藍海戰略的第一條原則，就是重新構築市場的邊界，從而打破現有競爭局面，開創藍海。這一原則說的是許多公司經常會碰到的搜尋風險。其難點在於如何成功地從一大堆機會中準確地挑選出具有藍海特徵的市場機會。這一點對於企業經營者非常重要，因為他們不可能像賭徒一樣通過直覺或者抽籤的方式決定企業的戰略。
在我們的研究過程中，我們試圖弄清楚這樣一些問題：究竟存不存在一些系統的方法去重建市場邊界、開創藍海？如果有的話，這些方法是適用於所有的行業（包括消費品、工業品、金融服務、電信和信息技術、醫藥和電子商務等行業），還是僅限於某些特殊的行業？
我們找到了開創藍海的清晰的方法。具體來說，我們找到了重新構築市場邊界的6個基本方法，我們稱之為“六方式分析框架”。這些方式適用於所有行業，並且它們能夠引導公司找到有利可圖的藍海領域。這些方式都不需要任何特殊的遠見或對未來的某種預測能力，他們都是通過一種全新視角來審視已有數據得到的。
這六種思維方式對隱含在許多企業戰略背後的六個基本假設提出了挑戰，許多企業基於這六個假設製定自身的發展戰略，但是正是慣性思維使企業陷於競爭激烈的紅海當中。具體來說，企業通常都會採取下列做法：
1、用和其他企業類似的方法定義自身所處的行業，並且想要做行業中最好的企業；
2、用普遍接受的業務分類方法（比如豪華轎車、經濟型轎車和家庭轎車）來審視自身的行業，並努力在其中做到最好；
3、專注於同樣的客戶群。這裡的客戶指的可能是購買者（比如在辦公用品行業），可能是使用者（比如在服裝行業），也可能是有影響力的人（比如在醫藥行業）；
4、用類似的方法定義行業所提供的產品或服務的範圍；
5、接受所處行業在功能性或感性上的導向；
6、在同樣的時間點上（通常就是在遇到競爭威脅的時候）制定戰略，
越多的企業採用這種常規的思維方式去製定競爭戰略，他們的競爭力就越趨同。
為了打破紅海僵局，企業首先必須打破限制他們競爭的既有邊界。企業經營者們不應總是盯著邊界內的市場，而是應該採用系統的方法，超越這些界限去開創藍海。他們應把眼光放在更多的行業、更多的戰略業務、更多的購買群體，提供互補性產品和服務，超越行業現有的功能性或情感傾向，甚至應該超越時間。只有這樣，企業才能獲得重建市場空間、開創藍海的新視角。下面，我們來看看這六種方式的具體內容。
從廣義上講，一家企業並不僅僅是與同一產業中的其它企業競爭，而且還面臨著生產替代性產品或服務的其它行業企業的競爭。替代性產品不僅僅是指產品的替換。如果產品或服務具有不同形式，但是提供同樣的功能或者核心效用，那麼當然屬於“替代品”。但另一方面，替代性產品還包括了那些具有不同功能和形式，但達到同樣目的的產品或服務。
舉例來說，為了理清個人財務狀況，人們可以購買一套財務軟件，可以聘請一位註冊會計師，或者乾脆自己用鉛筆和白紙來完成。這裡的財務軟件、註冊會計師、鉛筆在很大程度上就是替代性產品。他們雖然具有不同的形式，但功能是一樣的：都是為了幫助人們理財。
與此不同，有些產品或服務可能具有不同的形式和不同的功能，但最終目的是一樣的，比如電影院和餐館。與電影院相比，餐館的形式基本上完全不同，而且功能也不一樣：他們提供的是交談和美食方面的愉悅。這與電影院提供的視覺享受完全是兩回事。儘管在形式和功能上存在巨大差異，但是人們去餐館和去電影院看電源的目的是一樣的：好好地在外面享受一個夜晚。他們不是同一功能的替代產品，但是都是人們的替代性備選方案。
在作一個購買決策的時候，購買者通常是無意識地對不同備選方案作了比較。你想放鬆兩個小時？那麼你該如何達到這個目的呢？你會選擇去看電影，去按摩，還是去附近的一家咖啡館讀一本喜愛的書？無論對單個的消費者還是集團購買者而言，這一思維過程都是下意識的。
然而由於種種原因，當我們搖身一變成為賣方之後，我們常常會拋棄這種出於直覺的思維方式。出售產品的人通常很少會有意識地去考慮消費者如何在替代性行業中進行選擇。價格的變動、型號的改動，甚至是新的廣告，都可能引起同一行業內競爭對手的強烈反應，但是同樣的事情如果發生在替代性行業之間，就很少會引起注意。行業雜誌、行業演示會和消費者評價報告強化了行業與行業之間的界限。但其實，替代性行業之間的空間通常可以為企業提供價值創造的機會。
看看NetJets將飛機所有權分解出售，從而開創藍海的例子。在不到20年的時間裡，NetJets的規模超過了許多航空公司，它擁有500多架飛機，在超過140個國家間經營著超過25萬條航線。 1998年，它被伯克希爾?哈撒韋公司收購，如今NetJets已經是一家盈利達幾十億美元的企業，在1993年到2000年間，其每年的收入增長率都在30-35％之間。 NetJets的成功得益於它提高了經營的靈活性，降低了旅行時間，減少了旅行中的煩惱，增強了旅行的可靠性以及實行策略性定價方式。事實上，NetJets就是通過審視替代性行業，打破市場界限，創造了藍海。
航空業中最具盈利能力的客戶群就是公務旅行者。 NetJets首先研究了目前的同類市場，發現當公務旅行者要出行時，主要有兩個選擇：一方面，企業的高級管理者們可以選擇乘坐商業航空公司的公務艙或頭等艙；另一方面，企業可以自己購買一家飛機用於滿足公務旅行的需求。具有戰略意味的問題就是：為什麼企業選擇了某種備選方案呢？通過考察影響企業選擇各種備選方案的關鍵因素，NetJets創造出自己的藍海戰略。
考慮一下：為什麼企業選擇商業航空公司？當然，這肯定不是因為下面這些因素：要排很長的隊去換登機牌和安檢，要慌慌張張地去轉機，不得不滯留整個一個晚上，還有就是擁擠的機場。相反，他們選擇商業航空公司就是因為一個原因：成本。一方面，這個方式避免了動輒上百萬美元的高額飛機固定投資成本；另一方面，企業可以依據需要購買機票，降低變動成本，同時降低了擁有飛機所有權的閒置成本。
針對這種情況，NetJets提供了它的解決辦法：它把飛機的所有權分成16等份，由16個顧客共同擁有，每個顧客每年可以享用50小時的旅行時間。顧客可以用最低375000美元的價格（還要加上駕駛員、保養和其它固定的支出）來購買總價值為6百萬美元的飛機的一定份額。商業航空公司為了分攤成本，不得不採用越來越大的飛機，但是對NetJets來說，它不需要付出這些高額的飛機成本。通過採用小型飛機、租用小型機場，並限制人員數量，從而使成本保持最低。
為了理解NetJets經營模式的其它內容，我們考慮一下問題的另一面：為什麼企業願意選擇購買私人飛機而不是商業航空公司？這肯定不是為了花幾百萬美元買一架飛機；也不是為了組建一個專業的飛行部門，專職負責航程安排和其它管理事務；也不會是為了付出所謂的“空駛成本”（即飛機從基地飛到旅行起點所耗費的成本）。相反，企業之所以購買私人飛機，是為了大大降低旅行時間，減少擁擠的機場帶來的麻煩，使點對點飛行成為可能，以及幫助企業高層管理者們能夠保持更多的精力，使他們在一到目的地就能全心全力投入工作。因此，NetJets就想辦法強化這些獨特的優勢。 70％的商業航空公司只覆蓋大約30個美國機場，而NetJets在美國提供了超過550個機場供選擇，而且這些機場都在商務中心附近，位置十分便利。在國際航空方面，飛機可以直接將旅客送到海關。
由於提供點對點旅行服務，並且可降落的機場數量大量增加，所以就不存在轉機問題，本來需要多逗留一晚的旅行也可以在一天內完成。從顧客下車到飛機起飛的時間差可以用分鐘來計算，而不是以往的以小時來計算。舉例來說，從華盛頓特區到薩克拉門托，如果選擇商業航線要10.5小時，如果乘坐NetJets的飛機只要5.2小時；從棕櫚泉到卡波聖盧卡斯，前者要6個小時，而後者只要2.1小時。 NetJets可以大幅縮短旅行時間。
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可能最吸引人的是飛機隨時可用，你只需提前4個小時通知。如果NetJets沒有飛機可用，他們也會租用一架。最後，非常重要的一點，選擇NetJets，你不需要擔心安全問題，而且可以享受個性化的機上服務，比如當你登機以後，你就可以享用自己偏愛的飲食。
通過吸收商業航線和私人飛機的優勢，消除或降低他們的劣勢，NetJets開闢了一個藍海市場，在這裡，消費者既獲得私人飛機的便利性和快捷性，又可以充分享受商業航線的低固定成本和變動成本（參見圖3－1）。競爭情況又怎麼樣呢？據NetJets介紹，在過去的7年中，有57家企業開設了部分飛機所有權業務，但是他們最後都倒閉了。
自20世紀80年代以來日本最成功的電信企業也是通過這種方式取得成功的。這裡我們說的是NTT DoCoMo從1999年開始啟用的i-mode服務。 i-mode服務改變了人們溝通和獲取信息的方式。 NTT DoCoMo通過思考人們為什麼不能同時獲得優質的移動通訊服務和互聯網服務，從而創造了一片新的藍海。隨著日本放鬆對電信業的管制，新的競爭者不斷進入市場，價格競爭、技術競賽屢見不鮮。造成的結果是，企業從每個顧客身上獲得的平均收益不斷下降。 NTT DoCoMo通過將無線傳輸從聲音擴展到文本、數據和圖像，從而打破了紅海，創造了藍海天地。
NTT DoCoMo思考的問題是：互聯網和移動電話各自的獨特優勢是什麼？儘管互聯網可以提供無限量的資訊與服務，但最主要還是電子郵件、簡單資訊（比如新聞、天氣預報和電話資料）和娛樂（包括遊戲、重大事件和音樂）。但互聯網最主要的缺陷則包括計算機硬件的高成本、海量的信息、撥號上網的麻煩，以及對在網上洩漏信用卡信息的擔心。另一方面，移動電話的優勢在於它們的可移動性、聲音傳輸和便利性。
NTT DoCoMo不是通過引進新的技術，而是通過充分發揮兩者的優勢，並且消除或降低了兩者的劣勢，從而打破了消費者在這兩者之間進行取捨的平衡。其使用方便的界面只有一個“i-mode”鍵（即i模式鍵，其中i是英語中是互動、互聯網、資訊和代詞“我”的意思），使用者只需輕輕一按就可以獲得互聯網的主要功能。 i-mode鍵並不是簡單地將互聯網上海量的信息直接呈現給消費者，而是充當著信息管家的作用，通過它只會連接到預先定制和許可的網站，獲得最常用的服務。這就使得上網瀏覽更快捷、更方便。與此同時，儘管具有i-mode功能的手機價格要比普通手機高25％，但是它的價格可比一台個人電腦低多了，而且它的可移動性是不可比擬的。
另外，除了具備電話的功能外，i-mode手機服務還提供了一種簡單的帳單服務，所有通過i-mode產生的網上服務費用都放在同一張對帳單上送給客戶。這大大地降低了客戶需要處理的帳單數，而且也避免了以往使用互聯網服務可能造成的信用卡資料洩漏問題。而且由於只要用戶的手機處於開啟狀態，i-mode服務就自動打開，用戶可以一直保持在線，不需要像以往那樣費力地登錄。
由於具有範圍廣闊的價值曲線，無論是普通的移動電話還是個人電腦都無法與i-mode手機競爭。到2003年底，i-mode的使用者已經達到了4010萬，數據、圖片和文本傳輸服務收入從1999年的2.95億日元（2600萬美元）上升到2003年的8863億日元（80億美元）。 i-mode服務並不是簡單地從競爭者手中奪取客戶，而是迅速地培育起這個大市場，將年輕人和高端客戶吸引過來，並且將那些只使用電話功能的客戶轉變為既使用語音服務也使用數據傳輸服務的客戶。
