在了解了創造藍海的種種路徑之後，下一個問題就是如何協調你的戰略規劃過程，做到關注全局，並且在繪製公司戰略佈局圖時，應用這種觀點制訂藍海戰略。這是一個不小的挑戰。我們的研究表明：大多數公司的戰略規劃過程仍著眼於紅海，傾向於驅使公司在現有的市場空間內展開競爭。
設想一個典型的戰略計劃。該計劃首先從一個冗長的現有產業狀況和競爭狀況的描述開始。其次是討論如何增加市場份額、奪取新的市場份額或降低成本。緊接著是眾多的目標與建議的綱要計劃。整個預算幾乎也是一成不變的按計劃完成，計劃書中圖文並茂，有豐富的圖片與過多的電子表格。在準備一些大型文件時，這一過程更是登峰造極。這些文件通常來源於不同部門人員提供的數據資料羅列，而這些部門人員之間常常有相互衝突的議程、缺乏足夠的溝通交流。在這個過程中，管理者花費大量的考慮戰略的時間來填寫一些空格和數字，而不是考慮表格以外的事情，以及發展一個如何規避競爭的清晰圖景。如果你要求一些公司用幾頁幻燈片演示一下他們的戰略計劃，你會毫不驚奇地發現，幾乎很少有企業能展示清晰或有說服力的戰略脈絡。
難怪只有很少的戰略計劃能夠導致藍海的創造和實施。原因可能是管理層被混沌狀態所麻痺，或是員工處於基層，對公司戰略知之甚少。但進一步了解則發現，大多數公司在製訂計劃時缺乏戰略眼光，只有一些具體措施的羅列，這些措施單獨看好像有意義，但卻不是一個有機的整體，缺乏統一而明確的方向，無法使公司卓爾不群，更遑論規避競爭了。這聽起來是否象您所在公司的戰略？
這把我們帶入藍色海洋戰略的第二個的原則：關注全景，而非數字。該原則關鍵是要減少規劃風險，避免投入很多精力和時間，但制訂的仍是紅海戰略的計劃。在此我們開發了一種取代傳統戰略計劃過程的方法，該方法不是通過撰寫文件，而是通過描繪戰略佈局圖，持續地制訂和調整戰略，使更多的員工提高創造性，拓展公司的藍海視野。戰略佈局圖更加易於理解，便於溝通，從而使得執行更加有效。
在我們的研究和諮詢工作中，我們發現繪製戰略佈局圖不僅可以展示一個公司現有市場的戰略狀況，而且可以幫助公司描繪其未來的戰略。通過建立一個圍繞戰略佈局圖的公司戰略規劃過程，公司以及其管理者可以集中他們的主要精力在大的畫面上，而不是沉溺於瑣碎的數字、術語以及經營細節中。如以前章節所揭示的那樣，繪製一個戰略佈局圖意味著要完成三件事情。首先，要清楚地描繪影響行業企業之間競爭的因素（以及未來可能出現的因素），顯示行業的戰略輪廓。第二，要顯示現有的和潛在的競爭者的戰略輪廓，識別他們重點投資的戰略因素。最後，要顯示本公司的戰略輪廓或價值曲線，描繪本公司投資於什麼樣的競爭因素，以及公司在未來如何投資於這些因素。如第二章所述，成功可能性較大的藍海戰略還有其它三個補充特性：即重點突出、與眾不同和令人信服的主題。如果一個公司的戰略輪廓不能清楚地揭示這些特性，則該戰略可能過於含糊、沒有特色，難以溝通，執行起來的成本可能較高。
繪製一個戰略佈局圖很不容易，甚至識別競爭的關鍵因素也遠非輕而易舉。如你所見，最後完成的圖表通常與初稿大相徑庭。
在某種程度上，評估你的公司和競爭對手在不同競爭因素上水平如何，也同樣具有挑戰性。大多數管理者對競爭者做法的了解，僅限於在自己負責的部門工作範圍內，很少有管理者能看清楚他們所在產業總的動態。舉例來說，一個航空公司的餐飲部經理對其它航空公司在飲料方面如何比較高度敏感。但這種對局部的重視卻可能使他見樹不見林。對餐飲部經理來說，自己看起來很重要的因素在顧客看來卻無所謂，因為顧客著重的是航空公司提供的整體服務。有些經理們以內部收益為基準來定義競爭因素。例如，一個首席信息官（CIO）會以IT基礎設施的數據挖掘能力為驕傲，而這卻讓客戶莫名其妙，因為他們更關注的是速度和使用的便利性。
在過去10年，我們開發了一套條理清楚的過程，來繪製和論述戰略佈局圖，以促使公司戰略向藍海轉變。某個有著150年曆史的金融服務集團，我們姑且稱之為歐洲金融服務集團（EFS），就是採用此過程製定了一個擺脫競爭的戰略。結果使得EFS集團在第一年就獲得了30%的收益增長。這套過程是以創造藍海的六條路徑為基礎，涉及許多視覺激勵的成份，以啟發人們的創造性。該過程有以下四個步驟（見表4-1所示）。
一個常見的錯誤就是，在對目前競爭狀況現狀還沒有達成一致意見之前，就開始討論戰略的變化。另一個問題是經理們通常不願意接受變革，他們或許是出於既定利益的考慮，或許是覺得時間最終會證明他們的選擇是對的。的確，當我們詢問企業經理是什麼能幫助他們出發去尋找藍海，引入變革，他們通常會說，這需要一位意志堅定的領袖，和一次嚴重的危機作為突破口。
幸運的是，我們發現，要求企業經理們繪製公司戰略的價值曲線可以使他們認識到變革的需求。就像一個叫醒電話一樣，它可以有力地喚醒企業去挑戰他們的現有戰略。這就像EFS集團，曾經長期確實清晰而溝通順暢的戰略，企業內部也因此而分化。 EFS地區分公司的高級經理們對總部主管的傲慢態度深惡痛絕，他們認為總部的管理方式是把“基層都當傻子”，只有“總部才有腦子”。這種矛盾使得EFS集團更不容易認清自己的戰略問題。然而在公司能夠繪製出一個新的戰略之前，對當前戰略定位狀況的理解達成共識至關重要。
