同的方向發展。比如，某些大型IT企業在積累了一定財富後就會把資金投入到硬件、服務，或甚至房地產、傳媒等其他行業中。這麼做就分散了公司的注意力，而公司的領導者也不見得有能力或激情來管理這些新開創的企業。但微軟公司的領導層總是把注意力放在七個基礎的商業部門的軟件業務。這七個部門都以開發軟件為己任，以軟件平台為核心，以比爾·蓋茨為總架構師。這樣，七個部門的領導者才能有共同的語言、共同的管理方式、共同對軟件的專注與熱情，不必分心於自己不擅長或沒興趣的事情，才能如魚得水，在微軟發揮個人的潛力。
領導：微軟的成功之源
微軟公司的成功，在很大程度上得益於微軟公司擁有兩位傑出的領導人：比爾·蓋茨和史蒂夫?鮑爾默。在2000年之前，微軟惟一的領導者是比爾。 2000年1月，為了更好地把握技術方向，比爾把首席執行官的工作交給了史蒂夫，自己做“董事長兼首席架構師”。後來，史蒂夫又把公司分為七大商業部門，每一個部門負責一系列的產品和用戶（例如：大企業部門負責Windows、SQL Server等服務器軟件和工具；家庭娛樂部門負責XBOX、電視軟件平台和遊戲軟件等）。從2000年以來，比爾和史蒂夫成為最佳搭檔，兩人帶領七個部門在經濟風暴中穩定成長，堪稱公司成功最大的理由之一。
（1）首席架構師比爾·蓋茨
比爾·蓋茨是微軟公司的技術帶頭人。他善於通過自己的遠見卓識，在技術上把握公司的發展方向，不斷為公司的新產品研發製定戰略目標。通過前面介紹的“思考週”、“頭腦風暴會議”等形式，比爾·蓋茨在全公司範圍內集思廣益，收集最新的信息，以保證技術決策的正確性和前瞻性。
比爾的另一項工作是協調公司軟件的投資，並避免七大商業部門的重疊投資。他會深入了解每一項重要技術，把開發任務交給某一個部門，並要求該部門把另外六個部門當做重要客戶，同時也要求其他六個部門不要重疊投資。例如，雖然七個部門都需要語音技術，但是比爾卻該技術的開發任務交給了我的部門。這樣的安排讓我不用擔心公司內部的競爭，而且，我所在團隊裡的員工也會因為自己的產品能影響到其他各部門的產品而更有成就感。
比爾·蓋茨還要負責決定全公司七大商業部門在各個研發方向上的技術資源分配情況。大多數公司可能會把最多的資源分配在最賺錢的部門裡。但微軟並不是這樣做的。例如，微軟公司負責Office產品研發的部門人數並不很多，相反，服務器和工具部門卻擁有最多的技術員工。這主要是因為，微軟在後台服務領域面臨著更加激烈的市場競爭，需要投入更多的資源，以盡快開發出領先於IBM、Sun等競爭對手的重量級產品。微軟公司在移動產品部門投入大量資源，也是因為比爾·蓋茨看好移動通信領域的巨大市場前景。因為微軟公司內的七大商業部門並不是完全獨立的，比爾·蓋茨就可以根據自己對技術方向的判斷，把有限的資源調配給最具有發展潛力或競爭最激烈的技術領域。
（2）首席執行官史蒂夫·鮑爾默
史蒂夫?鮑爾默是微軟公司的頭號啦啦隊長。他是一個非常有激情的人，說話聲音很大，非常有力量，而且很感性，很有穿透力。他是一個全能領導者，既有商業頭腦，又有戰略眼光，能鼓舞士氣，還富有激情，精通技術。微軟公司的人常說，史蒂夫給下級做考評的時候，就像在“奧數班”一樣，要求甚高而不允犯錯。當下級把總結報告提交上去後，史蒂夫只看一眼，就可以從中挑出幾個乃至十幾個不恰當的地方。通過這樣的考評，下級員工可以收穫到非常多的經驗和知識，可以在以後的工作中做得更好。