具有諷刺意味的是，歐洲和美國的電信運營商也一直在爭奪這個藍海市場，但是到目前為止都失敗了。這是什麼原因？通過考察，我們發現，這些電信企業將主要精力用於提供非常複雜的技術，即WAP（無線應用協議），而不是向客戶提供更好的價值。這就使得他們提供的東西過於復雜，得不到普通大眾的認可。
許多其它成功的例子也都是通過審視替代性產品而開創新的市場。 Home Depot公司提供的專業家庭裝修服務價格比一般商店便宜得多。通過強化替代性行業的優勢（消除或降低其它的特徵），Home Depot將許多家庭裝修的潛在需求變為了真實需求，同時還使普通的家庭轉變為“自己動手”愛好者。西南航空將駕車旅行視為航空公司的替代性行業，通過以駕車旅行的成本提供飛行服務，從而創造了短距離航行的藍海市場。同樣，Intuit公司將鉛筆視為個人理財軟件的主要同類產品，通過開發頗具趣味性和直觀的軟件Quicken，從而開創了一個藍海市場。
你的企業所處行業的替代性行業是什麼呢？為什麼顧客會在他們之間作出取捨呢？通過考察這些影響顧客在不同行業之間進行選擇的關鍵因素，消除或降低其中的不利因素，你就可以創造一片藍海，一個新的市場空間。
正如通過審視替代性行業可以開創藍海一樣，通過考慮同一行業內的不同戰略類型也可以實現這一目標。所謂戰略類型是指同一行業內採取類似戰略的企業。在大多數的行業中，都可以根據戰略上的差異將企業分為幾個類別。
戰略類型一般可以通過兩個維度進行簡單排序：價格和業績。價格的變化通過會引起業績的相應變化。大多數企業都專注於提高他們在同一戰略類別中的競爭地位。比如，奔馳、寶馬和獵豹汽車公司在豪華轎車領域你追我趕，而其它一些汽車公司則在經濟型轎車領域展開廝殺。但是，很少有企業會關注其它戰略類型的企業在做什麼，因為從供給的觀點來看，他們在那個領域沒有競爭力。
從不同戰略類型中開創藍海的關鍵在於突破這種狹隘的觀點，去了解哪些是決定客戶從一個業務類別轉換到另一個業務類別的主要因素。
我們來看看Curves的例子，它是一家總部在德克薩斯州的女子健身公司。從1995年開始實行連鎖經營以來，Curves就像野火一樣迅速蔓延，營業網點超過6000個，擁有會員200多萬，總收入超過了10億美元。平均每4個小時就有一間Curves健身中心新開張。
而且，客戶群的快速擴張是通過親朋好友推薦實現的。然而，在一開始，Curves被認為進入了一個過度飽和的市場，它提供的服務是顧客不想要的，它的競爭力也非常差。但事實上，Curves引發了美國健身市場需求的爆發，開啟了一個全新的巨大市場，一個擁有大量想通過健身保持身材卻總是失敗的女性的藍海市場。 Curves充分發揮了美國健身行業中兩個戰略類別（傳統的健身俱樂部和家庭鍛煉計劃）的優勢，消除或降低了其它因素的影響。
一方面，美國健身業中充滿了傳統的健身俱樂部，它不分男女，有全套鍛煉和運動項目可供選擇，而且通常都開設在消費層次較高的市區。他們用時髦的器械吸引高端的客戶群。他們擁有一整套的有氧運動、力量練習器械、飲料吧、健身教練，以及封閉的淋浴間和桑拿房，因為他們的目的就是讓顧客除了可以在這裡進行鍛煉外，還可以進行一些社交活動。顧客們費力穿越城區到達健身俱樂部後，都會在那裡待上至少一個小時，通常都在兩個小時。會員費通常都在100美元/月，這可不便宜，因為他們要使客戶群保持在高端和小規模的水平。這些俱樂部的會員只占到全部人口的12％，通常集中於大城市區域。投資開設一間這樣的健身俱樂部需要50萬到100多萬美元，這取決於市中心的位置。
另一方面，美國健身行業中也包括了那些家庭健身計劃，比如講授鍛煉的錄像、書籍和雜誌。這些方式的成本很低，在家裡使用，而且一般都不需要或只需要很少的器械幫助。健身指導很少，以錄像、書籍和雜誌上體育明星的示範和講解為主。
問題是：什麼是影響女性在傳統健身俱樂部和家庭健身計劃之間進行轉換的關鍵因素？大多數的女性不會為了享受充足的器械、飲料吧、封閉的桑拿房、游泳池、碰到男性的機會而選擇健身俱樂部。一名非職業運動員的普通女性甚至不希望在她鍛煉的時候碰到男性，也許可能是因為不想讓他看到她身上的贅肉。她也不想排在男性後面使用那些器械，因為她不得不調整重量或角度。從時間的角度來說，對於普通的女性這一因素越來越重要，很少人可以每週花幾個小時在健身俱樂部。而且對大多數的女性而言，市區內的交通也是一個問題，這使得她們失去了去健身的興趣。
事實證明，大多數的女性選擇健身俱樂部的主要原因只有一個。當她們在家鍛煉的時候，很容易就會放鬆對自己的要求。如果不把自己視為一個運動愛好者，她們也很難在家對自己嚴格要求。和別人一起鍛煉，而不是一個人，更容易激勵人的興趣。相反，那些選擇在家一個人鍛煉的，主要考慮則是省時、成本低和私密性好。
Curves通過吸收兩個戰略類別的優勢，消除和降低劣勢，從而創造了藍海市場（參見圖3－2）。 Curves消除了那些對大多數女性毫無吸引力的傳統健身俱樂部的服務。去掉了那些特殊的器械、食物、美容、游泳池，甚至一些有鎖的房間，也換成了用幕簾相隔的區域。
Curves俱樂部給人的感覺與一般的健身俱樂部完全不同。進入健身房，會員看到的仍然是健身器械（通常10台左右），但是與一般健身俱樂部不同的是，這些器械不是排成一排，並且對著一台電視，排成一個圈，從而使會員們可以充分交流，使鍛煉成為一種樂趣。 QuickFit循環訓練系統採用液壓器械，無需調整，安全、易用。這些器械專門為女性設計，降低了衝擊應力，強化了力量和肌肉練習。在鍛煉過程中，會員們可以互相交談，彼此照應，這種輕鬆、沒有壓力的氣氛與傳統的健身俱樂部完全不同。牆上很少鏡子，也沒有男性會盯著你看。會員們繞著器械圈和有氧練習墊轉圈，不到30分鐘的時間就可以完成整個訓練。減少不必要服務，專注於提供主要服務的結果就是價格降到了30美元/月，使這個市場面向普通女性。 Curves的口號是：“以每天一杯咖啡的價格，你就可以享有正確鍛煉帶來的健康”。
Curves通過較低的價格向顧客提供了超值的服務（見圖3－2）。與傳統健身俱樂部高達50－100萬美元的初始投資相比，開設一家Curves健身中心的初期投資不過2.5－3萬美元（不包括2萬美元的許可費用），因為他們將許多不必要的東西去除了。
變動成本也低得多，人員和維護費用大大降低，由於空間縮小房租也大幅下降，原來市中心的租金高達3.5－10萬美元每平方英尺，而現在在市郊區域的租金只要1500美元每平方英尺。 Curves的低成本經營模式降低了連鎖店成本，使其如雨後春筍般發展壯大。平均只要吸引到100名會員，連鎖店就可以在幾個月內開始盈利。已經建好的Curves連鎖店在二手市場上轉讓價格介於10萬美元到15萬美元之間。
這樣的結果就是使得Curves的連鎖店遍及大中小城鎮，它不是直接與現有的健身概念競爭，而是創造了新的藍海需求。當美國和北美市場開始飽和後，企業管理層開始計劃向歐洲擴張。擴張計劃已經在拉丁美洲和西班牙開始實施。到2004年底，Curves健身中心的數量將達到8500家。
除了Curves公司以外，還有很多企業通過這種方式創造了藍海市場。 Ralph Lauren創造了一個“沒有風格的高級時裝”藍海市場。它的設計師、高貴的店面、奢侈的面料都非常符合高級女裝市場客戶的需求。同時，它合乎潮流的經典造型與價格又與傳統服裝品牌如Brooks Brothers和Burberry不相上下。正是將兩個業務類別最具吸引力的因素加以結合，同時消除或降低其它不利因素，Polo Ralph Lauren不僅在這兩個類別中獲得了一定的市場份額，而且還獲得了不少新的客戶。
在豪華轎車領域，豐田的凌志以接近低端的凱迪拉克和林肯的價格，提供與高端的奔馳、寶馬和獵豹一樣的產品質量，從而開創了新的藍海市場。還有索尼的隨身聽，通過將具備高保真效果的低價播放設備的優點與晶體收音機的可移動性優勢相結合，索尼在20世紀70年代末開創了個人可移動立體聲系統新市場。隨身聽吸引了上述兩個業務類別中的顧客，此外，由於價值的提升，它還吸引許多新客戶，包括慢跑愛好者和經常出差的人。
總部設在密歇根的Champion Enterprises同樣通過這種方法在住房市場創造了一片藍海，它考慮的兩個業務類別是預製房屋供應商和現場工地開發商。預製房屋價格較低，也可以很快完工，但是它是沉悶的標準化產品，而且一般都被認為質量不好。相反，現場開發商修建的房子可以提供多種選擇，質量也較好，但是價格比較貴，而且花費的時間較長。
Champion將兩者的優勢結合創造了一個藍海市場。它提供的預製房屋易於建造，而且得益於規模經濟和成本較低的緣故價格具有競爭力，但是Champion允許客戶自由選擇房屋的一些組件，包括壁爐、天窗，甚至是拱狀的天花板。實際上，Champion改變了預製房屋的定義。結果，很多低收入和中等收入家庭更願意選擇購買預製房屋，而不是租或買一套房子，甚至一些富裕的人群也被吸引到這個市場。
你的企業所在行業的戰略類型有哪些？客戶們在高低端業務類型中進行轉換的原因是什麼？
在大多數的行業中，參與競爭的企業對目標客戶的定義都大同小異。但是，事實上，存在著一個客戶鏈，他們都直接或間接地參與了購買的決策。產品或服務的購買者可能與最終使用者並不一致，在某些情況下，還有一些非常關鍵的影響者。儘管這三類人可能會重疊，但是通常他們都不是同一個人。當三類人群不一致的時候，他們的價值觀通常也不一樣。比方說，企業的採購人員肯定比產品的最終使用人員更關心成本，後者可能更關注產品是否好用。類似的，產品零售商希望生產商能夠及時補充存貨，並且提供更好的融資方式。但是，購買產品的消費者雖然會受到這些產品渠道的影響，但他們不會關心這些東西。
某個行業中的企業通常會選擇不同的目標客戶群，比如可能是大客戶，可能是小客戶。但是，從這個行業來說，通常都集中於某一類購買群體。舉例來說，醫藥行業主要將目光放在有影響力的群體即醫生身上；辦公用品行業主要關注採購者，即企業的採購部門；而服裝行業主要直接向使用者銷售產品。有時候，這種專注有其經濟學的道理，但是更多時候它只不過是行業慣例使然，人們通常都不會去質疑它。
對目標客戶群體的傳統觀念提出挑戰就可以發現新的藍海。通過審視不同的購買者群體，企業可以產生一些新的思維，從而重新構造自身的價值曲線，找到那些以往被忽視的目標客戶群。
看看Novo Nordisk的例子，它是丹麥一家胰島素製造商，在自己的行業創造了一個藍海。糖尿病患者利用胰島素調節血液中的糖份含量。過去，與其它醫藥行業一樣，胰島素生產行業主要關注有影響力的群體，即醫生。由於醫生對糖尿病患者選擇何種胰島素的影響力很大，他們自然地就成為這個行業的目標客戶群。相應地，在醫生提高藥物質量的要求下，這個行業將注意力放到提高胰島素的純度方面。問題是，到20世紀80年代末為止，提純技術的更新已經大大改善。只要胰島素的純度是企業主要的競爭力指標，那麼企業就很難有所提高。 Novo自身也已經首先研製出了所謂的“人類單體”胰島素，從化學上看，這種胰島素已經與人類胰島素完全一樣。很快，主要競爭者之間的競爭力就逐漸趨同。