EFS集團開始集合來自歐洲、北美、亞洲、澳洲等全球分支機構的超過20個高級管理者，然後把他們分成兩組。一組主要負責製作公司的價值曲線，描繪EFS集團在傳統的企業外匯交易業務方面，相對於競爭對手的現有戰略輪廓。另一組負責為EFS集團新興的網上外匯交易業務作同樣的描述。給兩組的時間都只有90分鐘，因為如果EFS集團的戰略夠清晰，那就肯定很快可以描繪出來。
這是一場痛苦的體驗。兩組就什麼構成競爭因素，這些素是什麼等問題展開了激烈的爭論。不同的因素在不同的區域，甚至是不同的顧客群中，其重要性看來都各不相同。例如，歐洲區認為，在傳統外匯業務中，基於客戶的避險心理，EFS集團必須提供針對風險管理的諮詢服務。然而美國區則認為這個因素不太重要，他們強調速度的價值與使用的便利性。許多人都認為只有自己的想法才是唯一正確的。例如一個網上業務方面的經理認為，如果能向顧客提供即時確認交易的服務，就能吸引和留住客戶，而其他人都認為這項服務沒有必要。
儘管遇到了這些困難，兩個小組還是完成了他們的作業，並在所有參與者面前展示了他們繪製的畫面。結果如圖4-2和4-3所示。
表4-2 企業外匯交易戰略佈局圖（傳統業務）
表4-3 企業外匯交易的戰略佈局圖（網上業務）
這些圖畫清楚地揭示了公司戰略的缺失。 EFS集團的傳統業務的網上業務的價值曲線都嚴重地缺乏重點，公司對業務運營中各種各樣的因素都加以投入。而且，EFS集團的兩條曲線與競爭者的曲線非常相似。這就不奇怪，這兩組都無法提出一個針對該組價值曲線、令人印象深刻的宣傳主題。
圖上也顯示了其戰略自相矛盾的地方。例如網上業務對網站的使用便利性大力投入，為此還得了幾次獎，但非常明顯的是速度被忽略了。 EFS集團的網站打開速度是同業中最慢的，這也許可以解釋，為什麼這樣一個受到好評的網站在吸引客戶，以及把他們轉化為實際銷售方面卻相對較差。
最大的震動也許來自EFS集團與競爭對手戰略的比較上。網上業務組意識到最強的競爭者，我們稱作：“晴朗天空（clearskies）”已經有一個重點突出、獨一無二、容易溝通的戰略：即“按一下鼠標就完成的便利外匯服務”（One-click EZ FX）。晴朗天空（clearskies）成長很快，並正在擺脫紅海領域。
面對公司缺陷的直接證據，EFS集團執行者不可能再為其不明確、不新穎、難以溝通交流的戰略進行自我辯護了。繪製戰略佈局圖要比基於數字和文字的論證更能證明變革的必要性，這就使高層管理者產生了認真反思公司現有戰略的強烈願望。
敲響警鐘僅僅是第一步。下一步是派一個團隊到基層去，使管理層面對他們必須搞清的事情：人們究竟為什麼使用或不使用他們的產品和服務。這個步驟看起來很簡單，但我們發現管理者經常把這部分戰略制定過程外包出去，他們依賴的是外人所提供的報告。
一個公司不應該將其眼睛外包給別人。親力親為的觀察是無可替代的。好畫家是不會按其他人的描述或根據照片作畫，他們自己觀察事物。對戰略家來說也是一樣的道理。邁克爾?彭博在成為紐約市市長以前，被譽為有商業遠見的人，因為他認識到金融信息的提供者需要同時為用戶提供在線分析工具，幫助他們分析數據。雖然他是第一個告訴你這一結論的，但其實這樣的想法對於使用路透或道瓊斯指數交易系統的人來說早已是顯而易見的。在彭博之前，交易者使用紙、筆、計算器抄下報價和進行計算。這種做法費時費錢，出錯也在所難免。
像這樣偉大的戰略洞察力與其說是天賦的結果，還不如說是深入基層，挑戰競爭邊界的結果。在彭博的案例中，他的感悟就是來自於將行業的重心從購買者轉向使用者：即交易者和分析師。這就使他能看到別人看不到的東西。
明顯，首席需要了解的是顧客。但絕不能到此為止。你還應該進一步了解非客戶。當客戶和使用者不是同一群人，你就要像彭博那樣，把觀察擴展到使用者。你不僅要與這些人交談，還要觀察他們的行動。認清和自身產品一起提供的互補性產品，也可能讓你有所啟發，創造商機。例如去看電影的父母們需要給孩子找臨時保姆，就像歐洲影院經營商Kinepolis集團發現的那樣，增加影院內的托兒服務可以增加上座率。最後，你需要看一看消費者是如何找到其它替代方式，實現你的產品和服務滿足的需求。例如，駕車就是飛機旅行的一種替代方法，因此你也應該檢查其獨有的好處和特點。
EFS集團讓經理們到基層蹲點四個星期，探索創造藍海的六條路徑。在這個過程中，每個人將要採訪和觀察與企業外匯業務有關的10個人，包括過去的客戶、新客戶、EFS集團的競爭者以及替代性行業的客戶。經理們也超越公司的傳統產業邊界之外，接觸一些還沒有使用企業外匯交易服務，但在將來也許會使用的公司，例如亞馬遜這樣基於互聯網開展全球業務的公司。他們採訪了企業外匯交易的最終用戶——企業的會計和出納部門。最後他們特地觀察了客戶使用的輔助產品和服務——財務管理和定價系統。
基層調研推翻了許多經理們在第一步戰略創造過程中得到的結論。例如，原來幾乎每個人都同意的客戶經理是成功的關鍵，這也是EFS集團為之自豪的。現在卻被證明是公司的致命弱點：顧客討厭浪費時間與客戶經理周旋。對買方來說，客戶經理就是因為EFS集團沒能兌現承諾的服務，派來補救關係的人。