當微軟把全公司整合成七大商業部門之後，史蒂夫?鮑爾默適時地由前台退到了後台。他不再做具體的管理者，而是轉變成了七大部門主管的背後支持者。他不再做每件大事的最後決定人，而是支持著七個部門主管的成長。他不再做一個最有煽動力的啦啦隊長，而成為一個幕後的教練。史蒂夫支持七大部門的主管放手施展自己的管理才華，而他自己則把更多的時間花在了公司的價值觀和人才建設上。
（3）最佳搭檔
比爾·蓋茨和史蒂夫?鮑爾默是微軟公司最重要的兩個人。在我所經歷過的高科技公司裡，員工總是喜愛抱怨公司的最上層領導，但是在微軟，幾乎所有員工都對比爾和史蒂夫無比欽佩。和他們共事多年，我認為他們兩個人都是非常有才華，能夠集謙虛、勇敢和毅力於一身，勇於從失敗中吸取教訓。他們二人最特別的三個優點是：
* 勇於改變、適應力強：比爾和史蒂夫都是適應能力很強的人，能夠根據情況的變化及時調整自己的工作角色和工作方式。他們兩個人都在不斷地學習，不斷改進自己的工作。例如，比爾在演講失敗後，勇於拜師學習演講技巧；2000年時，為了企業更好地發展，比爾將首席執行官一職交給史蒂夫；設立七大商業部門後，史蒂夫從啦啦隊長轉型成為幕後的教練……這些都是微軟員工津津樂道的例子。
* 對公司充滿熱愛和激情：比爾和史蒂夫早已不是為了賺錢而工作，而是為了公司，為了用戶，為了享受激情和快樂而工作。他們很多年沒有拿股票和認股權，把上億的財富讓給了員工。正因為他們對公司的熱情感染了所有的員工，微軟才能匯集全公司所有人的智慧，共同為公司創造最大的價值。
* 彼此信任、相互支持：對微軟來說最難得的是，比爾和史蒂夫兩人百分之百地彼此信任，共同推動微軟公司向前發展，共同完成了2000年到今天完美的職位交接，共同負責創造公司的未來。他們之間從未發生權力鬥爭、政治糾紛一類的問題。這在今天這個現實、自私的社會中是最難能可貴的事，也是微軟公司成功路上的佳話。
雖然比爾和史蒂夫都還年輕，精力旺盛，離退休的時間還早，但他們已經開始了接班人的培養工作。這樣，即使到了他們退休之後，微軟公司也能延續他們的管理風格和管理理念，並不斷取得成功。
人才：微軟的立業之本
微軟公司把重視人才的管理理念視為公司的核心財富。在信息時代裡，人才的價值尤為重要。在工業時代裡，一個優秀技工和一個普通技工的效率差異可能是30%，但在信息時代裡，一個高級程序員和一個普通程序員的效率差異可能高達10倍以上。例如，微軟公司有一位編程高手，一次，他對一位經理說，你們的產品裡還缺少一種重要的功能。那位經理說，我也想做這個功能，但至少要50個人半年時間，現在已經來不及了。編程高手什麼也沒說就走了，第二個星期開會時，他對那位經理說，你要的功能我已經幫你做完了。因為這樣一位編程高手可能知道很多其他程序員所不知道的解決問題的捷徑，他在一個星期裡就能做完50個人半年的工作。可見，這樣的人才對公司來講是有特殊意義的，公司必須善於追踪、挖掘、面試、聘請、評估、培養、重視和留住這樣的人才，而且要把人才相關的工作視為公司最重要的任務之一。
（1）求賢若渴：追踪和挖掘人才
重視人才的一個最直接的體現就是管理者要善於僱傭高水平的人才，而微軟公司的各級管理者都非常善於發現和僱傭人才，無論對方是大師級的人才，還是應屆大學畢業生或已離開公司的人。