但是，Novo Nordisk看到它可以打破目前殘酷的競爭格局，創造一個藍海：那就是將注意力從以往的醫生身上轉移到使用者本身，即患者。在關注患者的過程中，Novo Nordisk發現，以往的胰島素是裝在瓶子裡給患者的，在使用過程中對患者非常不便。由於是瓶裝的，處理注射器、針頭、胰島素和依據需要調整劑量等等，這些事情都非常複雜，令患者感到非常不方便。針頭和注射器還會引起一些人對患者產生不好的聯想。因而患者一般都不太願意在外面使用針頭和注射器，但是由於需要他們又不得不每天在外注射好幾次。
正是這個因素使Novo Nordisk找到了藍海機會，他們在1985年推出了NovoPen。 NovoPen是第一款使用起來非常方便的胰島素解決方案，它消除了使用胰島素注射器過程中的不便和擔心。 NovoPen看起來就像一支鋼筆，包含了一個胰島素容器，非常方便攜帶，一管的劑量差不多可以用一個星期。這支筆採用了整合的觸動裝置，即使是盲人也很容易控製劑量，使用胰島素。這樣，患者就可以隨身帶著它，而不需要擔心針頭和注射器帶來的麻煩與尷尬。
為了在新的藍海市場中取得優勢地位，Novo Nordisk在1989年又再次推出了NovoLet，這是一種一次性的預先裝滿胰島素的注射筆，它帶有劑量控制系統，使用起來更方便、簡單。 1999年，他們又推出了Innovo，這是一個整合的、帶有電子記憶功能的注射管系統。 Innovo通過內置的記憶來管理胰島素的注射，並且可以顯示本次劑量、上一次劑量和已經使用的時間，這些信息對於降低患者的風險，避免錯過注射很有幫助。
Novo Nordisk的藍海戰略徹底改變了行業的競爭狀況，而且成功地將企業形像從胰島素製造商轉變為糖尿病患者護理企業。 NovoPen和之後的注射系統橫掃胰島素市場。在歐洲和日本，已預製裝置或筆的形式出售的胰島素已經佔據了絕大多數份額，這些地方的患者每天都要進行多次的胰島素注射。儘管Novo Nordisk本身在歐洲胰島素市場的份額超過60％，在日本為80％，但是它70％的營業額來自糖尿病患者護理，這一轉變來自企業將目標客戶從影響者轉為使用者。
類似的例子還有彭博資訊。在大約10年前，彭博成為世界上最大的商業資訊提供商。而在20世紀80年代彭博資訊開業之前，在線金融信息服務的市場都是由路透和Telerate一直壟斷的，後者向經紀商和投資界提供實時的新聞與價格信息。當時整個行業都將目標客戶定為企業的IT經理們，他們喜歡標準化的系統，因為可以使他們的工作更簡單。
彭博資訊認為這沒有道理。是那些交易員和分析師，而不是IT經理們每天使企業獲利或虧損。信息的差異意味著盈利機會。當市場表現活躍時，交易員和分析師都必須很快作出決定，每一秒鐘都非常重要。
因此，彭博專門為交易員們設計了一套系統，它的終端易於操作，鍵盤上還標註著熟悉的金融名詞。這套系統還擁有兩個平板顯示器，這樣交易員們就可以看到他們需要的所有信息，而不需要不停地開關無數個窗口。因為交易員們在採取行動前必須分析所掌握的信息，彭博又內置了分析模塊，只需敲擊一個鍵就可以完成。過去，交易員和分析師們不得不把數據下載下來，然後用鉛筆和計算器來進行非常重要的金融計算。現在，使用者可以很快地運行情景分析來計算不同投資的回報率，並且他們還可以進行縱向的歷史數據分析。
通過專注於使用者，彭博資訊還發現了交易員和分析師們生活中的矛盾。他們收入很高，但是卻需要花大量的時間在工作上，沒有時間去花費。彭博發現每天在同一個時候市場都會出現很少交易發生的情況，於是他們決定添加一些信息和購物服務，以豐富交易員的個人生活。交易員們可以通過這些服務購買像鮮花、服裝和珠寶之類的東西，安排旅行計劃，獲得葡萄酒的信息，或者搜索房產信息。
通過將關注的重點由購買者轉移到使用者，彭博資訊創造了一條以往行業中完全沒有的價值曲線。交易員和分析師利用在企業裡的影響力促使IT經理購買彭博的終端。
許多行業都存在這樣的藍海機會。通過質疑目標客戶的傳統定義，企業通常可以發現創造價值的全新方法。佳能也是通過將復印機行業的目標客戶從企業採購者轉到使用者，從而開創了小型台式複印機行業；還有SAP，通過將企業應用軟件行業的客戶重心從部門用戶轉移到企業採購者，從而在實時一體化軟件市場獲得了巨大成功。
你所處行業的購買者都有那些呢？傳統上，整個行業的目標客戶通常是哪一類人群呢？如果你轉變目標客戶群，你如何才能創造新的價值呢？
很少產品或服務會單獨使用。很多情況下，他們的價值會受到別的產品或服務的影響。但是，在大多數的行業中，企業生產的產品或提供的服務都局限於行業範圍內。我們來看看電影院的例子。請保姆和停車的便利性和成本會影響人們對看電影的價值判斷。但是，這些互補性的服務是傳統電影放映行業無法提供的。很少有電影院會去考慮人們請一個嬰兒保姆有多難或多貴。但是實際上他們應該考慮，因為這會影響他們的生意。想像一下，如果一家電影院提供保姆服務會是什麼情況。
在互補產品或服務背後常常隱藏著巨大的價值。關鍵是要弄清楚消費者在選擇產品或服務時需要的整個解決方案是什麼。一個簡單的方法就是考慮一下消費者在使用你們的產品前、使用過程中和使用後會發生些什麼事情。人們在去看電影之前，一般都要先解決保姆和停車的問題。操作系統軟件和應用軟件要和計算機硬件一起使用。在航空業中，旅客在飛行結束後才會需要地面交通，但是旅行中這種服務肯定是必要的。
看看NABI的例子，它是匈牙利一家汽車公司。它將這種思維方式用到了美國價值10億美元的汽車運輸行業。這個行業的主要客戶包括公共交通集團、在主要城鎮提供固定線路公交服務的市屬交通運輸公司。
在行業競爭法則驅使下，汽車公司都通過價格來競爭。造成的後果是，汽車設計過時，交貨時間延遲，質量下降，而且在行業競爭條件下不允許期貨交易。但是對NABI來說，這些都無關緊要。通常城鎮的汽車使用年限平均為12年，在這種情況下，為什麼汽車公司只關注汽車的初始採購價呢？通過這種思維去審視市場，NABI對這個行業有了全新的看法。
NABI發現，對市政當局來說，最重要的成本因素並不是作為行業競爭武器的汽車價格本身，而是汽車購買之後的成本，即汽車在12年使用期限內的維護費用。出事故後的修理，燃料，由於汽車重量因素導致的配件磨損，為防生鏽採取的一些預防性措施，以及其它類似的費用，這些才是市政當局最沉重的負擔。由於對城市空氣質量的要求，公共交通面臨額外的成本支出，儘管這些成本大大高於汽車的初始購置價，但是整個行業一直都忽視了具有互補意義的車輛維護工作，以及車輛的生命週期成本。
NABI意識到，汽車運輸行業不是一定會演變為價格驅動型的行業，而是汽車製造公司自己把它變成這樣的，他們盡可能地以最低價格銷售產品。通過思考所有互補性工作的整體解決方案，NABI造出了以往行業中從來沒有出現過的汽車。通常，汽車都是由鋼鐵製造的，很重，易腐蝕，並且一旦發生事故很難修理，因為整個底盤都需要更換。 NABI採用了玻璃纖維作為汽車的材料，達到了“一石五鳥”的效果。因為完全不會腐蝕，玻璃纖維的車體大大降低了維護成本。因為發生事故或出現凹陷後，玻璃纖維的材質不需要更換整個底盤，它使得維修更快、更省、更容易，只需要將破損的部分切去，然後將新的材料焊接上即可。同時，它超輕的重量（比鋼鐵造的車輕30－35％）更省油，也大大降低了廢氣排放，從而使汽車更環保。另外，重量的減輕，使NABI不僅可以使用更小的發動機，而且還可以使用更少的軸承，從而降低了製造成本，也使車內空間更大。
通過這種方面，NABI創造了一條去行業平均情況完全不同的價值曲線。在圖3－3中，可以看到，通過採用玻璃纖維作為汽車材料，NABI消除或者大大降低了在防止腐蝕、日常維護和汽車燃料方面的成本。結果呢，儘管NABI的汽車初始要價高於行業平均，但是市政當局在汽車上花費的整體成本大大降低。由於廢氣排放量大幅度減少，NABI生產的汽車的環保標準大大高於行業平均水平。而且價格的提高使得NABI可以做一些史無前例的創造，比如具有現代美感的設計和便民設施，包括將車廂地板降低便於上車、增加座位減少站立。這些設計也激發了汽車運輸服務的需求，提高了市政當局的收入。 NABI改變了市政當局審視汽車運輸服務收益和成本的方法。通過降低整個車輛生命週期的成本，NABI為購買者（包括市政當局和乘客）創造了極大的價值。
毫無疑問，市政當局和乘客都非常喜歡這款新車。從1993年引進美國後，NABI已經佔據了20％的市場份額，迅速獲得了市場佔有率、業務增長率和盈利能力的第一位。來自匈牙利的NABI通過開創藍海避免了美國市場的惡性競爭，為所有人營造了多贏局面：它自己、市政當局和市民。它已經獲得了價值超過10億美元的訂單，而且在2002年10月被Economist Intelligence Unit組織評為世界上最成功的30家公司之一。
同樣的，我們來看看英國的茶具市場，這一行業雖然在英國文化中佔有非常重要的地位，但是銷售額幾乎停滯，利潤率不斷下降，直到飛利浦電器公司帶著一套新的茶具進入這個市場，將紅海競爭變成了藍海。從互補性產品和服務的角度進行思考，飛利浦發現，英國人泡茶時遇到的最大問題並不是茶壺，而是與茶壺互補的水，因為他們必須把水放在茶壺裡燒開。問題出在自來水中的碳酸鈣含量。當燒水過程中，碳酸鈣不斷沉積，最後會混入泡好的茶中。冷靜的英國人在喝自己泡的茶時，通常先用一個茶匙把這些令人討厭的碳酸鈣撈出來。對茶具行業來說，水的問題與他們無關，它是另一個行業——自來水行業的問題。
從解決顧客整體方案中的主要問題角度思考，飛利浦把水的問題視為它的一個機會。結果呢，飛利浦發明了一個新的茶壺，茶壺口有一個過濾器，在倒水的時候能夠有效地過濾碳酸鈣。這樣，英國人在喝自己泡的茶時，就不會在茶水中看到漂浮的碳酸鈣雜質了。人們紛紛將舊茶壺換成帶過濾嘴的新茶壺，這個行業又進入了高速增長時期。
還有很多其它的公司遵循這種思路創造了藍海。 Borders和B&N超市將他們提供的服務範圍進行重新定位，由單純的賣圖書轉變為提供閱讀和智力探險的樂趣，通過在店裡增加舒服的長沙發、有學識的店員和咖啡屋，營造了一個閱讀和學習的良好氛圍。在不到6年的時間裡，Borders和B&N就成為美國最大的兩家連鎖書店，兩者共擁有超過1070家店面。 Virgin Entertainment的大型超市同時提供CD、影碟、電腦遊戲、音響設備，以滿足顧客的所有娛樂要求。 Dyson設計的吸塵器不需要更換紙袋，從而減少了成本和麻煩。 Zeneca建立的Salick癌症中心將癌症病人需要的各種治理服務都放到一起，避免病人要從一個地方跑到另一個地方、為每一種檢查單獨預約的麻煩。
你們企業的產品或服務的使用背景是什麼？在產品或服務的使用前、使用中、使用後都會發生什麼事情？你能找到客戶的煩惱嗎？你們企業怎麼樣能夠通過提供互補性的產品或服務消除這些煩惱呢？