令人驚訝的是，客戶最重視的因素正是獲得迅速的交易確認。而之前只有一位經理認為這是重要的。 EFS的經理們發現，客戶的會計人員花費很多時間打電話確認對方是否已付款，款項什麼時候收到。客戶每天接到許多電話，都是關於同樣的問題，而他們要答復電話諮詢，就必須再打電話給外匯服務提供商，即EFS集團或其競爭對手，耗費的時間就更多了。
接下來，EFS的經理小組又被送到畫板前。這一次，他們必須提出一項新戰略。每一組必須採用第三章介紹的六條路徑框架繪製六條新的價值曲線，每條新的價值曲線必須描繪一種能使公司在市場中脫穎而出的戰略。通過要求每一組作六幅戰略佈局圖，我們希望推動經理們提出創新性的建議，打破他們傳統的思維邊界。
每組必須為每種視覺戰略寫出令人信服的宣傳主題，抓住戰略的精髓，直接吸引買家。組員的提議包括：“交給我們辦”（Leave it to us）、“使我更精明”（Make Me Smarter）、“信任交易”（Transactions in Trust）。兩組之間表現出強烈的競爭感覺，使得整個過程有趣而充滿幹勁，驅使兩組人去發展藍海戰略。
經過兩個星期的反复繪製，兩組都在視覺戰略展示會上發表了他們的戰略佈局圖。參加者包括企業高層，但主要由EFS集團外部的一批顧客代表組成，包括經理們在實地調研中會見的非客戶、競爭對手客戶和EFS集團最挑剔的客戶。每組只有10分鐘來展示每條曲線，因為如果超過10分鐘還表述不清楚，那可能就太複雜了，沒什麼用處。戰略佈局圖被掛在牆上，觀眾很容易就看到。
等到12種戰略佈局圖演示完畢，每位裁判員——由受邀的參與者擔任——都發給五張便箋紙，讓他們貼到他們最喜歡的戰略旁邊。如果裁判覺得哪項戰略特別有說服力，也可以把所有的五張紙條都貼在一個戰略旁邊。這種方法的透明化和即時性避免了戰略規劃過程中常見的公司政治糾葛。經理們要想獲得認同，只能依靠其價值曲線的獨特性、清晰度以及推介的效果。例如，有一項戰略是這樣開頭：“我們的戰略如此巧妙，你看了不會成為我們的客戶，你將成為我們的追星族”。
在紙條貼完後，我們讓裁判解釋他們的選擇，從而為戰略制定過程增加另一層反饋。我們還要求裁判員解釋為什麼他們不投票給其它的價值曲線的原因。
當兩個小組綜合了裁判員的選擇之後，他們認識到自己原來所認為是關鍵競爭因素的，其中有1/3實際上對客戶來說是無關緊要的，另外1/3在視覺喚醒階段沒有充分錶述而受到了忽視。很明顯，經理們需要重新評估他們長期抱有的假設，比如EFS集團的網上業務和傳統業務應該分離。
他們也了解到，各個市場的顧客都有一套基本的需求，並期望相似的服務。如果你滿足這些普遍的需求，客戶將很樂於放棄其它要求。只有在這些基本需求不同時，才談得上地域的差異。這對那些宣稱他們地區有獨特需求的許多人來說，這無疑是一個新發現。
在戰略展示之後，各組最後得以完成他們的使命。他們畫出了一個價值曲線，該價值曲線比他們以前畫出的東西更加真實地反映了現有戰略輪廓的價值曲線，部分是因為新的戰略佈局圖撇開了EFS集團過去對網上和傳統業務貌似有理的區分。更重要的是，經理們現在能夠描繪的未來戰略既與眾不同，又能滿足市場真實但隱藏的需求。圖4-4展示了公司現有戰略與未來戰略的鮮明對比。
如圖所示，EFS集團的未來戰略剔除了客戶支持，減少了對客戶經理的投入，改為僅為“AAA”級客戶配備客戶經理。這一措施大幅減少了EFS集團的成本，因為客戶經理是其業務運行中成本最高的部分。 EFS集團未來戰略強調使用的便利性，安全性、準確性和速度。這些因素將通過電腦化來實現，並允許客戶直接輸入數據，而無需再給EFS發傳真。
這種做法也令客戶公司的交易員節省了時間。過去大部分時間都花費在文件工作和糾錯方面，現在則能夠提供更豐富的市場評論，這是一個關鍵的成功因素。 EFS集團運用互聯網，給所有的客戶發送自動確認函，以及提供付款跟踪查詢服務，就像通過聯邦快遞和UPS郵寄包裹那樣。以前，外匯交易行業從來不提供這些服務。圖4-5總結了EFS集團完成價值創新的四個動作。而價值創新正是藍海戰略的基石。
新的價值曲線展示了成功戰略的標準。較之以前的戰略，該曲線展示的戰略重點更為突出，各項投資也比以前更擁有把握，相比行業競爭者的戰略曲線明顯不同，並且有著一個令人信服的宣傳主題：“企業外匯業的聯邦快遞：簡便、可靠、快捷和可跡可循”。通過把網上和傳統業務合二為一，EFS集團大大減少了業務運營模式的複雜性，使得戰略的執行變得更加容易。
未來戰略確定之後，最後一步就是用合適的方式進行交流溝通，使得員工容易理解。 EFS集團把一張顯示新舊戰略輪廓對比的圖片發給每個員工，使他們能夠看清公司目前的情況，以及公司需要在哪些方面集中努力，以開創輝煌的未來。參與開發這些戰略的高級經理們與他們的下屬直接溝通，幫助他們解讀畫面，向他們解釋為了開創藍海，需要剔除、減少、增加以及創造哪些東西。員工們被這種清晰的行動計劃所鼓舞，很多人把圖片訂在工作間的牆上來提醒自己：EFS新的重點，以及需要填補的差距。