例如，微軟公司最重要的領導和大師Jim Allchin目前在微軟公司負責平台產品研發。當年，比爾·蓋茨想請他加入微軟的時候，通過朋友多次聯繫他，Jim Allchin都置之不理。後來，經過比爾再三邀請，Jim終於答應來面試。結果，Jim一見到比爾就直接了當地說，微軟的軟件是世界最爛的，實在不懂比爾請他來做什麼。比爾·蓋茨不但不介意，反而對他說，正是因為微軟的軟件存在各種缺陷，微軟才需要你這樣的人才。比爾·蓋茨的虛懷若谷感動了Jim Allchin，終於把他請到了微軟公司。再例如，IBM著名的深藍計算機的設計者許峰雄博士此前也加盟了微軟公司。許峰雄博士是我的好朋友，我追踪他至少五年了。逢年過節時，我總會給許峰雄博士打電話，聊一聊他的近況，探聽一下他的想法。年復一年，我終於打動了許峰雄博士，有幸邀請他到微軟來工作。雖然他最後加入的不是我的團隊，但是我一樣引以為豪。在微軟，許多人都像我一樣主動從事發現人才、跟踪人才和吸引人才的工作。
除了努力挖掘、追踪許峰雄、Jim Allchin這樣的大師之外，微軟也非常善於直接從學校僱傭剛畢業的大學生。每年我都會去兩三個大學親自面試最優秀的應屆畢業生。我們曾經做過一個統計，直接從學校僱傭的人才，在總體表現上要優於從社會僱傭的更有經驗的人才。我們也發現，今天微軟大部分的副總裁都是在大學畢業後直接進入微軟公司的。直接從學校僱傭和培養人才有很多好處：人才可塑性強，對公司忠誠度更高，最願意全力以赴地辦事，不怕風險，願意積累多部門的經驗。
此外，微軟公司一直追踪著離開公司的優秀員工。我們並不認為員工跳槽是一件壞事。對於離開公司的優秀員工，微軟會認真分析該員工離開公司的原因，以便進一步改進工作。同時，微軟也會對他們離職後的工作情況進行追踪，準備在合適的時間再把他們請回微軟。這種鼓勵人才流動的機制可以更好地激發人才的積極性，可以真正得到員工的信任和支持。
（2）任人唯賢：面試和聘請人才
微軟的面試機制是眾所周知的。微軟對於面試採取了嚴謹的態度，採用精心設計的面試流程。每一個申請者的面試都有多位微軟員工參加，每一位參加面試的員工都事先分配好面試時的任務。除了確認專業知識和經驗之外，我們也會出很多題目來測試申請者的獨立思考能力及面對難關時的表現。我們不只要雇傭那些技術上的專家，還應當僱傭聰明、學習能力強、有團隊精神的人。所以，面試時對這些方面也要深入地詢問。每一次面試後，面試者都會把他的意見和下面應該考核的問題交給後續的面試者。最後，只有得到絕大多數參與面試者的同意，並在明察暗訪所得的結果令我們滿意時，微軟才會聘用該申請者。
任人唯賢是微軟公司一貫遵循的用人理念。我們深信兩句話：（1）一流的人僱傭一流的人，二流的人僱傭三流的人。因此，當一個隊伍僱用第一個二流的人的時候，就是它走下坡路的時候。 （2）僱傭人才應以提高組織當前的整體素質為標準。我們必須要求每一個新僱員的素質都超過整個團隊的平均水平，以此來提升團隊的平均素質，而不是降低團隊的素質。所以，微軟公司的管理者總是希望僱傭到比自己強的人才。如果你僱傭的人才最終能成為你的上司，你不但不應當感到羞愧，而應該感到無比的自豪。
（3）人盡其才：評估和培養人才