行業競爭不僅在產品或服務的範圍上趨同，而且在兩個基本的訴求上也很類似。一些行業主要通過價格和功能來競爭，關注的是給客戶帶來的效用，他們的訴求是功能性的；其它一些行業主要以客戶感覺為競爭手段，他們的訴求是情感性的。
但是，大多數的產品或服務的訴求並不是一定非此即彼。相反，它是企業競爭方式的結果，企業的競爭方式會在無意中培育客戶的預期，這種影響具有不斷加強的效果。隨著時間的推移，功能導向型行業會變得越來越注重功能；情感導向型行業會變得越來越注重情感。因為這個，我們就不難理解為什麼市場調查很少會找到吸引客戶的新因素。行業實際上在訓練顧客應該期待什麼，當接受調查的時候只是簡單反饋回來，通常與企業預想的差不多。
當企業願意挑戰行業中已經存在的功能或情感訴求時，常常會發現新的市場機會。我們發現了兩種普遍模式。情感導向型的行業會提供很多多餘的產品或服務，只是提高了價格但對功能沒有幫助。去掉這些多餘的東西，就會創造一個簡單、低價、低成本的業務模式，從而受到客戶歡迎。反過來，功能導向型行業可以通過添加一些情感因素使產品獲得新生，刺激新的需求。
兩個有名的例子是斯沃奇和Body Shop。斯沃奇把一個功能導向型的低價表市場轉變為一個情感導向型的行業；相反，Body Shop則把一個情感導向型的化妝品行業轉變為一個功能導向型的、注重價值的化妝品店。另外，我們還可以看看QB美髮店的例子。 QB店在日本理髮行業創造了一個藍海市場，並藉此在整個亞洲迅速成長。 QB美髮店成立於1996年，由一家店面發展到2003年的200多家。顧客數量從1996年的5.7万迅速上升到2002年的350萬。它的業務已經擴展到新加坡和馬來西亞，計劃到2013年在亞洲開設超過1000家店。
QB美髮店藍海戰略的核心在於將亞洲美髮行業從一個情感導向型行業轉變成高度功能導向型行業。在日本，成年男子理髮通常要1個小時左右。為什麼呢？理髮的過程中包含了一系列活動，使得理髮變成了一種儀式。在這過程中，要用許多熱毛巾，有人會幫你按摩肩膀，顧客可以喝點茶和咖啡，理髮師也按照一定的儀式進行，包括對頭髮和皮膚進行特別護理，如吹乾和剔鬍鬚。結果造成理髮的時間在總的時間中只是很少一部分。而且，這些過程也造成了顧客排隊的現象。理髮的價格在3000－5000日元之間（27－45美元）。
QB美髮店改變了這一切。它意識到，許多人，特別是職業人士，不願意花一個小時在理髮上。因此，QB美髮店去掉了那些情感性的因素，如熱毛巾、按摩肩膀、茶和咖啡。它還大大地簡化了對頭髮的特殊護理，專注於最基本的理髮過程。然後，QB美髮店採取了進一步舉措，去掉了毫時較長的傳統洗吹過程，引入了“空氣清洗系統”，每次剪完頭髮，理髮師只需將頭頂的一個軟管拉下即可完成清洗。這一方法要更快和更好，也不需要把顧客的頭髮弄濕。這些變革將理髮的時間由原來的1個小時縮短到10分鐘。而且，在每一間美髮店門口都有一個交通燈系統，向顧客指示是否有空位。這種方法消除了等候時間的不確定性，也不需要接待員了。
通過這種方法，QB美容店將理髮的價格降到了1000日元（9美元），同時將每個理髮師每個小時實現的收入提高了50％，而每個理髮師分攤的的人力成本和營業面積都降低了。 QB美髮店創造了這一衛生標準更好的“無多餘”理髮服務。它不僅為每個顧客提供一套衛生設施，而且還實行一次性原則，即每個客戶使用一套新的毛巾和梳子。其藍海戰略具體見圖3－4。
全球第三大水泥生產商Cemex也用這種方法創造了一個藍海，不過它的做法剛好相反，將行業由功能主導型轉變為情感主導型。在墨西哥，以零售包裝形式出售給普通自己動手愛好者的水泥超過了全部水泥市場的85％ 。但是，這個市場看起來並不具備吸引力。非客戶的數量遠遠大於客戶的數量。儘管大多數貧窮的家庭都擁有自己的土地，而且水泥也是作為一種廉價的建築材料，但是在很長的一段時間裡，墨西哥人都住得比較擁擠。很少家庭會去擴建，即使那些選擇了擴建的家庭通常也要花4－7年才能新建一間屋。為什麼會這樣呢？墨西哥家庭的大多數餘錢都花在了鄉村節日、女孩15歲成年儀式、洗禮和婚禮上了。多花點錢在這些重要的事件上會讓人在社區內很有面子，如果不這樣做就會被認為傲慢和無禮。
所以，儘管擁有一間水泥造的房子是許多墨西哥窮人的夢想，但是大多數人都沒有足夠和連續的儲蓄去購買建築材料。 Cemex相信，如果能夠釋放這部分潛在的需求，保守估計每年的市場價值在5－6億美元。
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1998年，Cemex提供了解決這個難題的辦法，它推出了Patrimonio Hoy計劃，從而把水泥從功能性產品轉變為夢想的禮物。當人們購買水泥後，他們就準備建造充滿愛的房子，一家人可以在裡面分享歡樂與幸福，還有什麼禮物比這更好呢？ Patrimonio Hoy計劃的基礎是墨西哥傳統的互助系統（tandas），它是一種傳統的社區儲蓄計劃。在tandas裡面，比如說有10個人，每個星期每人交100比索，連續10個星期。在第一個星期裡，大家抽籤決定誰將在10個星期內每次得到這1000比索（93美元）。每個參與者都只有一次獲得這1000比索的機會，但一旦他們獲得這個機會，他們就有了一大筆錢可以用於大筆的支出。
在傳統的tandas裡面，幸運的家庭通常都把這筆錢用於節日或宗教活動，比如洗禮和婚禮。但是，在Patrimonio Hoy裡面，幸運的家庭將把這筆錢指定用於購買水泥興建新的房子。你可以把它看作某種形式的婚禮登記，只不過Cemex給予的不是諸如銀器之類的婚禮禮品，而且把水泥當作一種愛的禮物。
Cemex組建的Patrimonio Hoy建材俱樂部由大約70人的小組構成，每個人平均每個星期交納120比索，一直持續70個星期。但是每個星期的幸運者並不是得到現金，而且得到等值的建築材料用於修建一間新的房子。幸運者還可以獲得Cemex提供的送貨上門、建房課程和全程的專業技術服務。
在其它競爭者都在賣成袋的水泥時，Cemex卻是在銷售夢想，它的業務模式還包含了融資方式創新和建築方面的訣竅。 Cemex還更進一步，當一間房子竣工時，在小鎮上舉行一個小小的節日，從而強化了這個計劃帶給人們的幸福感。
自從公司推出這項附帶融資和技術服務的情感導向型Cemex水泥計劃，需求迅速增長。選擇建造新房子的家庭增加了20％，而且很多人計劃修建的房子比原來要多2－3間。在一個以價格競爭為主的低成長行業，Cemex獲得了每月15％的增長率，而且可以以更高的價格賣水泥（約高3.5比索）。到目前為止，Cemex讓自助建房者的水泥消費量增長了2倍，從每4年2300磅提高到每15個月2300磅。由於通過互助計劃賣出的水泥具有可預測性，這使得Cemex的成本下降，因為存貨成本降低、生產流程更暢順、資金成本降低。而社會壓力的存在使得互助計劃很少出現違約的情形。總的來說，Cemex創造了一個情感型的藍海水泥市場，以更低的成本實現了差異化。
同樣，在大受歡迎的偉哥的幫助下，輝瑞製藥將關注點從藥物治療轉移到生活質量改善。還有星巴克，它將純粹的咖啡銷售轉變為一種帶有情感的氛圍，消費者可以在裡面盡情享受咖啡。
在一些服務行業，人們正在用這種藍海戰略，只不過是將情感導向轉變為功能導向。注重關係培養的行業，如保險業、銀行業和投資業，非常依賴於經紀人和客戶之間的緊密關係。他們在需求變革。比如，英國的一家保險公司，Direct Line集團，就取消了傳統的經紀人。它認為，如果公司把工作做好，比如迅速完成理賠和取消複雜的表格，客戶並不需要傳統經紀人給予人的那種情感上的舒適感。因此，Direct Line沒有用經紀人和區域辦公室，而是利用信息技術提高理賠的處理效率，並且將節省的成本返還給客戶，為他們提供更優惠的保險費率。在美國，投資界的Vanguad集團（指數基金）和嘉信理財（經紀服務）都在做同樣的事情，將以往建立在個人關係上的情感主導型業務模式轉變為業績好、成本低的功能導向型業務模式，從而開創藍海。
你的企業所在的行業是功能導向型還是情感導向型？如果你的企業選擇的是情感訴求模式，那麼你能否剔除一些不必要的因素使其成為功能導向型呢？如果你的企業選擇的是功能型訴求，那麼你能否添加一些因素進去使其成為情感導向型呢？
在所有的行業中，企業的經營都會受到外部趨勢變化的影響。看看互聯網迅速崛起和全球環保運動的興起的例子。如果企業能夠正確預測到這些趨勢，就可能會找到藍海市場機會。
當事件發生後，多數企業都只會逐漸適應，甚至是被動的接受。不管是新技術的出現，還是政策的變化，企業經營者通常比較注重預測趨勢本身。也就是說，他們通常關心技術會朝哪個方向演變，如何應用，能否大規模應用。他們根據技術發展的趨勢來調整自己行動的步伐。
但是，藍海戰略主要並不來源於預測趨勢本身。相反，他們來自深入分析這一趨勢會如何影響客戶價值和企業的業務模式。通過放眼未來，即從關注市場現在的價值轉到未來的價值，企業經營者可以主動調整，搶先找到新的藍海。這種方法可能比前面討論的方法難一些，但是它的思維方式還是類似的。我們不是說要預言未來，這是不可能的。我們是說要從目前可以觀察到的趨勢中獲得遠見。
在預測未來趨勢的時候，有三個原則非常重要。為了形成藍海戰略，這些趨勢必須對企業的業務有決定性作用、必須不可逆、必須具有清晰的路線。在任何一個時間點上，都可以看到很多趨勢，比如，技術的淘汰、新的生活方式的誕生、法律或社會環境的改變。但是，通常只有一兩個趨勢對某個特定的行業產生重大影響。並且有時候可能只會看到趨勢或重大事件，但是無法預測發展方向。
比如，1998年的亞洲金融危機，大家都看到了這個重要的事件肯定會對金融服務業產生重大影響。但是，要想預測事態的發展方向卻不大可能，因此如果一個企業將一個藍海戰略建立在這樣的假設之上是非常冒險的。相反，歐元發展的軌跡是非常明確的，它已經取代了歐元區國家的多種貨幣。這對金融服務業是一個重大的、不可逆的和發展的趨勢，隨著歐盟的不斷擴容，企業可以考慮從中挖掘藍海戰略機會。
發現了這樣一種趨勢之後，接下來你就可以放眼未來，思考一下如果這個趨勢按照其邏輯發展下去，市場會變成什麼樣。通過這樣一種思維方式來考慮，你就會知道如果要找到藍海戰略，目前你需要作什麼變革。
比如，從20世紀90年代末開始，非法共享音樂的行為氾濫，蘋果公司看到了這個趨勢。諸如Napster、Kazaa和LimeWire等音樂共享計劃在互聯網上創造了一個音樂愛好者的網絡，他們可以在全球範圍內自由但非法地共享音樂。到2003年底，通過這種非法方式傳播的音樂文件平均每個月超過200萬首。儘管音樂製作業努力打擊這種非法拷貝CD的行為，但是非法的數碼音樂下載行為屢禁不止。
由於技術上允許每個人自由地下載數碼音樂，而不需要支付19美元買一張普通的CD，因而數碼音樂流行趨勢非常明顯。用於播放數碼音樂的MP3播放器，比如廣受歡迎的蘋果iPod，需求不斷上升，從一個側面反應了這種趨勢。順應這個重要的潮流，蘋果公司在2003年開設了iTunes網上音樂商店。