新的戰略佈局圖是決定投資的參照。只有那些能夠幫助EFS集團從舊的價值曲線移動到新的價值曲線的措施才被予以放行。例如，當地方分部要求IT部門增加網站的鏈接時，這在過去IT部門毫無異議，而現在IT部門會要求他們解釋這些新的鏈接如何幫助EFS集團邁向新的戰略輪廓。如果地方分部不能給出解釋，這項要求就會被否定，而這樣做使得網站更加清晰明確而不是混亂不清。同樣，當IT部門向高層推荐一套價值數百萬美元的後台系統時，這套系統滿足新價值曲線戰略需求的能力就是主要的評判指標。
在企業從紅海向藍海轉變時，將戰略視覺化也有利於企業各個業務部門與總部的對話。當業務部門互相展示戰略佈局圖後，他們就能夠加深對公司其它業務的理解。此外，這個過程還促進了最有效的戰略實踐在各業務部門之間的轉移。
為了了解運作的過程，讓我們來看看韓國三星電子在其2000年公司會議上是如何運用戰略佈局圖的。這次會議有70多位高層經理參加，其中包括公司的CEO。業務部門負責人向高層和其它部門負責人展示了他們的戰略佈局圖和實施計劃，討論非常熱烈。一些部門負責人提出，由於他們負責的業務面臨激烈的競爭，對構建未來戰略的貢獻有限。業績不佳的部門感到他們別無選擇，只能提供與競爭對手相同的產品和服務。而當三星增長最快的單位之一——移動電話部——展示戰略佈局圖的時候，這些觀點被證明是錯誤的。這個部門不僅擁有與眾不同的價值曲線，也面臨著最激烈的競爭。
三星電子於1998年建立了價值創新計劃中心（VIP），將重大業務決策中使用戰略佈局圖的做法制度化。三星各業務部門、各職能團隊的核心成員匯聚到VIP中心來討論他們的戰略計劃。這些討論最終反映在戰略佈局圖上。
VIP中心配備有20個項目室，它運用自主研發的價值創新知識，幫助業務部門做出產品和服務有關項目的決定。在2003年，中心完成了80多個戰略項目，開設了10多個VIP分部，以滿足各部門日益增長的業務需求。例如，2002年12月推出的世界領先的40英寸液晶電視，就是一個項目組在中心耗時4個月的努力成果。全球最暢銷SGH T-100型手機也是如此，目前已銷售了1000多萬部。
自1999年起，三星電子開始舉行價值創新企業年會，該公司高層經理主持。在年會上，人們通過演示和展覽來分享三星公司大獲成功的價值創新項目經驗，最優秀的項目還獲得獎勵。用這種方法，三星電子建立了一套共同的內部語言，為公司注入新的企業文化和戰略規範，使公司的業務構成從紅海轉向藍海[7]。
你所在的業務部門領導是否對其它業務缺乏理解？你最好的戰略實踐是否在其它部門之間缺乏溝通交流？那些業績不佳的部門是否急於把不好的的表現歸因於競爭態勢？如果對每個問題的答案都是“是”，那麼就試著重新繪製戰略佈局圖，然後分享一下各業務部門的戰略佈局圖吧。
戰略視覺化可以幫助負責企業戰略的管理者預測和計劃公司未來的增長與利潤。在我們研究中，所有創造藍海的公司都已經是其所在行業中是領先者，不一定是指技術層面上，而是把他們提供給客戶的價值推向新的前沿。借用領先者的比喻使我們便於討論現有與未來業務的增長潛力。
一個公司的領先者是指那些提供前所未有的價值的業務項目。它們是你的藍海戰略單位，是最有力的利潤增長來源。這些業務受到客戶的廣泛支持，在戰略佈局圖上，它們的價值曲線與競爭者迥然不同。在另一個極端的就是安於現狀者，其業務的價值曲線遵從行業的基本形狀。這些屬於“我也是（me -too）”型的業務。安於現狀者通常對公司未來增長做不出很大貢獻，他們深陷於紅海之中。
遷移者的潛力介於以上兩者之間，這些業務項目對價值曲線受到各項因素進一步發揮，以更低廉的價格向顧客提供更多東西，但不改變價值曲線的基本形狀。這些業務項目帶來增長，但不能帶來創新的價值，因此在戰略上處於紅海和藍海之間。
對追求利潤增長的企業管理團隊來說，一項有用的練習就是將公司現有的和計劃中的業務標繪在PMS方位圖上。為了便於練習，先解釋一下有關詞彙。安於現狀者指的是“我也是（me-too）”型的業務，遷移者是比市場中大多數對手都強的業務項目，領先者被定義獲得客戶廣泛支持業務項目。
如果現有的和計劃中的業務構成主要由安於現狀者組成，那麼公司的增長水平就低，基本局限在紅海之中，需要努力推進價值創新。儘管某些安於現狀的業務項目目前仍能賺錢，但它很可能已落入競爭者攀比、模仿、進行價格競爭的陷阱。
如果現有的業務包括許多遷移者，那麼可能獲得合理的增長。但公司缺乏開拓增長的潛力，會有被其它創新價值公司排斥的風險。我們發現，一個產業的安於現狀者越多，價值創新的機會，以及創造新市場空間的藍海機會就越大。
這個練習對於那些希望企業超越今天業績表現的管理者來說特別有價值。收益、利潤率、市場份額和客戶滿意度是公司現在狀況的衡量標準，但與傳統戰略思維不同的是，這些衡量標準不能指出未來的方向。環境的變化太快了。今天的市場份額只是是一項業務在過去的表現。想一想CNN公司進入美國新聞市場時所帶來的戰略逆轉和市場份額的顛覆吧。歷史上擁有巨大市場份額的美國廣播公司ABS、哥倫比亞廣播公司CBS和全國廣播公司NBC都因此受到重創。