僱用員工之後，公司會定期對人才狀況進行評估和分析。每年，史蒂夫?鮑爾默都會要求七大商業部門的管理者把本部門最傑出的50到150位人才的詳細情況報告上來，史蒂夫把總共約600人的資料裝訂成一本獨特的《人才報告》，然後花上整整兩星期的時間來評估這些人才的發展前景，每天還會邀請這些人中的20位共進晚餐，以進一步了解這些人才。這樣的工作可以為高級人才在公司內的發展設計最好的路徑，也可以在公司有空缺職位的時候迅速找到合適的人選。史蒂夫期望自己認識這600人中的每一位。他把這本書放在他床前，每晚睡前都會認真地讀幾頁這本書。
微軟深信“人盡其才”，所以設計了“雙軌道”機制，既允許優秀員工在管理軌道上發展，也允許他們根據自己的意願，在技術軌道上發展。在每個軌道上，微軟為員工提供的機會是平等的，員工並不一定非要做管理工作才能促進個人事業的發展。在微軟，一個最高級別的工程師可能比副總裁還要資深。這樣的“雙軌道”政策從制度上保證了人才發展道路的多樣性，有利於吸引人才和留住人才。
微軟公司鼓勵公司內部人才的流動和發展。各級管理者都遵循人盡其材的方式給每一個優秀的人才發展的空間。各級管理者也深深理解“最優秀的人不屬於我，而屬於公司”，他們不會把人才據為己有，而是給最優秀的人才更好的發展機會，無論這個機會是不是由自己所管理的機構提供的。在這樣的製度下，優秀的人才大多能找到適合自己的發展道路。
除了培養優秀的人才之外，公司也必鬚髮現並督促那些表現較差的員工，給他們機會改進，否則就只有要求他們離開。為了達到這個目的，微軟公司建立了完善的分級評估體系，並定期對員工的工作表現進行考核。在每一年度的考核中，每一個副總裁必須把他部門所有的員工分成四個等級：（1）超過期望，（2）達到期望，（3）達到大部分期望，（4）沒有達到期望。每一個等級必須有合理的比例，總會有相當一部分員工被評為第三或第四等。其中，拿到第四等（大約是5%左右）的員工等於是拿到了“不改進就得走”的信息。
史蒂夫?鮑爾默深深地理解，這樣的製度如果不是以身作則，就無法得到員工的支持和信服。所以，即便在副總裁或總經理這一級，微軟公司也施行嚴格的淘汰制。有一次，史蒂夫召集了公司最資深的100個人開會，並告訴我們說，“我要求你們找出最差的5%的員工，不論他們資歷如何，都要給他們一個不改進就得走的警告。'不論資歷'的意思是，今天有你們這100位高級經理在這裡開會，而明年開會時，就應該只有95個人了。”結果，下一次開會時，果真有不只5位高級經理已經離職。
（4）才盡其用：重視和留住人才
很多人認為，留住人才的關鍵是待遇。的確，每個人都應該得到適當的待遇，但對一個軟件從業人員來說，他更看重的是工作環境如何。與提高員工待遇相比，微軟更注重做到提供一個能夠吸引人、留住人的環境，這包括：
* 有眾多的產品，能讓員工發揮才華和潛力，做出最大的貢獻；
* 充分的資源支持，讓每個人都沒有後顧之憂；
* 最佳的隊伍和開放、平等的環境，讓每個人都有彼此切磋、彼此學習的機會；
* 吸引人的科研工作，讓每個人都熱愛自己的工作；
* 領導者理解並支持員工的研究，讓每個人都能在緊隨公司的大方向的同時，仍有足夠的空間及自由去發展自己的才能，追求自己的夢想。
文化：微軟的經營之道
一個企業的文化和價值觀是它的精神、思維方式和行為方式，是企業全體成員在生產經營活動過程中形成的一種行為規範和價值觀念。