通過與5大主要音樂製作公司，寶麗金、百代、索尼、環球和華納，簽訂協議，iTunes在網上提供合法的、便利的、一站式的音樂下載服務。在iTunes上，顧客可以自由瀏覽多達20萬首歌曲，免費聽30秒鐘的樣板，單獨下載一首歌要99美分，一張專輯的價格為9.99美元。通過允許顧客單獨購買一首歌曲，並且非常合理地進行策略性定價，iTunes打破了困擾顧客的一個重要因素：當他們只想要其中一首或兩首歌時，卻不得不把整張CD買下來。
iTunes還提供了免費的重下載服務，在保證音樂質量的同時，為顧客提供便利的瀏覽、搜索功能。在非法下載音樂的時候，你必須首先搜索歌曲、專輯或演唱者。如果你要找到整張專輯，你還必須知道每首歌的名字和他們的順序。通常，要想在一個地方下載到整張專輯是非常困難的。音樂的質量通常也比較差，因為人們在復制CD音樂的時候為了節省空間採用了較高的壓縮比。而且能夠找到的許多歌曲都很陳舊，所以理論上你可以在網上免費找到成千上萬的歌曲，但范圍是有限的。
相反，蘋果提供的搜索和瀏覽功能公認為是業界最棒的。而且，iTunes的音樂編輯們還將原本在唱片店裡才會有的一些附加功能引進來，包括最佳髮型樂隊、最佳愛情歌曲、員工至愛、名人推薦和歌曲排行榜。 iTunes的音效質量也是最高，因為他們採用了AAC的格式，它比MP3的質量高，即使是那些採用較高采樣比率的MP3。
顧客被iTunes吸引過來了，而唱片公司和藝術家們也都獲利。在iTunes上，顧客每下載一首歌，他們可以獲得價格的65％，通過這種方式他們終於可以從數碼下載的狂潮中盈利了。另外，蘋果還採取了一些措施保護唱片公司的版權，對習慣了後Napster時代免費下載音樂的客戶來說，這增加了不便，但這對行業發展有利。 iTunes允許用戶將歌曲錄製到iPod和CD上，但最多不超過7次，這對音樂愛好者來說綽綽有餘，但又不會造成盜版問題。
目前，iTunes音樂商店提供的歌曲超過70萬首，第一年就賣出了7000萬首歌，用戶平均每個星期下載的歌曲超過250萬首。通過尼爾森諮詢公司的NetRatings估計，iTunes音樂商店已經佔領了合法音樂下載服務市場70％的份額。蘋果的iTunes打開了數碼音樂的藍海市場，而且也為已經非常暢銷的iPod播放器提供了新的優勢。隨著其它網上音樂商店的進入，蘋果面臨著新的挑戰，蘋果將繼續關注大眾市場的發展，而不是僅僅將眼光放在高端市場。
同樣地，思科公司通過思考趨勢而創造了一個新的市場機會。這個想法來源這樣一個重大的、不可逆的發展趨勢：對數據高速傳輸的需求在不斷上升。思科首先審視現狀，它發現，隨著互聯網用戶的快速增長（每一百天增加一倍）和其它一些因素，人們對高速數據傳輸服務的需求不斷上升，而低速的數據傳輸和不兼容的電腦網絡阻礙了這一發展。因此，思科預計到問題會變得越來越嚴重。思科設計了路由器、網絡開關和其它網絡設備，為客戶創造重要價值，在無縫網絡環境中提供快速的數據傳輸。因此，思科的遠見無論在技術還是在價值創造上都同樣重要。目前，超過80％的網絡傳輸都是採用思科的產品，在這個新市場裡，思科的毛利潤率為60％。
還有許多其它的公司在使用這種方式開創藍海市場。 CNN看到了全球化的趨勢，首創了全球24小時實時新聞網絡。 HBO看到越來越多的城市成功女性在為愛情和婚姻大事掙扎，於是推出了大受歡迎的電視系列劇“Sex and the City”。
什麼趨勢將很可能影響你的行業、不可逆、具有清晰的發展方向？這些趨勢將如何影響你的行業？這些都弄清楚之後，那麼你怎麼樣才能從中挖掘客戶價值呢？
通過超越傳統競爭範圍的思維，你可以找到打破常規的戰略行動，重新構築市場邊界，開創藍海市場。發現和開創藍海市場機會的過程不是預測和占卜行業趨勢，也不是試驗企業經營者偶然想到的一些瘋狂的新業務的試錯過程。相反，它是企業經營者以一種全新的方式重新構建市場狀況的有序過程。通過重新構建現有的行業和市場邊界，他們就可以將企業從打破頭的紅海競爭中解脫出來。圖3－5對“六方式分析框架”作了一個小結。
現在，我們就可以通過這六種方式開始企業的戰略策劃過程。接下去，我們來看看你如何重構戰略策劃過程，將重心放在主要方面，並且運用這些思維方式來製定你自己的藍海戰略。
自20世紀80年代以來日本最成功的電信企業也是通過這種方式取得成功的。這裡我們說的是NTT DoCoMo從1999年開始啟用的i-mode服務。 i-mode服務改變了人們溝通和獲取信息的方式。 NTT DoCoMo通過思考人們為什麼不能同時獲得優質的移動通訊服務和互聯網服務，從而創造了一片新的藍海。隨著日本放鬆對電信業的管制，新的競爭者不斷進入市場，價格競爭、技術競賽屢見不鮮。造成的結果是，企業從每個顧客身上獲得的平均收益不斷下降。 NTT DoCoMo通過將無線傳輸從聲音擴展到文本、數據和圖像，從而打破了紅海，創造了藍海天地。
NTT DoCoMo思考的問題是：互聯網和移動電話各自的獨特優勢是什麼？儘管互聯網可以提供無限量的資訊與服務，但最主要還是電子郵件、簡單資訊（比如新聞、天氣預報和電話資料）和娛樂（包括遊戲、重大事件和音樂）。但互聯網最主要的缺陷則包括計算機硬件的高成本、海量的信息、撥號上網的麻煩，以及對在網上洩漏信用卡信息的擔心。另一方面，移動電話的優勢在於它們的可移動性、聲音傳輸和便利性。
NTT DoCoMo不是通過引進新的技術，而是通過充分發揮兩者的優勢，並且消除或降低了兩者的劣勢，從而打破了消費者在這兩者之間進行取捨的平衡。其使用方便的界面只有一個“i-mode”鍵（即i模式鍵，其中i是英語中是互動、互聯網、資訊和代詞“我”的意思），使用者只需輕輕一按就可以獲得互聯網的主要功能。 i-mode鍵並不是簡單地將互聯網上海量的信息直接呈現給消費者，而是充當著信息管家的作用，通過它只會連接到預先定制和許可的網站，獲得最常用的服務。這就使得上網瀏覽更快捷、更方便。與此同時，儘管具有i-mode功能的手機價格要比普通手機高25％，但是它的價格可比一台個人電腦低多了，而且它的可移動性是不可比擬的。
另外，除了具備電話的功能外，i-mode手機服務還提供了一種簡單的帳單服務，所有通過i-mode產生的網上服務費用都放在同一張對帳單上送給客戶。這大大地降低了客戶需要處理的帳單數，而且也避免了以往使用互聯網服務可能造成的信用卡資料洩漏問題。而且由於只要用戶的手機處於開啟狀態，i-mode服務就自動打開，用戶可以一直保持在線，不需要像以往那樣費力地登錄。
由於具有範圍廣闊的價值曲線，無論是普通的移動電話還是個人電腦都無法與i-mode手機競爭。到2003年底，i-mode的使用者已經達到了4010萬，數據、圖片和文本傳輸服務收入從1999年的2.95億日元（2600萬美元）上升到2003年的8863億日元（80億美元）。 i-mode服務並不是簡單地從競爭者手中奪取客戶，而是迅速地培育起這個大市場，將年輕人和高端客戶吸引過來，並且將那些只使用電話功能的客戶轉變為既使用語音服務也使用數據傳輸服務的客戶。
具有諷刺意味的是，歐洲和美國的電信運營商也一直在爭奪這個藍海市場，但是到目前為止都失敗了。這是什麼原因？通過考察，我們發現，這些電信企業將主要精力用於提供非常複雜的技術，即WAP（無線應用協議），而不是向客戶提供更好的價值。這就使得他們提供的東西過於復雜，得不到普通大眾的認可。
許多其它成功的例子也都是通過審視替代性產品而開創新的市場。 Home Depot公司提供的專業家庭裝修服務價格比一般商店便宜得多。通過強化替代性行業的優勢（消除或降低其它的特徵），Home Depot將許多家庭裝修的潛在需求變為了真實需求，同時還使普通的家庭轉變為“自己動手”愛好者。西南航空將駕車旅行視為航空公司的替代性行業，通過以駕車旅行的成本提供飛行服務，從而創造了短距離航行的藍海市場。同樣，Intuit公司將鉛筆視為個人理財軟件的主要同類產品，通過開發頗具趣味性和直觀的軟件Quicken，從而開創了一個藍海市場。
你的企業所處行業的替代性行業是什麼呢？為什麼顧客會在他們之間作出取捨呢？通過考察這些影響顧客在不同行業之間進行選擇的關鍵因素，消除或降低其中的不利因素，你就可以創造一片藍海，一個新的市場空間。
正如通過審視替代性行業可以開創藍海一樣，通過考慮同一行業內的不同戰略類型也可以實現這一目標。所謂戰略類型是指同一行業內採取類似戰略的企業。在大多數的行業中，都可以根據戰略上的差異將企業分為幾個類別。
戰略類型一般可以通過兩個維度進行簡單排序：價格和業績。價格的變化通過會引起業績的相應變化。大多數企業都專注於提高他們在同一戰略類別中的競爭地位。比如，奔馳、寶馬和獵豹汽車公司在豪華轎車領域你追我趕，而其它一些汽車公司則在經濟型轎車領域展開廝殺。但是，很少有企業會關注其它戰略類型的企業在做什麼，因為從供給的觀點來看，他們在那個領域沒有競爭力。
從不同戰略類型中開創藍海的關鍵在於突破這種狹隘的觀點，去了解哪些是決定客戶從一個業務類別轉換到另一個業務類別的主要因素。
我們來看看Curves的例子，它是一家總部在德克薩斯州的女子健身公司。從1995年開始實行連鎖經營以來，Curves就像野火一樣迅速蔓延，營業網點超過6000個，擁有會員200多萬，總收入超過了10億美元。平均每4個小時就有一間Curves健身中心新開張。
而且，客戶群的快速擴張是通過親朋好友推薦實現的。然而，在一開始，Curves被認為進入了一個過度飽和的市場，它提供的服務是顧客不想要的，它的競爭力也非常差。但事實上，Curves引發了美國健身市場需求的爆發，開啟了一個全新的巨大市場，一個擁有大量想通過健身保持身材卻總是失敗的女性的藍海市場。 Curves充分發揮了美國健身行業中兩個戰略類別（傳統的健身俱樂部和家庭鍛煉計劃）的優勢，消除或降低了其它因素的影響。
一方面，美國健身業中充滿了傳統的健身俱樂部，它不分男女，有全套鍛煉和運動項目可供選擇，而且通常都開設在消費層次較高的市區。他們用時髦的器械吸引高端的客戶群。他們擁有一整套的有氧運動、力量練習器械、飲料吧、健身教練，以及封閉的淋浴間和桑拿房，因為他們的目的就是讓顧客除了可以在這裡進行鍛煉外，還可以進行一些社交活動。顧客們費力穿越城區到達健身俱樂部後，都會在那裡待上至少一個小時，通常都在兩個小時。會員費通常都在100美元/月，這可不便宜，因為他們要使客戶群保持在高端和小規模的水平。這些俱樂部的會員只占到全部人口的12％，通常集中於大城市區域。投資開設一間這樣的健身俱樂部需要50萬到100多萬美元，這取決於市中心的位置。
另一方面，美國健身行業中也包括了那些家庭健身計劃，比如講授鍛煉的錄像、書籍和雜誌。這些方式的成本很低，在家裡使用，而且一般都不需要或只需要很少的器械幫助。健身指導很少，以錄像、書籍和雜誌上體育明星的示範和講解為主。