高層經理們應該將價值和創新作為管理業務的重要指標。以創新為指標，是因為沒有創新，公司將陷入在競爭中小幅改進的陷阱。以價值為指標，是因為只有將創新的理念和購買者願意購買相聯繫，才能創造利潤。
很明顯，高級管理者應該做的，就是令企業未來的業務構成向領先者傾斜，這才是利潤增長的途徑。表4-6的PMS地圖描繪了這一轉變軌跡，以散點標出了一家企業的業務構成。圖中的12個點，代表企業現有的12項主要業務，其重心正由安於現狀者向遷移者和領先者轉移。
然而，在把業務推向領先者的過程中，高級經理們應該意識到儘管安於現狀者的增長潛力小，但他們卻是今天的現金產生者。另一方面，領先者雖然具有最大的增長潛力，但往往在增長和擴張的開始階段消耗現金。很明顯，高級管理者的目標應該是管理好企業的業務構成，使企業在利潤增長與現金流量兩方面保持恰當的平衡。
管理者經常明確或含蓄地對現有的戰略計劃表達不滿。對他們來說，戰略計劃應該集思廣益，而不是從上而下或自下而上的過程。他們認為戰略計劃的過程中應該有更多的對話，而不是由文件資料推動的。這個過程應該關注全局，而不是操練數字。應該是一個創造的過程，而不是紙上談兵。應該鼓舞人心，調動大家的自覺性和積極性，而不是討價還價的談判過程。然而，儘管人們對變革的期望很大，但卻少有人研究提出現有戰略規劃方式之外的其它方法。戰略規劃可以說是最基本的管理任務，不僅任何公司都要做，而且應該每年要花費數月的艱苦努力來完成這一過程。
表4-6 檢驗業務組合的增長潛力
圍繞構建新戰略佈局圖的過程，可以消除許多企業經理對現有戰略規劃方式的不滿，產生了一些好的結果。就像亞里斯多德指出的那樣：“靈魂總是通過形象思考的。”
當然，繪製戰略佈局圖和PMS圖並不是戰略規劃過程的所有組成部分。在一定階段，研究數據和編寫文件也是必須的。但我們相信，如果管理者能從如何擺脫競爭的全局開始考慮問題，處理起細節來就更容易了。我們所建議的戰略視覺化系列方法將使戰略本身進入戰略規劃中，它們將大大提高你創造藍海的機會。
如何使你創造的藍海最大化？這正是下一章要討論的問題。
一個常見的錯誤就是，在對目前競爭狀況現狀還沒有達成一致意見之前，就開始討論戰略的變化。另一個問題是經理們通常不願意接受變革，他們或許是出於既定利益的考慮，或許是覺得時間最終會證明他們的選擇是對的。的確，當我們詢問企業經理是什麼能幫助他們出發去尋找藍海，引入變革，他們通常會說，這需要一位意志堅定的領袖，和一次嚴重的危機作為突破口。
幸運的是，我們發現，要求企業經理們繪製公司戰略的價值曲線可以使他們認識到變革的需求。就像一個叫醒電話一樣，它可以有力地喚醒企業去挑戰他們的現有戰略。這就像EFS集團，曾經長期確實清晰而溝通順暢的戰略，企業內部也因此而分化。 EFS地區分公司的高級經理們對總部主管的傲慢態度深惡痛絕，他們認為總部的管理方式是把“基層都當傻子”，只有“總部才有腦子”。這種矛盾使得EFS集團更不容易認清自己的戰略問題。然而在公司能夠繪製出一個新的戰略之前，對當前戰略定位狀況的理解達成共識至關重要。
EFS集團開始集合來自歐洲、北美、亞洲、澳洲等全球分支機構的超過20個高級管理者，然後把他們分成兩組。一組主要負責製作公司的價值曲線，描繪EFS集團在傳統的企業外匯交易業務方面，相對於競爭對手的現有戰略輪廓。另一組負責為EFS集團新興的網上外匯交易業務作同樣的描述。給兩組的時間都只有90分鐘，因為如果EFS集團的戰略夠清晰，那就肯定很快可以描繪出來。
這是一場痛苦的體驗。兩組就什麼構成競爭因素，這些素是什麼等問題展開了激烈的爭論。不同的因素在不同的區域，甚至是不同的顧客群中，其重要性看來都各不相同。例如，歐洲區認為，在傳統外匯業務中，基於客戶的避險心理，EFS集團必須提供針對風險管理的諮詢服務。然而美國區則認為這個因素不太重要，他們強調速度的價值與使用的便利性。許多人都認為只有自己的想法才是唯一正確的。例如一個網上業務方面的經理認為，如果能向顧客提供即時確認交易的服務，就能吸引和留住客戶，而其他人都認為這項服務沒有必要。
儘管遇到了這些困難，兩個小組還是完成了他們的作業，並在所有參與者面前展示了他們繪製的畫面。結果如圖4-2和4-3所示。
表4-2 企業外匯交易戰略佈局圖（傳統業務）
表4-3 企業外匯交易的戰略佈局圖（網上業務）
這些圖畫清楚地揭示了公司戰略的缺失。 EFS集團的傳統業務的網上業務的價值曲線都嚴重地缺乏重點，公司對業務運營中各種各樣的因素都加以投入。而且，EFS集團的兩條曲線與競爭者的曲線非常相似。這就不奇怪，這兩組都無法提出一個針對該組價值曲線、令人印象深刻的宣傳主題。
圖上也顯示了其戰略自相矛盾的地方。例如網上業務對網站的使用便利性大力投入，為此還得了幾次獎，但非常明顯的是速度被忽略了。 EFS集團的網站打開速度是同業中最慢的，這也許可以解釋，為什麼這樣一個受到好評的網站在吸引客戶，以及把他們轉化為實際銷售方面卻相對較差。