微軟公司的價值觀既是公司二十多年來在實際工作實踐中，從發展過程里長期積累的精神財富，也是公司根據競爭環境的需要不斷調整、不斷完善的結果。微軟公司今天的價值觀主要包括：誠實和守信；公開交流，尊重他人，與他人共同進步；勇於面對重大挑戰；對客戶、合作夥伴和技術充滿激情；信守對客戶、投資人、合作夥伴和僱員的承諾，對結果負責；善於自我批評和自我改進、永不自滿等。
以上這些價值觀不僅僅是紙面上的文字，微軟公司在日常工作中也時刻注意提醒員工遵守這些基本的工作準則，並要求員工把這些價值觀轉換成可以付諸實踐的具體目標。有了這些價值觀的幫助，微軟公司的員工可以進一步增強對微軟企業文化的認同，可以在工作中發揮更大的潛力。
在微軟的文化和價值觀中，我認為以下五點對微軟的成功最有幫助：（1）充滿激情、迎接挑戰，（2）自由平等、以德服人，（3）自我批評，追求卓越，（4）責任至上、善始善終，（5）虛懷若谷、服務客戶。
（1）充滿激情、迎接挑戰
微軟公司的經營宗旨是隨著時代的發展而不斷變化的。同樣的道理，微軟的企業文化也在不斷地完善和發展。但是最能體現微軟企業文化精髓的，還是比爾·蓋茨的一句話，這句話多年後還是那麼貼切：“每天清晨當你醒來時，都會為技術進步及其為人類生活帶來的發展和改進而激動不已。”
也就是這樣的雄心壯志讓微軟一次又一次地向最困難的目標發起挑戰。當DOS剛取得成功時，微軟就果斷地決定要取代自己的成功產品，開始發展Windows。當Windows還遠遠沒有成型時，微軟又決定花大量的資源做Windows版本的Word和Excel。那時，DOS版本的Word 和Excel遠遠落後於競爭對手，而微軟卻把更大的投資放到Windows版本上，這等於是加倍了在Windows上投入的賭注。回顧這樣的大手筆、大挑戰，一位經理說：“如果Windows失敗了，就沒有微軟這個公司了。”在Windows?之後，微軟在Office、Windows NT、Internet、.NET等機會來臨時，一次又一次地“把公司當作賭注”，並一次又一次地在重重挑戰之下給公司帶來了新的生命力。
公司不畏挑戰的精神，可以從微軟前景目標的演變中看出來。 28年前，微軟公司的前景目標是“讓每張桌上都有一台個人電腦”。現在看來，這個目標並不稀奇；但在28年前，這是一件令人難以想像的事。在上述目標已經基本成為現實的今天，微軟公司又有了新的前景目標，那就是“通過優秀的軟件（在任何時間、任何地點、通過任何設備）幫助人們發揮潛力”。微軟公司認為，人的潛力需要藉助有效的工具才能淋漓盡致地發揮出來，而代表現代社會信息化進程的電腦以及優秀的軟件產品就是這樣可以幫助人們充分展示創造力和工作熱情的工具。
公司一次次地面臨重大挑戰，一次次地推出成功產品，一次次改變了人類的生活。這一切都極大鼓舞了公司員工的士氣，帶給他們高度的滿足感，讓每一個員工“為人類生活帶來的發展和改進”、“為幫助人們發揮潛力”而激動不已。
（2）自由平等、以德服人
微軟公司是我見過的公司裡，最沒有官僚作風的。公司放權給每一個人主導自己的工作。公司沒有“打卡”的製度，每個人上下班的時間基本上由自己決定。
公司支持人人平等，資深人員基本上沒有“特權”，依然要自己回電子郵件，自己倒咖啡，自己找停車位，每個人的辦公室基本上都一樣大。有一次，一些從中國來訪微軟的教授在等待聽Jim Gray（發明數據庫的著名科學家，圖靈獎的獲得者，加州研究院的院長）的演講時，看見一個滿頭華髮的老頭趴在地上接電線，還以為他只是一名老工人。等他站起來時，大家卻驚訝地發現，他就是演講者Jim Gray。這些教授都很震驚，沒想到連Jim這樣的人都親自動手接線裝電腦。微軟就是這樣一個崇尚技術、人人平等的公司。
