行業結構和行業企業的戰略之間是怎樣的關係，對此存在著兩種截然不同的觀點。
的看法源自產業組織經濟學。產業組織經濟學中的“”模型認為，市場受供需條件的影響，塑造了買賣雙方的，進而決定了市場的最終。市場結構發生系統性變革的原因，是因為外在因素發生了變化，例如經濟環境的基本面發生了變化，或是技術上的突破等。
的觀點則是建立在內在發展理論的基礎之上。關於內在發展的理論，可以追溯到約瑟夫?熊彼得（Joseph A. Schumpeter）對企業家創新精神的觀察。熊彼得發現，改變經濟結構和行業範圍的動力可以來自系統內部，創新可以是內生的，而其主要源泉則是企業家的創新精神。不過，熊彼得式的創新猶如一個內在結構不明的黑箱，是天才和企業家精神的產物，不可能係統地被複製。
最近的又有所突破，認為通過對創新背後的模式或理念的理解，創新是可以復制的。這一理論其實是把創新背後所蘊含的模式或理念，與熊彼得所謂的企業家精神區分開來，為複制創新開闢了道路。但創新背後所蘊含的模式或理念到底又是什麼呢？不搞清楚這一點，企業仍然無法有效地創新。
結構再造主義填補了新增長理論的這一空白，揭示了在通過創新推動企業內在增長的過程中，知識和理念是如何進行發揮作用的。這一理論還特別提出，任何一家公司，在任何時候，都可以在現有市場條件下，通過對觀念認識的再造完成創新的過程。
結構主義和結構再造主義這兩種不同的觀點，對於企業的戰略決策具有不同的重要影響。結構主義的觀點（或稱環境決定論）通常會引導出以競爭為導向的戰略思維。在市場結構既定的情況下，企業採取各種防禦措施來抵擋競爭，維持生存。戰略決策通常要先評估競爭對手的行為，然而再試圖超過他們。在這種情況下，對市場份額的爭奪是一場零和博奕，一方所得必是另一方所失。於是，競爭，或者說是供需平衡當中的供給方，成為決定戰略的主導因素。
這樣一種戰略思維讓企業把行業分為有吸引力和沒有吸引力兩類，然後決定是不是要進入該行業。在進入了一個行業以後，企業根據自身條件來進行定價和市場定位。成本和價值被認為是一種互相替換的關係，因為利潤水平也被看成是行業結構所決定的外生變量，企業能做的，只是尋求對利潤的份額重新進行分配，而無法做大這塊利潤。這樣的企業專注於在紅海中劃分勢力範圍，殊不知發展的空間非常有限。
而在結構再造主義的觀點看來，戰略完全是另外一回事。市場的界限只存在於主管們的想像當中，絕不能讓這種想像妨礙了戰略思考。市場以外還有大量的需求，猶如未開墾的處女地，問題只是如何發現它們。因此，戰略思考的焦點應該從供給轉向需求，從競爭轉向價值創新，也就是為尚未發掘的需求提供創新的價值。通過這種戰略思維，公司才能係統地考察競爭的邊界，對不同的市場創新要素重新排列，從而在新的市場空間裡創造出新的需求。
在結構再造主義看來，市場從本質上沒有吸引和不吸引之分，因為這些是可以通過企業自身的努力和再造加以改變的，市場的結構可以改變，市場博奕的規則也可以改變。原來博奕規則中的競爭可以變得無關，通過刺激需求，以及通過價值創新的戰略，市場可以擴大，可以被創造出來。價值可以通過創新來獲得，而不是通過競爭來獲得。這樣的戰略使得市場博奕成為一個非零和博奕，帶來了高回報的可能性。
那麼，“再造”和我們之前在探討創新問題時所提到的“組合”、“重組”有何區別呢？比如說，熊彼得認為創新就是“生產方式的重新組合”。
我們在太陽馬戲團（Cirque de Soleil）的案例中已經發現，價值創新的重點在於需求方面，而對現有技術和生產手段的組合通常屬於供給方面。結構再造的基礎在於突破現有行業的界限，而不在於技術方面，也不在於生產的方式。
重組強調的是供給，是尋求對已經存在的問題的解決方案。再造強調的是需求，是尋求對問題的重新定義，改變競爭的規則和範圍。例如，太陽馬戲團並不想通過對現有技術手段和演出節目的重組來滿足觀眾，而是通過對客戶價值因素的再造，創造出一種嶄新的娛樂方式，為觀眾同時提供有趣刺激的馬戲節目和撲朔迷離的劇場感受。對問題的重新定義通常會導致整個行業結構的改變，以及戰略的調整；而重組只是為具體的問題找到了解決的辦法，只會鞏固已有的戰略。
通過再造，可以重塑行業的邊界，創造出新的藍海領域的市場空間。而通過重組，只能挖掘技術的潛力，尋找對問題的解決方案。