最大的震動也許來自EFS集團與競爭對手戰略的比較上。網上業務組意識到最強的競爭者，我們稱作：“晴朗天空（clearskies）”已經有一個重點突出、獨一無二、容易溝通的戰略：即“按一下鼠標就完成的便利外匯服務”（One-click EZ FX）。晴朗天空（clearskies）成長很快，並正在擺脫紅海領域。
面對公司缺陷的直接證據，EFS集團執行者不可能再為其不明確、不新穎、難以溝通交流的戰略進行自我辯護了。繪製戰略佈局圖要比基於數字和文字的論證更能證明變革的必要性，這就使高層管理者產生了認真反思公司現有戰略的強烈願望。
敲響警鐘僅僅是第一步。下一步是派一個團隊到基層去，使管理層面對他們必須搞清的事情：人們究竟為什麼使用或不使用他們的產品和服務。這個步驟看起來很簡單，但我們發現管理者經常把這部分戰略制定過程外包出去，他們依賴的是外人所提供的報告。
一個公司不應該將其眼睛外包給別人。親力親為的觀察是無可替代的。好畫家是不會按其他人的描述或根據照片作畫，他們自己觀察事物。對戰略家來說也是一樣的道理。邁克爾?彭博在成為紐約市市長以前，被譽為有商業遠見的人，因為他認識到金融信息的提供者需要同時為用戶提供在線分析工具，幫助他們分析數據。雖然他是第一個告訴你這一結論的，但其實這樣的想法對於使用路透或道瓊斯指數交易系統的人來說早已是顯而易見的。在彭博之前，交易者使用紙、筆、計算器抄下報價和進行計算。這種做法費時費錢，出錯也在所難免。
像這樣偉大的戰略洞察力與其說是天賦的結果，還不如說是深入基層，挑戰競爭邊界的結果。在彭博的案例中，他的感悟就是來自於將行業的重心從購買者轉向使用者：即交易者和分析師。這就使他能看到別人看不到的東西。
明顯，首席需要了解的是顧客。但絕不能到此為止。你還應該進一步了解非客戶。當客戶和使用者不是同一群人，你就要像彭博那樣，把觀察擴展到使用者。你不僅要與這些人交談，還要觀察他們的行動。認清和自身產品一起提供的互補性產品，也可能讓你有所啟發，創造商機。例如去看電影的父母們需要給孩子找臨時保姆，就像歐洲影院經營商Kinepolis集團發現的那樣，增加影院內的托兒服務可以增加上座率。最後，你需要看一看消費者是如何找到其它替代方式，實現你的產品和服務滿足的需求。例如，駕車就是飛機旅行的一種替代方法，因此你也應該檢查其獨有的好處和特點。
EFS集團讓經理們到基層蹲點四個星期，探索創造藍海的六條路徑。在這個過程中，每個人將要採訪和觀察與企業外匯業務有關的10個人，包括過去的客戶、新客戶、EFS集團的競爭者以及替代性行業的客戶。經理們也超越公司的傳統產業邊界之外，接觸一些還沒有使用企業外匯交易服務，但在將來也許會使用的公司，例如亞馬遜這樣基於互聯網開展全球業務的公司。他們採訪了企業外匯交易的最終用戶——企業的會計和出納部門。最後他們特地觀察了客戶使用的輔助產品和服務——財務管理和定價系統。
基層調研推翻了許多經理們在第一步戰略創造過程中得到的結論。例如，原來幾乎每個人都同意的客戶經理是成功的關鍵，這也是EFS集團為之自豪的。現在卻被證明是公司的致命弱點：顧客討厭浪費時間與客戶經理周旋。對買方來說，客戶經理就是因為EFS集團沒能兌現承諾的服務，派來補救關係的人。
令人驚訝的是，客戶最重視的因素正是獲得迅速的交易確認。而之前只有一位經理認為這是重要的。 EFS的經理們發現，客戶的會計人員花費很多時間打電話確認對方是否已付款，款項什麼時候收到。客戶每天接到許多電話，都是關於同樣的問題，而他們要答復電話諮詢，就必須再打電話給外匯服務提供商，即EFS集團或其競爭對手，耗費的時間就更多了。
接下來，EFS的經理小組又被送到畫板前。這一次，他們必須提出一項新戰略。每一組必須採用第三章介紹的六條路徑框架繪製六條新的價值曲線，每條新的價值曲線必須描繪一種能使公司在市場中脫穎而出的戰略。通過要求每一組作六幅戰略佈局圖，我們希望推動經理們提出創新性的建議，打破他們傳統的思維邊界。
每組必須為每種視覺戰略寫出令人信服的宣傳主題，抓住戰略的精髓，直接吸引買家。組員的提議包括：“交給我們辦”（Leave it to us）、“使我更精明”（Make Me Smarter）、“信任交易”（Transactions in Trust）。兩組之間表現出強烈的競爭感覺，使得整個過程有趣而充滿幹勁，驅使兩組人去發展藍海戰略。
經過兩個星期的反复繪製，兩組都在視覺戰略展示會上發表了他們的戰略佈局圖。參加者包括企業高層，但主要由EFS集團外部的一批顧客代表組成，包括經理們在實地調研中會見的非客戶、競爭對手客戶和EFS集團最挑剔的客戶。每組只有10分鐘來展示每條曲線，因為如果超過10分鐘還表述不清楚，那可能就太複雜了，沒什麼用處。戰略佈局圖被掛在牆上，觀眾很容易就看到。
等到12種戰略佈局圖演示完畢，每位裁判員——由受邀的參與者擔任——都發給五張便箋紙，讓他們貼到他們最喜歡的戰略旁邊。如果裁判覺得哪項戰略特別有說服力，也可以把所有的五張紙條都貼在一個戰略旁邊。這種方法的透明化和即時性避免了戰略規劃過程中常見的公司政治糾葛。經理們要想獲得認同，只能依靠其價值曲線的獨特性、清晰度以及推介的效果。例如，有一項戰略是這樣開頭：“我們的戰略如此巧妙，你看了不會成為我們的客戶，你將成為我們的追星族”。