公司主張施行“開門政策”，也就是說，任何人可以找任何人談任何話題，當然任何人也都可以發電子郵件給任何人。一次，有一個新的員工開車上班時撞了比爾·蓋茨停著的新車。她嚇得問老闆怎麼辦，老闆說:“你發一封電子郵件道歉就是了。”她發出電子郵件後，在一小時之內，比爾不但回信告訴她，別擔心，只要沒傷到人就好，還對她加入公司表示歡迎。
一個平等的公司可以降低公司內部的信息阻塞，增加所有員工的主人翁精神，還能更早地發現公司在發展中遇到的問題。平等的公司可以說是微軟發展的必備平台。
（3）自我批評、追求卓越
微軟文化的一大特色就是自我批評。在科技呈指數趨勢飛躍發展的今天，不願意批評自己，不承認自己的錯誤，不追求卓越的公司將面臨滅亡。
我認識一個剛加入微軟的市場經理，他代表我們的產品去參加一個商品展。回來後，他興高采烈地發了一封電子郵件給整個產品小組。他說：“我很高興地告訴大家，我們在這個展覽獲得了令人振奮的成績。十項大獎中我們囊括了九項。讓我們去慶祝吧！”但是，他沒想到，在一個小時內，他收到了十多封回信。大家問他：“沒得到的是哪一個獎？為什麼不告訴我們？為什麼沒得到那個獎？我們得到什麼教訓？明年怎麼樣才能得到這第十個獎？”他告訴我，在那一刻，他才理解了微軟為什麼會成功。
自我批評在公司早已被系統化。每一個產品推出後，會有一段特別時間空出來給產品團隊做“post-mortem”，也就是系統化的“自我批評”。所有小組成員都會被詢問，什麼地方可以做得更好，每一個動作和決定都會被分析，結果將在公司公佈，以幫助別的小組避免同樣的問題，讓公司的項目能越做越好。
比爾·蓋茨鼓勵員工暢所欲言，對公司的發展、存在的問題，甚至上司的缺點，毫無保留地提出批評、建議或提案。他說：“如果人人都能提出建議，就說明人人都在關心公司，公司才會有前途。”微軟開發了滿意度調查軟件，每年至少做一次員工滿意度調查，讓員工以匿名的方式對公司、領導、老闆等各方面作回饋。其中有選擇題（例如：“我對我的副總裁有信心。以下選一： 非常同意、同意、無意見、不同意、非常不同意），也有問答題（例如：你對公司戰略有什麼建議？）。每個經理都會得到多方面的回饋和客觀的打分。比爾、史蒂夫、其他高層領導和人事室都會仔細地研究每個組和經理的結果，計劃如何改進。
除了自我批評，還要有能接受別人批評的胸懷，和改變自己的魄力。 1995年，當比爾·蓋茨宣布不涉足Internet領域產品的時候，很多員工提出了反對意見。其中，有幾位員工直接發信給比爾說，你這是一個錯誤的決定。當比爾·蓋茨發現有許多他尊敬的人持反對的意見時，又花了更多的時間與這些員工見面，最後寫出了《互聯網浪潮》這篇文章，承認了自己的過錯，扭轉了公司的發展方向。同時，他把許多優秀的員工調到Internet部門，並取消或削減了許多產品，以便把資源調入Internet部門。當時，有些員工在某一天上班時，老闆會告訴他：“我們的產品被取消了，因為公司需要我們做更重要的IE瀏覽器。明天起，我們整個部門將加入Internet部門。”那些批評比爾·蓋茨的人不但沒有受處分，而且得到重用，今天都成了公司重要部門的領導。在軟件這個市場變化迅速的領域，調整企業方向對微軟無比重要。從這個例子裡我們看到的是：平等的環境、直接的溝通、寬大的胸懷、宏大的魄力拯救了公司。