問題是：什麼是影響女性在傳統健身俱樂部和家庭健身計劃之間進行轉換的關鍵因素？大多數的女性不會為了享受充足的器械、飲料吧、封閉的桑拿房、游泳池、碰到男性的機會而選擇健身俱樂部。一名非職業運動員的普通女性甚至不希望在她鍛煉的時候碰到男性，也許可能是因為不想讓他看到她身上的贅肉。她也不想排在男性後面使用那些器械，因為她不得不調整重量或角度。從時間的角度來說，對於普通的女性這一因素越來越重要，很少人可以每週花幾個小時在健身俱樂部。而且對大多數的女性而言，市區內的交通也是一個問題，這使得她們失去了去健身的興趣。
事實證明，大多數的女性選擇健身俱樂部的主要原因只有一個。當她們在家鍛煉的時候，很容易就會放鬆對自己的要求。如果不把自己視為一個運動愛好者，她們也很難在家對自己嚴格要求。和別人一起鍛煉，而不是一個人，更容易激勵人的興趣。相反，那些選擇在家一個人鍛煉的，主要考慮則是省時、成本低和私密性好。
Curves通過吸收兩個戰略類別的優勢，消除和降低劣勢，從而創造了藍海市場（參見圖3－2）。 Curves消除了那些對大多數女性毫無吸引力的傳統健身俱樂部的服務。去掉了那些特殊的器械、食物、美容、游泳池，甚至一些有鎖的房間，也換成了用幕簾相隔的區域。
Curves俱樂部給人的感覺與一般的健身俱樂部完全不同。進入健身房，會員看到的仍然是健身器械（通常10台左右），但是與一般健身俱樂部不同的是，這些器械不是排成一排，並且對著一台電視，排成一個圈，從而使會員們可以充分交流，使鍛煉成為一種樂趣。 QuickFit循環訓練系統採用液壓器械，無需調整，安全、易用。這些器械專門為女性設計，降低了衝擊應力，強化了力量和肌肉練習。在鍛煉過程中，會員們可以互相交談，彼此照應，這種輕鬆、沒有壓力的氣氛與傳統的健身俱樂部完全不同。牆上很少鏡子，也沒有男性會盯著你看。會員們繞著器械圈和有氧練習墊轉圈，不到30分鐘的時間就可以完成整個訓練。減少不必要服務，專注於提供主要服務的結果就是價格降到了30美元/月，使這個市場面向普通女性。 Curves的口號是：“以每天一杯咖啡的價格，你就可以享有正確鍛煉帶來的健康”。
Curves通過較低的價格向顧客提供了超值的服務（見圖3－2）。與傳統健身俱樂部高達50－100萬美元的初始投資相比，開設一家Curves健身中心的初期投資不過2.5－3萬美元（不包括2萬美元的許可費用），因為他們將許多不必要的東西去除了。
變動成本也低得多，人員和維護費用大大降低，由於空間縮小房租也大幅下降，原來市中心的租金高達3.5－10萬美元每平方英尺，而現在在市郊區域的租金只要1500美元每平方英尺。 Curves的低成本經營模式降低了連鎖店成本，使其如雨後春筍般發展壯大。平均只要吸引到100名會員，連鎖店就可以在幾個月內開始盈利。已經建好的Curves連鎖店在二手市場上轉讓價格介於10萬美元到15萬美元之間。
這樣的結果就是使得Curves的連鎖店遍及大中小城鎮，它不是直接與現有的健身概念競爭，而是創造了新的藍海需求。當美國和北美市場開始飽和後，企業管理層開始計劃向歐洲擴張。擴張計劃已經在拉丁美洲和西班牙開始實施。到2004年底，Curves健身中心的數量將達到8500家。
除了Curves公司以外，還有很多企業通過這種方式創造了藍海市場。 Ralph Lauren創造了一個“沒有風格的高級時裝”藍海市場。它的設計師、高貴的店面、奢侈的面料都非常符合高級女裝市場客戶的需求。同時，它合乎潮流的經典造型與價格又與傳統服裝品牌如Brooks Brothers和Burberry不相上下。正是將兩個業務類別最具吸引力的因素加以結合，同時消除或降低其它不利因素，Polo Ralph Lauren不僅在這兩個類別中獲得了一定的市場份額，而且還獲得了不少新的客戶。
在豪華轎車領域，豐田的凌志以接近低端的凱迪拉克和林肯的價格，提供與高端的奔馳、寶馬和獵豹一樣的產品質量，從而開創了新的藍海市場。還有索尼的隨身聽，通過將具備高保真效果的低價播放設備的優點與晶體收音機的可移動性優勢相結合，索尼在20世紀70年代末開創了個人可移動立體聲系統新市場。隨身聽吸引了上述兩個業務類別中的顧客，此外，由於價值的提升，它還吸引許多新客戶，包括慢跑愛好者和經常出差的人。
總部設在密歇根的Champion Enterprises同樣通過這種方法在住房市場創造了一片藍海，它考慮的兩個業務類別是預製房屋供應商和現場工地開發商。預製房屋價格較低，也可以很快完工，但是它是沉悶的標準化產品，而且一般都被認為質量不好。相反，現場開發商修建的房子可以提供多種選擇，質量也較好，但是價格比較貴，而且花費的時間較長。
Champion將兩者的優勢結合創造了一個藍海市場。它提供的預製房屋易於建造，而且得益於規模經濟和成本較低的緣故價格具有競爭力，但是Champion允許客戶自由選擇房屋的一些組件，包括壁爐、天窗，甚至是拱狀的天花板。實際上，Champion改變了預製房屋的定義。結果，很多低收入和中等收入家庭更願意選擇購買預製房屋，而不是租或買一套房子，甚至一些富裕的人群也被吸引到這個市場。
你的企業所在行業的戰略類型有哪些？客戶們在高低端業務類型中進行轉換的原因是什麼？
在大多數的行業中，參與競爭的企業對目標客戶的定義都大同小異。但是，事實上，存在著一個客戶鏈，他們都直接或間接地參與了購買的決策。產品或服務的購買者可能與最終使用者並不一致，在某些情況下，還有一些非常關鍵的影響者。儘管這三類人可能會重疊，但是通常他們都不是同一個人。當三類人群不一致的時候，他們的價值觀通常也不一樣。比方說，企業的採購人員肯定比產品的最終使用人員更關心成本，後者可能更關注產品是否好用。類似的，產品零售商希望生產商能夠及時補充存貨，並且提供更好的融資方式。但是，購買產品的消費者雖然會受到這些產品渠道的影響，但他們不會關心這些東西。
某個行業中的企業通常會選擇不同的目標客戶群，比如可能是大客戶，可能是小客戶。但是，從這個行業來說，通常都集中於某一類購買群體。舉例來說，醫藥行業主要將目光放在有影響力的群體即醫生身上；辦公用品行業主要關注採購者，即企業的採購部門；而服裝行業主要直接向使用者銷售產品。有時候，這種專注有其經濟學的道理，但是更多時候它只不過是行業慣例使然，人們通常都不會去質疑它。
對目標客戶群體的傳統觀念提出挑戰就可以發現新的藍海。通過審視不同的購買者群體，企業可以產生一些新的思維，從而重新構造自身的價值曲線，找到那些以往被忽視的目標客戶群。
看看Novo Nordisk的例子，它是丹麥一家胰島素製造商，在自己的行業創造了一個藍海。糖尿病患者利用胰島素調節血液中的糖份含量。過去，與其它醫藥行業一樣，胰島素生產行業主要關注有影響力的群體，即醫生。由於醫生對糖尿病患者選擇何種胰島素的影響力很大，他們自然地就成為這個行業的目標客戶群。相應地，在醫生提高藥物質量的要求下，這個行業將注意力放到提高胰島素的純度方面。問題是，到20世紀80年代末為止，提純技術的更新已經大大改善。只要胰島素的純度是企業主要的競爭力指標，那麼企業就很難有所提高。 Novo自身也已經首先研製出了所謂的“人類單體”胰島素，從化學上看，這種胰島素已經與人類胰島素完全一樣。很快，主要競爭者之間的競爭力就逐漸趨同。
但是，Novo Nordisk看到它可以打破目前殘酷的競爭格局，創造一個藍海：那就是將注意力從以往的醫生身上轉移到使用者本身，即患者。在關注患者的過程中，Novo Nordisk發現，以往的胰島素是裝在瓶子裡給患者的，在使用過程中對患者非常不便。由於是瓶裝的，處理注射器、針頭、胰島素和依據需要調整劑量等等，這些事情都非常複雜，令患者感到非常不方便。針頭和注射器還會引起一些人對患者產生不好的聯想。因而患者一般都不太願意在外面使用針頭和注射器，但是由於需要他們又不得不每天在外注射好幾次。
正是這個因素使Novo Nordisk找到了藍海機會，他們在1985年推出了NovoPen。 NovoPen是第一款使用起來非常方便的胰島素解決方案，它消除了使用胰島素注射器過程中的不便和擔心。 NovoPen看起來就像一支鋼筆，包含了一個胰島素容器，非常方便攜帶，一管的劑量差不多可以用一個星期。這支筆採用了整合的觸動裝置，即使是盲人也很容易控製劑量，使用胰島素。這樣，患者就可以隨身帶著它，而不需要擔心針頭和注射器帶來的麻煩與尷尬。
為了在新的藍海市場中取得優勢地位，Novo Nordisk在1989年又再次推出了NovoLet，這是一種一次性的預先裝滿胰島素的注射筆，它帶有劑量控制系統，使用起來更方便、簡單。 1999年，他們又推出了Innovo，這是一個整合的、帶有電子記憶功能的注射管系統。 Innovo通過內置的記憶來管理胰島素的注射，並且可以顯示本次劑量、上一次劑量和已經使用的時間，這些信息對於降低患者的風險，避免錯過注射很有幫助。
Novo Nordisk的藍海戰略徹底改變了行業的競爭狀況，而且成功地將企業形像從胰島素製造商轉變為糖尿病患者護理企業。 NovoPen和之後的注射系統橫掃胰島素市場。在歐洲和日本，已預製裝置或筆的形式出售的胰島素已經佔據了絕大多數份額，這些地方的患者每天都要進行多次的胰島素注射。儘管Novo Nordisk本身在歐洲胰島素市場的份額超過60％，在日本為80％，但是它70％的營業額來自糖尿病患者護理，這一轉變來自企業將目標客戶從影響者轉為使用者。
類似的例子還有彭博資訊。在大約10年前，彭博成為世界上最大的商業資訊提供商。而在20世紀80年代彭博資訊開業之前，在線金融信息服務的市場都是由路透和Telerate一直壟斷的，後者向經紀商和投資界提供實時的新聞與價格信息。當時整個行業都將目標客戶定為企業的IT經理們，他們喜歡標準化的系統，因為可以使他們的工作更簡單。
彭博資訊認為這沒有道理。是那些交易員和分析師，而不是IT經理們每天使企業獲利或虧損。信息的差異意味著盈利機會。當市場表現活躍時，交易員和分析師都必須很快作出決定，每一秒鐘都非常重要。
因此，彭博專門為交易員們設計了一套系統，它的終端易於操作，鍵盤上還標註著熟悉的金融名詞。這套系統還擁有兩個平板顯示器，這樣交易員們就可以看到他們需要的所有信息，而不需要不停地開關無數個窗口。因為交易員們在採取行動前必須分析所掌握的信息，彭博又內置了分析模塊，只需敲擊一個鍵就可以完成。過去，交易員和分析師們不得不把數據下載下來，然後用鉛筆和計算器來進行非常重要的金融計算。現在，使用者可以很快地運行情景分析來計算不同投資的回報率，並且他們還可以進行縱向的歷史數據分析。
通過專注於使用者，彭博資訊還發現了交易員和分析師們生活中的矛盾。他們收入很高，但是卻需要花大量的時間在工作上，沒有時間去花費。彭博發現每天在同一個時候市場都會出現很少交易發生的情況，於是他們決定添加一些信息和購物服務，以豐富交易員的個人生活。交易員們可以通過這些服務購買像鮮花、服裝和珠寶之類的東西，安排旅行計劃，獲得葡萄酒的信息，或者搜索房產信息。
通過將關注的重點由購買者轉移到使用者，彭博資訊創造了一條以往行業中完全沒有的價值曲線。交易員和分析師利用在企業裡的影響力促使IT經理購買彭博的終端。