在紙條貼完後，我們讓裁判解釋他們的選擇，從而為戰略制定過程增加另一層反饋。我們還要求裁判員解釋為什麼他們不投票給其它的價值曲線的原因。
當兩個小組綜合了裁判員的選擇之後，他們認識到自己原來所認為是關鍵競爭因素的，其中有1/3實際上對客戶來說是無關緊要的，另外1/3在視覺喚醒階段沒有充分錶述而受到了忽視。很明顯，經理們需要重新評估他們長期抱有的假設，比如EFS集團的網上業務和傳統業務應該分離。
他們也了解到，各個市場的顧客都有一套基本的需求，並期望相似的服務。如果你滿足這些普遍的需求，客戶將很樂於放棄其它要求。只有在這些基本需求不同時，才談得上地域的差異。這對那些宣稱他們地區有獨特需求的許多人來說，這無疑是一個新發現。
在戰略展示之後，各組最後得以完成他們的使命。他們畫出了一個價值曲線，該價值曲線比他們以前畫出的東西更加真實地反映了現有戰略輪廓的價值曲線，部分是因為新的戰略佈局圖撇開了EFS集團過去對網上和傳統業務貌似有理的區分。更重要的是，經理們現在能夠描繪的未來戰略既與眾不同，又能滿足市場真實但隱藏的需求。圖4-4展示了公司現有戰略與未來戰略的鮮明對比。
如圖所示，EFS集團的未來戰略剔除了客戶支持，減少了對客戶經理的投入，改為僅為“AAA”級客戶配備客戶經理。這一措施大幅減少了EFS集團的成本，因為客戶經理是其業務運行中成本最高的部分。 EFS集團未來戰略強調使用的便利性，安全性、準確性和速度。這些因素將通過電腦化來實現，並允許客戶直接輸入數據，而無需再給EFS發傳真。
這種做法也令客戶公司的交易員節省了時間。過去大部分時間都花費在文件工作和糾錯方面，現在則能夠提供更豐富的市場評論，這是一個關鍵的成功因素。 EFS集團運用互聯網，給所有的客戶發送自動確認函，以及提供付款跟踪查詢服務，就像通過聯邦快遞和UPS郵寄包裹那樣。以前，外匯交易行業從來不提供這些服務。圖4-5總結了EFS集團完成價值創新的四個動作。而價值創新正是藍海戰略的基石。
新的價值曲線展示了成功戰略的標準。較之以前的戰略，該曲線展示的戰略重點更為突出，各項投資也比以前更擁有把握，相比行業競爭者的戰略曲線明顯不同，並且有著一個令人信服的宣傳主題：“企業外匯業的聯邦快遞：簡便、可靠、快捷和可跡可循”。通過把網上和傳統業務合二為一，EFS集團大大減少了業務運營模式的複雜性，使得戰略的執行變得更加容易。
未來戰略確定之後，最後一步就是用合適的方式進行交流溝通，使得員工容易理解。 EFS集團把一張顯示新舊戰略輪廓對比的圖片發給每個員工，使他們能夠看清公司目前的情況，以及公司需要在哪些方面集中努力，以開創輝煌的未來。參與開發這些戰略的高級經理們與他們的下屬直接溝通，幫助他們解讀畫面，向他們解釋為了開創藍海，需要剔除、減少、增加以及創造哪些東西。員工們被這種清晰的行動計劃所鼓舞，很多人把圖片訂在工作間的牆上來提醒自己：EFS新的重點，以及需要填補的差距。
新的戰略佈局圖是決定投資的參照。只有那些能夠幫助EFS集團從舊的價值曲線移動到新的價值曲線的措施才被予以放行。例如，當地方分部要求IT部門增加網站的鏈接時，這在過去IT部門毫無異議，而現在IT部門會要求他們解釋這些新的鏈接如何幫助EFS集團邁向新的戰略輪廓。如果地方分部不能給出解釋，這項要求就會被否定，而這樣做使得網站更加清晰明確而不是混亂不清。同樣，當IT部門向高層推荐一套價值數百萬美元的後台系統時，這套系統滿足新價值曲線戰略需求的能力就是主要的評判指標。
在企業從紅海向藍海轉變時，將戰略視覺化也有利於企業各個業務部門與總部的對話。當業務部門互相展示戰略佈局圖後，他們就能夠加深對公司其它業務的理解。此外，這個過程還促進了最有效的戰略實踐在各業務部門之間的轉移。
為了了解運作的過程，讓我們來看看韓國三星電子在其2000年公司會議上是如何運用戰略佈局圖的。這次會議有70多位高層經理參加，其中包括公司的CEO。業務部門負責人向高層和其它部門負責人展示了他們的戰略佈局圖和實施計劃，討論非常熱烈。一些部門負責人提出，由於他們負責的業務面臨激烈的競爭，對構建未來戰略的貢獻有限。業績不佳的部門感到他們別無選擇，只能提供與競爭對手相同的產品和服務。而當三星增長最快的單位之一——移動電話部——展示戰略佈局圖的時候，這些觀點被證明是錯誤的。這個部門不僅擁有與眾不同的價值曲線，也面臨著最激烈的競爭。
三星電子於1998年建立了價值創新計劃中心（VIP），將重大業務決策中使用戰略佈局圖的做法制度化。三星各業務部門、各職能團隊的核心成員匯聚到VIP中心來討論他們的戰略計劃。這些討論最終反映在戰略佈局圖上。
VIP中心配備有20個項目室，它運用自主研發的價值創新知識，幫助業務部門做出產品和服務有關項目的決定。在2003年，中心完成了80多個戰略項目，開設了10多個VIP分部，以滿足各部門日益增長的業務需求。例如，2002年12月推出的世界領先的40英寸液晶電視，就是一個項目組在中心耗時4個月的努力成果。全球最暢銷SGH T-100型手機也是如此，目前已銷售了1000多萬部。