（4）責任至上、善始善終
公司和領導者有了關注的目標之後，還要有足夠的責任心，才能把事情做好。微軟公司要求每一個部門、每一個員工都要有自己明確的目標，同時，這些目標必須是“SMART”的，也就是：
* S – Specific （特定的、範圍明確的，而不是寬泛的）
* M – Measurable （可以度量的，不是模糊的）
* A – Attainable （可實現的，不是理想化的）
* R – Result-based （基於結果而非行為或過程）
* T – Time-based （有時間限制，而不是遙遙無期的）
只有每個人都擁有了明確的目標，並可以隨時檢查自己是否達到了預先設定的目標，公司員工才能在工作中體現出強烈的責任感和工作熱情。
微軟公司要求部門和員工製定的目標必須是可分享的，即，每個人都應當通過某種渠道，如公司的內部網站等將自己的目標公佈出來（當然，某些需要保密的工作目標除外）。這樣，當某位員工對領導或其他員工的工作方式不理解的時候，就可以去查看對方的工作目標，以尋求最好的溝通和理解。
除了針對目標、結果的負責，公司更需要在決策方面有負責的框架。微軟的“決策制定框架”下，每一項重要決策都有一定的製定流程和人員角色劃分。每一個決策流程的推動人很自然地就是決策的責任人。對該決策有支持和認可權利的人是決策的審批者。對該決策進行核查、提出支持或反對意見的人是決策的複核者。在整個決策流程中，雖然复核者可提出反對意見，但審批者仍擁有決策的最終決定權。有了這樣的框架，公司的決策流程更加清晰，人員責任更加明確，決策不會被輕易拖延或推翻，決策的效率也大大提高了。
（5）虛懷若谷、服務客戶
微軟公司對技術相當重視，對合作夥伴和客戶也同樣重視。作為軟件平台公司，合作夥伴和客戶都是公司的命脈。微軟公司在價值觀中強調，所有員工都要信守對客戶和合作夥伴的承諾，而且在產品研發過程中，不僅要考慮到產品的技術特性，還更要關注客戶和合作夥伴最需要的功能。
微軟的大企業產品部鼓勵每一個員工在加入公司的前幾個星期到技術支持中心工作，幫助客戶解決問題。無論一位員工的資歷有多深，公司都希望他經過最基層技術支持工作的鍛煉，能理解客戶的困難。在大企業產品部的近一萬名員工如果以前沒有做過技術支持工作，在公司就沒有晉升過某一級別的機會。
除了要求員工悉心聆聽客戶意見之外，微軟的軟件也會自動收集客戶的反饋意見。多年前，當Office開發者無法決定該把哪些功能放進常用工具欄時，Office的程序員製作了一套特別的Office軟件。這套Office在用戶允許的情況下，記錄用戶最常用的功能，傳送到微軟。最後，借助這些統計數據，開發者就可以決定什麼樣的用戶界面才會對大多數用戶有利。今天，微軟把這個技術做進了所有的產品。任何微軟的軟件碰到問題（如宕機）時會蒐集數據，並在用戶的允許下經過網絡把這些數據傳到總部的服務器，以幫助開發人員診斷和測試軟件。有了這樣的技術，Windows?XP推出一個月後，微軟就把用戶碰到的一半問題都解決了，然後再通過網絡自動幫助所有合法用戶升級軟件。此類工作集中體現了公司的創新精神以及借助軟件技術解決問題的目標，當然也體現了公司悉心聆聽客戶意見的決心。
寄語中國軟件業