許多行業都存在這樣的藍海機會。通過質疑目標客戶的傳統定義，企業通常可以發現創造價值的全新方法。佳能也是通過將復印機行業的目標客戶從企業採購者轉到使用者，從而開創了小型台式複印機行業；還有SAP，通過將企業應用軟件行業的客戶重心從部門用戶轉移到企業採購者，從而在實時一體化軟件市場獲得了巨大成功。
你所處行業的購買者都有那些呢？傳統上，整個行業的目標客戶通常是哪一類人群呢？如果你轉變目標客戶群，你如何才能創造新的價值呢？
很少產品或服務會單獨使用。很多情況下，他們的價值會受到別的產品或服務的影響。但是，在大多數的行業中，企業生產的產品或提供的服務都局限於行業範圍內。我們來看看電影院的例子。請保姆和停車的便利性和成本會影響人們對看電影的價值判斷。但是，這些互補性的服務是傳統電影放映行業無法提供的。很少有電影院會去考慮人們請一個嬰兒保姆有多難或多貴。但是實際上他們應該考慮，因為這會影響他們的生意。想像一下，如果一家電影院提供保姆服務會是什麼情況。
在互補產品或服務背後常常隱藏著巨大的價值。關鍵是要弄清楚消費者在選擇產品或服務時需要的整個解決方案是什麼。一個簡單的方法就是考慮一下消費者在使用你們的產品前、使用過程中和使用後會發生些什麼事情。人們在去看電影之前，一般都要先解決保姆和停車的問題。操作系統軟件和應用軟件要和計算機硬件一起使用。在航空業中，旅客在飛行結束後才會需要地面交通，但是旅行中這種服務肯定是必要的。
看看NABI的例子，它是匈牙利一家汽車公司。它將這種思維方式用到了美國價值10億美元的汽車運輸行業。這個行業的主要客戶包括公共交通集團、在主要城鎮提供固定線路公交服務的市屬交通運輸公司。
在行業競爭法則驅使下，汽車公司都通過價格來競爭。造成的後果是，汽車設計過時，交貨時間延遲，質量下降，而且在行業競爭條件下不允許期貨交易。但是對NABI來說，這些都無關緊要。通常城鎮的汽車使用年限平均為12年，在這種情況下，為什麼汽車公司只關注汽車的初始採購價呢？通過這種思維去審視市場，NABI對這個行業有了全新的看法。
NABI發現，對市政當局來說，最重要的成本因素並不是作為行業競爭武器的汽車價格本身，而是汽車購買之後的成本，即汽車在12年使用期限內的維護費用。出事故後的修理，燃料，由於汽車重量因素導致的配件磨損，為防生鏽採取的一些預防性措施，以及其它類似的費用，這些才是市政當局最沉重的負擔。由於對城市空氣質量的要求，公共交通面臨額外的成本支出，儘管這些成本大大高於汽車的初始購置價，但是整個行業一直都忽視了具有互補意義的車輛維護工作，以及車輛的生命週期成本。
NABI意識到，汽車運輸行業不是一定會演變為價格驅動型的行業，而是汽車製造公司自己把它變成這樣的，他們盡可能地以最低價格銷售產品。通過思考所有互補性工作的整體解決方案，NABI造出了以往行業中從來沒有出現過的汽車。通常，汽車都是由鋼鐵製造的，很重，易腐蝕，並且一旦發生事故很難修理，因為整個底盤都需要更換。 NABI採用了玻璃纖維作為汽車的材料，達到了“一石五鳥”的效果。因為完全不會腐蝕，玻璃纖維的車體大大降低了維護成本。因為發生事故或出現凹陷後，玻璃纖維的材質不需要更換整個底盤，它使得維修更快、更省、更容易，只需要將破損的部分切去，然後將新的材料焊接上即可。同時，它超輕的重量（比鋼鐵造的車輕30－35％）更省油，也大大降低了廢氣排放，從而使汽車更環保。另外，重量的減輕，使NABI不僅可以使用更小的發動機，而且還可以使用更少的軸承，從而降低了製造成本，也使車內空間更大。
通過這種方面，NABI創造了一條去行業平均情況完全不同的價值曲線。在圖3－3中，可以看到，通過採用玻璃纖維作為汽車材料，NABI消除或者大大降低了在防止腐蝕、日常維護和汽車燃料方面的成本。結果呢，儘管NABI的汽車初始要價高於行業平均，但是市政當局在汽車上花費的整體成本大大降低。由於廢氣排放量大幅度減少，NABI生產的汽車的環保標準大大高於行業平均水平。而且價格的提高使得NABI可以做一些史無前例的創造，比如具有現代美感的設計和便民設施，包括將車廂地板降低便於上車、增加座位減少站立。這些設計也激發了汽車運輸服務的需求，提高了市政當局的收入。 NABI改變了市政當局審視汽車運輸服務收益和成本的方法。通過降低整個車輛生命週期的成本，NABI為購買者（包括市政當局和乘客）創造了極大的價值。
毫無疑問，市政當局和乘客都非常喜歡這款新車。從1993年引進美國後，NABI已經佔據了20％的市場份額，迅速獲得了市場佔有率、業務增長率和盈利能力的第一位。來自匈牙利的NABI通過開創藍海避免了美國市場的惡性競爭，為所有人營造了多贏局面：它自己、市政當局和市民。它已經獲得了價值超過10億美元的訂單，而且在2002年10月被Economist Intelligence Unit組織評為世界上最成功的30家公司之一。
同樣的，我們來看看英國的茶具市場，這一行業雖然在英國文化中佔有非常重要的地位，但是銷售額幾乎停滯，利潤率不斷下降，直到飛利浦電器公司帶著一套新的茶具進入這個市場，將紅海競爭變成了藍海。從互補性產品和服務的角度進行思考，飛利浦發現，英國人泡茶時遇到的最大問題並不是茶壺，而是與茶壺互補的水，因為他們必須把水放在茶壺裡燒開。問題出在自來水中的碳酸鈣含量。當燒水過程中，碳酸鈣不斷沉積，最後會混入泡好的茶中。冷靜的英國人在喝自己泡的茶時，通常先用一個茶匙把這些令人討厭的碳酸鈣撈出來。對茶具行業來說，水的問題與他們無關，它是另一個行業——自來水行業的問題。
從解決顧客整體方案中的主要問題角度思考，飛利浦把水的問題視為它的一個機會。結果呢，飛利浦發明了一個新的茶壺，茶壺口有一個過濾器，在倒水的時候能夠有效地過濾碳酸鈣。這樣，英國人在喝自己泡的茶時，就不會在茶水中看到漂浮的碳酸鈣雜質了。人們紛紛將舊茶壺換成帶過濾嘴的新茶壺，這個行業又進入了高速增長時期。
還有很多其它的公司遵循這種思路創造了藍海。 Borders和B&N超市將他們提供的服務範圍進行重新定位，由單純的賣圖書轉變為提供閱讀和智力探險的樂趣，通過在店裡增加舒服的長沙發、有學識的店員和咖啡屋，營造了一個閱讀和學習的良好氛圍。在不到6年的時間裡，Borders和B&N就成為美國最大的兩家連鎖書店，兩者共擁有超過1070家店面。 Virgin Entertainment的大型超市同時提供CD、影碟、電腦遊戲、音響設備，以滿足顧客的所有娛樂要求。 Dyson設計的吸塵器不需要更換紙袋，從而減少了成本和麻煩。 Zeneca建立的Salick癌症中心將癌症病人需要的各種治理服務都放到一起，避免病人要從一個地方跑到另一個地方、為每一種檢查單獨預約的麻煩。
你們企業的產品或服務的使用背景是什麼？在產品或服務的使用前、使用中、使用後都會發生什麼事情？你能找到客戶的煩惱嗎？你們企業怎麼樣能夠通過提供互補性的產品或服務消除這些煩惱呢？
行業競爭不僅在產品或服務的範圍上趨同，而且在兩個基本的訴求上也很類似。一些行業主要通過價格和功能來競爭，關注的是給客戶帶來的效用，他們的訴求是功能性的；其它一些行業主要以客戶感覺為競爭手段，他們的訴求是情感性的。
但是，大多數的產品或服務的訴求並不是一定非此即彼。相反，它是企業競爭方式的結果，企業的競爭方式會在無意中培育客戶的預期，這種影響具有不斷加強的效果。隨著時間的推移，功能導向型行業會變得越來越注重功能；情感導向型行業會變得越來越注重情感。因為這個，我們就不難理解為什麼市場調查很少會找到吸引客戶的新因素。行業實際上在訓練顧客應該期待什麼，當接受調查的時候只是簡單反饋回來，通常與企業預想的差不多。
當企業願意挑戰行業中已經存在的功能或情感訴求時，常常會發現新的市場機會。我們發現了兩種普遍模式。情感導向型的行業會提供很多多餘的產品或服務，只是提高了價格但對功能沒有幫助。去掉這些多餘的東西，就會創造一個簡單、低價、低成本的業務模式，從而受到客戶歡迎。反過來，功能導向型行業可以通過添加一些情感因素使產品獲得新生，刺激新的需求。
兩個有名的例子是斯沃奇和Body Shop。斯沃奇把一個功能導向型的低價表市場轉變為一個情感導向型的行業；相反，Body Shop則把一個情感導向型的化妝品行業轉變為一個功能導向型的、注重價值的化妝品店。另外，我們還可以看看QB美髮店的例子。 QB店在日本理髮行業創造了一個藍海市場，並藉此在整個亞洲迅速成長。 QB美髮店成立於1996年，由一家店面發展到2003年的200多家。顧客數量從1996年的5.7万迅速上升到2002年的350萬。它的業務已經擴展到新加坡和馬來西亞，計劃到2013年在亞洲開設超過1000家店。
QB美髮店藍海戰略的核心在於將亞洲美髮行業從一個情感導向型行業轉變成高度功能導向型行業。在日本，成年男子理髮通常要1個小時左右。為什麼呢？理髮的過程中包含了一系列活動，使得理髮變成了一種儀式。在這過程中，要用許多熱毛巾，有人會幫你按摩肩膀，顧客可以喝點茶和咖啡，理髮師也按照一定的儀式進行，包括對頭髮和皮膚進行特別護理，如吹乾和剔鬍鬚。結果造成理髮的時間在總的時間中只是很少一部分。而且，這些過程也造成了顧客排隊的現象。理髮的價格在3000－5000日元之間（27－45美元）。
QB美髮店改變了這一切。它意識到，許多人，特別是職業人士，不願意花一個小時在理髮上。因此，QB美髮店去掉了那些情感性的因素，如熱毛巾、按摩肩膀、茶和咖啡。它還大大地簡化了對頭髮的特殊護理，專注於最基本的理髮過程。然後，QB美髮店採取了進一步舉措，去掉了毫時較長的傳統洗吹過程，引入了“空氣清洗系統”，每次剪完頭髮，理髮師只需將頭頂的一個軟管拉下即可完成清洗。這一方法要更快和更好，也不需要把顧客的頭髮弄濕。這些變革將理髮的時間由原來的1個小時縮短到10分鐘。而且，在每一間美髮店門口都有一個交通燈系統，向顧客指示是否有空位。這種方法消除了等候時間的不確定性，也不需要接待員了。
通過這種方法，QB美容店將理髮的價格降到了1000日元（9美元），同時將每個理髮師每個小時實現的收入提高了50％，而每個理髮師分攤的的人力成本和營業面積都降低了。 QB美髮店創造了這一衛生標準更好的“無多餘”理髮服務。它不僅為每個顧客提供一套衛生設施，而且還實行一次性原則，即每個客戶使用一套新的毛巾和梳子。其藍海戰略具體見圖3－4。
全球第三大水泥生產商Cemex也用這種方法創造了一個藍海，不過它的做法剛好相反，將行業由功能主導型轉變為情感主導型。在墨西哥，以零售包裝形式出售給普通自己動手愛好者的水泥超過了全部水泥市場的85％ 。但是，這個市場看起來並不具備吸引力。非客戶的數量遠遠大於客戶的數量。儘管大多數貧窮的家庭都擁有自己的土地，而且水泥也是作為一種廉價的建築材料，但是在很長的一段時間裡，墨西哥人都住得比較擁擠。很少家庭會去擴建，即使那些選擇了擴建的家庭通常也要花4－7年才能新建一間屋。為什麼會這樣呢？墨西哥家庭的大多數餘錢都花在了鄉村節日、女孩15歲成年儀式、洗禮和婚禮上了。多花點錢在這些重要的事件上會讓人在社區內很有面子，如果不這樣做就會被認為傲慢和無禮。