自1999年起，三星電子開始舉行價值創新企業年會，該公司高層經理主持。在年會上，人們通過演示和展覽來分享三星公司大獲成功的價值創新項目經驗，最優秀的項目還獲得獎勵。用這種方法，三星電子建立了一套共同的內部語言，為公司注入新的企業文化和戰略規範，使公司的業務構成從紅海轉向藍海[7]。
你所在的業務部門領導是否對其它業務缺乏理解？你最好的戰略實踐是否在其它部門之間缺乏溝通交流？那些業績不佳的部門是否急於把不好的的表現歸因於競爭態勢？如果對每個問題的答案都是“是”，那麼就試著重新繪製戰略佈局圖，然後分享一下各業務部門的戰略佈局圖吧。
戰略視覺化可以幫助負責企業戰略的管理者預測和計劃公司未來的增長與利潤。在我們研究中，所有創造藍海的公司都已經是其所在行業中是領先者，不一定是指技術層面上，而是把他們提供給客戶的價值推向新的前沿。借用領先者的比喻使我們便於討論現有與未來業務的增長潛力。
一個公司的領先者是指那些提供前所未有的價值的業務項目。它們是你的藍海戰略單位，是最有力的利潤增長來源。這些業務受到客戶的廣泛支持，在戰略佈局圖上，它們的價值曲線與競爭者迥然不同。在另一個極端的就是安於現狀者，其業務的價值曲線遵從行業的基本形狀。這些屬於“我也是（me -too）”型的業務。安於現狀者通常對公司未來增長做不出很大貢獻，他們深陷於紅海之中。
遷移者的潛力介於以上兩者之間，這些業務項目對價值曲線受到各項因素進一步發揮，以更低廉的價格向顧客提供更多東西，但不改變價值曲線的基本形狀。這些業務項目帶來增長，但不能帶來創新的價值，因此在戰略上處於紅海和藍海之間。
對追求利潤增長的企業管理團隊來說，一項有用的練習就是將公司現有的和計劃中的業務標繪在PMS方位圖上。為了便於練習，先解釋一下有關詞彙。安於現狀者指的是“我也是（me-too）”型的業務，遷移者是比市場中大多數對手都強的業務項目，領先者被定義獲得客戶廣泛支持業務項目。
如果現有的和計劃中的業務構成主要由安於現狀者組成，那麼公司的增長水平就低，基本局限在紅海之中，需要努力推進價值創新。儘管某些安於現狀的業務項目目前仍能賺錢，但它很可能已落入競爭者攀比、模仿、進行價格競爭的陷阱。
如果現有的業務包括許多遷移者，那麼可能獲得合理的增長。但公司缺乏開拓增長的潛力，會有被其它創新價值公司排斥的風險。我們發現，一個產業的安於現狀者越多，價值創新的機會，以及創造新市場空間的藍海機會就越大。
這個練習對於那些希望企業超越今天業績表現的管理者來說特別有價值。收益、利潤率、市場份額和客戶滿意度是公司現在狀況的衡量標準，但與傳統戰略思維不同的是，這些衡量標準不能指出未來的方向。環境的變化太快了。今天的市場份額只是是一項業務在過去的表現。想一想CNN公司進入美國新聞市場時所帶來的戰略逆轉和市場份額的顛覆吧。歷史上擁有巨大市場份額的美國廣播公司ABS、哥倫比亞廣播公司CBS和全國廣播公司NBC都因此受到重創。
高層經理們應該將價值和創新作為管理業務的重要指標。以創新為指標，是因為沒有創新，公司將陷入在競爭中小幅改進的陷阱。以價值為指標，是因為只有將創新的理念和購買者願意購買相聯繫，才能創造利潤。
很明顯，高級管理者應該做的，就是令企業未來的業務構成向領先者傾斜，這才是利潤增長的途徑。表4-6的PMS地圖描繪了這一轉變軌跡，以散點標出了一家企業的業務構成。圖中的12個點，代表企業現有的12項主要業務，其重心正由安於現狀者向遷移者和領先者轉移。
然而，在把業務推向領先者的過程中，高級經理們應該意識到儘管安於現狀者的增長潛力小，但他們卻是今天的現金產生者。另一方面，領先者雖然具有最大的增長潛力，但往往在增長和擴張的開始階段消耗現金。很明顯，高級管理者的目標應該是管理好企業的業務構成，使企業在利潤增長與現金流量兩方面保持恰當的平衡。
管理者經常明確或含蓄地對現有的戰略計劃表達不滿。對他們來說，戰略計劃應該集思廣益，而不是從上而下或自下而上的過程。他們認為戰略計劃的過程中應該有更多的對話，而不是由文件資料推動的。這個過程應該關注全局，而不是操練數字。應該是一個創造的過程，而不是紙上談兵。應該鼓舞人心，調動大家的自覺性和積極性，而不是討價還價的談判過程。然而，儘管人們對變革的期望很大，但卻少有人研究提出現有戰略規劃方式之外的其它方法。戰略規劃可以說是最基本的管理任務，不僅任何公司都要做，而且應該每年要花費數月的艱苦努力來完成這一過程。
表4-6 檢驗業務組合的增長潛力
圍繞構建新戰略佈局圖的過程，可以消除許多企業經理對現有戰略規劃方式的不滿，產生了一些好的結果。就像亞里斯多德指出的那樣：“靈魂總是通過形象思考的。”
當然，繪製戰略佈局圖和PMS圖並不是戰略規劃過程的所有組成部分。在一定階段，研究數據和編寫文件也是必須的。但我們相信，如果管理者能從如何擺脫競爭的全局開始考慮問題，處理起細節來就更容易了。我們所建議的戰略視覺化系列方法將使戰略本身進入戰略規劃中，它們將大大提高你創造藍海的機會。
如何使你創造的藍海最大化？這正是下一章要討論的問題。