本文談到的內容，大都是我個人對微軟成功經驗的理解以及對軟件企業管理者的建議。微軟公司是一家成功的企業，其成功的背後隱藏著許許多多有價值的東西。雖然微軟公司的企業文化和管理方式不一定適合其他企業，但至少是一個可供參考的優秀範例。下面是本文中提煉出來的，我個人對中國高新技術企業的建議：
* 管理方面：
* 積極為公司長遠目標投資，悉心地學習研究、開發的機制。理解把握技術的重要性，而不是只注重眼前利益，重複低級勞動。同時也要認識到，市場和用戶的需求決定技術和產品的開發， 而不是反之。
* 不做能力以外的工作，不為了“面子”做沒有用的研究。切實研究和找到在產業價值鏈的最有利的位置，以增強自身長遠商業實力和股東利益為根本出發點。
* 作專注的公司，不要急於發展而分散了管理者的注意力。唯有足夠大的規模才能達到較高的效率， 但規模並不等於無協同性業務的簡單合併。中國的軟件業公司太多(近萬家)，需要整合。中國的軟件公司的總裁需要放棄“寧為雞首”的想法，積極合併。
* 用SMART的目標來衡量每個人負責的工作；把這些目標量化並公開出來。定下決策的框架和流程，每個人都要理解自己在一個決策過程中扮演的角色。
* 要求產品的開發人員直接接觸客戶，才能真的理解客戶的困難和痛苦。用最新的技術進一步地理解客戶的需求和滿意度。
* 最高領導層方面：
* 理解領軍人物的重要性。中國需要更多虛心的、勇於改變的、對公司充滿熱情的、彼此信任的、相互支持的領軍人物。
* 有“希望僱傭到比自己強的人才”的胸懷，有“最優秀的人屬於公司,支持他們離開自己的麾下”的無私作風。
* 提倡以身作則的管理方式，不讓領導擁有“特殊”待遇，不讓領導游離於公司的法規和措施之外。
* 有足夠的自覺。如果公司的管理工作超出了自己的能力範圍，要有讓賢的胸懷。
* 要認識到中國軟件企業在管理上與跨國公司的巨大差距，要大膽引進海外人才和職業經理人，並積極營造使他們充分發揮作用的環境。
* 人才方面：
* 真正做到以人為本，以三顧茅廬的精神去挖掘人才，用長遠的眼光培養人才。能夠理解“一流的人僱傭一流的人，二流的人僱傭三流的人”。
* 引入人才管理、評估，培養的製度。追踪、提拔最優秀的人才。積極提高人才對企業的忠誠度。
* 引入職業管理人才機制，在公司戰略，營銷等領域使用受過正規企業管理培訓的專業人才。
* 真正重視技術人才。用“雙軌道”機制讓技術人才受到重視和提升。
* 提供良好的環境、支持和培訓，讓優秀的人才沒有後顧之憂。
* 實施真正意義上的員工優勝劣汰機制。
* 建立人才激勵機制。利用股票期權等機制將員工與公司的長期利益聯繫在一起。
* 文化和價值觀方面：
* 發展良好的文化與價值觀，並將其灌輸到企業的每一部分，要求員工用企業文化和價值觀來引導各項工作。
* 以令人振奮的前景目標和巨大挑戰激發員工的熱情和鬥志。讓每一個員工因為自己的產品為人類生活帶來的發展和改進而激動不已。
* 杜絕官僚作風，創立靈活、平等的文化。讓公司的信息自由流通，讓每一個員工都有主人翁責任感。
* 公司、領導和員工都自覺追尋卓越的文化；有接受批評的胸懷、承認錯誤的勇氣和扭轉劣勢的魄力。
* 從上到下樹立誠信至上的觀念，對上市公司財務報表做到誠實準確。
我希望國內的軟件企業可以從微軟公司的成功經驗中汲取營養，並創造出真正屬於自己的優秀企業文化和管理模式，實現最大的商業價值。