所以，儘管擁有一間水泥造的房子是許多墨西哥窮人的夢想，但是大多數人都沒有足夠和連續的儲蓄去購買建築材料。 Cemex相信，如果能夠釋放這部分潛在的需求，保守估計每年的市場價值在5－6億美元。
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1998年，Cemex提供了解決這個難題的辦法，它推出了Patrimonio Hoy計劃，從而把水泥從功能性產品轉變為夢想的禮物。當人們購買水泥後，他們就準備建造充滿愛的房子，一家人可以在裡面分享歡樂與幸福，還有什麼禮物比這更好呢？ Patrimonio Hoy計劃的基礎是墨西哥傳統的互助系統（tandas），它是一種傳統的社區儲蓄計劃。在tandas裡面，比如說有10個人，每個星期每人交100比索，連續10個星期。在第一個星期裡，大家抽籤決定誰將在10個星期內每次得到這1000比索（93美元）。每個參與者都只有一次獲得這1000比索的機會，但一旦他們獲得這個機會，他們就有了一大筆錢可以用於大筆的支出。
在傳統的tandas裡面，幸運的家庭通常都把這筆錢用於節日或宗教活動，比如洗禮和婚禮。但是，在Patrimonio Hoy裡面，幸運的家庭將把這筆錢指定用於購買水泥興建新的房子。你可以把它看作某種形式的婚禮登記，只不過Cemex給予的不是諸如銀器之類的婚禮禮品，而且把水泥當作一種愛的禮物。
Cemex組建的Patrimonio Hoy建材俱樂部由大約70人的小組構成，每個人平均每個星期交納120比索，一直持續70個星期。但是每個星期的幸運者並不是得到現金，而且得到等值的建築材料用於修建一間新的房子。幸運者還可以獲得Cemex提供的送貨上門、建房課程和全程的專業技術服務。
在其它競爭者都在賣成袋的水泥時，Cemex卻是在銷售夢想，它的業務模式還包含了融資方式創新和建築方面的訣竅。 Cemex還更進一步，當一間房子竣工時，在小鎮上舉行一個小小的節日，從而強化了這個計劃帶給人們的幸福感。
自從公司推出這項附帶融資和技術服務的情感導向型Cemex水泥計劃，需求迅速增長。選擇建造新房子的家庭增加了20％，而且很多人計劃修建的房子比原來要多2－3間。在一個以價格競爭為主的低成長行業，Cemex獲得了每月15％的增長率，而且可以以更高的價格賣水泥（約高3.5比索）。到目前為止，Cemex讓自助建房者的水泥消費量增長了2倍，從每4年2300磅提高到每15個月2300磅。由於通過互助計劃賣出的水泥具有可預測性，這使得Cemex的成本下降，因為存貨成本降低、生產流程更暢順、資金成本降低。而社會壓力的存在使得互助計劃很少出現違約的情形。總的來說，Cemex創造了一個情感型的藍海水泥市場，以更低的成本實現了差異化。
同樣，在大受歡迎的偉哥的幫助下，輝瑞製藥將關注點從藥物治療轉移到生活質量改善。還有星巴克，它將純粹的咖啡銷售轉變為一種帶有情感的氛圍，消費者可以在裡面盡情享受咖啡。
在一些服務行業，人們正在用這種藍海戰略，只不過是將情感導向轉變為功能導向。注重關係培養的行業，如保險業、銀行業和投資業，非常依賴於經紀人和客戶之間的緊密關係。他們在需求變革。比如，英國的一家保險公司，Direct Line集團，就取消了傳統的經紀人。它認為，如果公司把工作做好，比如迅速完成理賠和取消複雜的表格，客戶並不需要傳統經紀人給予人的那種情感上的舒適感。因此，Direct Line沒有用經紀人和區域辦公室，而是利用信息技術提高理賠的處理效率，並且將節省的成本返還給客戶，為他們提供更優惠的保險費率。在美國，投資界的Vanguad集團（指數基金）和嘉信理財（經紀服務）都在做同樣的事情，將以往建立在個人關係上的情感主導型業務模式轉變為業績好、成本低的功能導向型業務模式，從而開創藍海。
你的企業所在的行業是功能導向型還是情感導向型？如果你的企業選擇的是情感訴求模式，那麼你能否剔除一些不必要的因素使其成為功能導向型呢？如果你的企業選擇的是功能型訴求，那麼你能否添加一些因素進去使其成為情感導向型呢？
在所有的行業中，企業的經營都會受到外部趨勢變化的影響。看看互聯網迅速崛起和全球環保運動的興起的例子。如果企業能夠正確預測到這些趨勢，就可能會找到藍海市場機會。
當事件發生後，多數企業都只會逐漸適應，甚至是被動的接受。不管是新技術的出現，還是政策的變化，企業經營者通常比較注重預測趨勢本身。也就是說，他們通常關心技術會朝哪個方向演變，如何應用，能否大規模應用。他們根據技術發展的趨勢來調整自己行動的步伐。
但是，藍海戰略主要並不來源於預測趨勢本身。相反，他們來自深入分析這一趨勢會如何影響客戶價值和企業的業務模式。通過放眼未來，即從關注市場現在的價值轉到未來的價值，企業經營者可以主動調整，搶先找到新的藍海。這種方法可能比前面討論的方法難一些，但是它的思維方式還是類似的。我們不是說要預言未來，這是不可能的。我們是說要從目前可以觀察到的趨勢中獲得遠見。
在預測未來趨勢的時候，有三個原則非常重要。為了形成藍海戰略，這些趨勢必須對企業的業務有決定性作用、必須不可逆、必須具有清晰的路線。在任何一個時間點上，都可以看到很多趨勢，比如，技術的淘汰、新的生活方式的誕生、法律或社會環境的改變。但是，通常只有一兩個趨勢對某個特定的行業產生重大影響。並且有時候可能只會看到趨勢或重大事件，但是無法預測發展方向。
比如，1998年的亞洲金融危機，大家都看到了這個重要的事件肯定會對金融服務業產生重大影響。但是，要想預測事態的發展方向卻不大可能，因此如果一個企業將一個藍海戰略建立在這樣的假設之上是非常冒險的。相反，歐元發展的軌跡是非常明確的，它已經取代了歐元區國家的多種貨幣。這對金融服務業是一個重大的、不可逆的和發展的趨勢，隨著歐盟的不斷擴容，企業可以考慮從中挖掘藍海戰略機會。
發現了這樣一種趨勢之後，接下來你就可以放眼未來，思考一下如果這個趨勢按照其邏輯發展下去，市場會變成什麼樣。通過這樣一種思維方式來考慮，你就會知道如果要找到藍海戰略，目前你需要作什麼變革。
比如，從20世紀90年代末開始，非法共享音樂的行為氾濫，蘋果公司看到了這個趨勢。諸如Napster、Kazaa和LimeWire等音樂共享計劃在互聯網上創造了一個音樂愛好者的網絡，他們可以在全球範圍內自由但非法地共享音樂。到2003年底，通過這種非法方式傳播的音樂文件平均每個月超過200萬首。儘管音樂製作業努力打擊這種非法拷貝CD的行為，但是非法的數碼音樂下載行為屢禁不止。
由於技術上允許每個人自由地下載數碼音樂，而不需要支付19美元買一張普通的CD，因而數碼音樂流行趨勢非常明顯。用於播放數碼音樂的MP3播放器，比如廣受歡迎的蘋果iPod，需求不斷上升，從一個側面反應了這種趨勢。順應這個重要的潮流，蘋果公司在2003年開設了iTunes網上音樂商店。
通過與5大主要音樂製作公司，寶麗金、百代、索尼、環球和華納，簽訂協議，iTunes在網上提供合法的、便利的、一站式的音樂下載服務。在iTunes上，顧客可以自由瀏覽多達20萬首歌曲，免費聽30秒鐘的樣板，單獨下載一首歌要99美分，一張專輯的價格為9.99美元。通過允許顧客單獨購買一首歌曲，並且非常合理地進行策略性定價，iTunes打破了困擾顧客的一個重要因素：當他們只想要其中一首或兩首歌時，卻不得不把整張CD買下來。
iTunes還提供了免費的重下載服務，在保證音樂質量的同時，為顧客提供便利的瀏覽、搜索功能。在非法下載音樂的時候，你必須首先搜索歌曲、專輯或演唱者。如果你要找到整張專輯，你還必須知道每首歌的名字和他們的順序。通常，要想在一個地方下載到整張專輯是非常困難的。音樂的質量通常也比較差，因為人們在復制CD音樂的時候為了節省空間採用了較高的壓縮比。而且能夠找到的許多歌曲都很陳舊，所以理論上你可以在網上免費找到成千上萬的歌曲，但范圍是有限的。
相反，蘋果提供的搜索和瀏覽功能公認為是業界最棒的。而且，iTunes的音樂編輯們還將原本在唱片店裡才會有的一些附加功能引進來，包括最佳髮型樂隊、最佳愛情歌曲、員工至愛、名人推薦和歌曲排行榜。 iTunes的音效質量也是最高，因為他們採用了AAC的格式，它比MP3的質量高，即使是那些採用較高采樣比率的MP3。
顧客被iTunes吸引過來了，而唱片公司和藝術家們也都獲利。在iTunes上，顧客每下載一首歌，他們可以獲得價格的65％，通過這種方式他們終於可以從數碼下載的狂潮中盈利了。另外，蘋果還採取了一些措施保護唱片公司的版權，對習慣了後Napster時代免費下載音樂的客戶來說，這增加了不便，但這對行業發展有利。 iTunes允許用戶將歌曲錄製到iPod和CD上，但最多不超過7次，這對音樂愛好者來說綽綽有餘，但又不會造成盜版問題。
目前，iTunes音樂商店提供的歌曲超過70萬首，第一年就賣出了7000萬首歌，用戶平均每個星期下載的歌曲超過250萬首。通過尼爾森諮詢公司的NetRatings估計，iTunes音樂商店已經佔領了合法音樂下載服務市場70％的份額。蘋果的iTunes打開了數碼音樂的藍海市場，而且也為已經非常暢銷的iPod播放器提供了新的優勢。隨著其它網上音樂商店的進入，蘋果面臨著新的挑戰，蘋果將繼續關注大眾市場的發展，而不是僅僅將眼光放在高端市場。
同樣地，思科公司通過思考趨勢而創造了一個新的市場機會。這個想法來源這樣一個重大的、不可逆的發展趨勢：對數據高速傳輸的需求在不斷上升。思科首先審視現狀，它發現，隨著互聯網用戶的快速增長（每一百天增加一倍）和其它一些因素，人們對高速數據傳輸服務的需求不斷上升，而低速的數據傳輸和不兼容的電腦網絡阻礙了這一發展。因此，思科預計到問題會變得越來越嚴重。思科設計了路由器、網絡開關和其它網絡設備，為客戶創造重要價值，在無縫網絡環境中提供快速的數據傳輸。因此，思科的遠見無論在技術還是在價值創造上都同樣重要。目前，超過80％的網絡傳輸都是採用思科的產品，在這個新市場裡，思科的毛利潤率為60％。
還有許多其它的公司在使用這種方式開創藍海市場。 CNN看到了全球化的趨勢，首創了全球24小時實時新聞網絡。 HBO看到越來越多的城市成功女性在為愛情和婚姻大事掙扎，於是推出了大受歡迎的電視系列劇“Sex and the City”。
什麼趨勢將很可能影響你的行業、不可逆、具有清晰的發展方向？這些趨勢將如何影響你的行業？這些都弄清楚之後，那麼你怎麼樣才能從中挖掘客戶價值呢？
通過超越傳統競爭範圍的思維，你可以找到打破常規的戰略行動，重新構築市場邊界，開創藍海市場。發現和開創藍海市場機會的過程不是預測和占卜行業趨勢，也不是試驗企業經營者偶然想到的一些瘋狂的新業務的試錯過程。相反，它是企業經營者以一種全新的方式重新構建市場狀況的有序過程。通過重新構建現有的行業和市場邊界，他們就可以將企業從打破頭的紅海競爭中解脫出來。圖3－5對“六方式分析框架”作了一個小結。
現在，我們就可以通過這六種方式開始企業的戰略策劃過程。接下去，我們來看看你如何重構戰略策劃過程，將重心放在主要方面，並且運用這些思維方式來製定你自己的藍海戰略。